Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала организации

 Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
     высшего образования
     «Уфимский государственный нефтяной технический университет»
Институт экономики и сервиса
Кафедра «Экономика и менеджмент»


                                                                            К ЗАЩИТЕ ДОПУЩЕНА
Зав. каф. ЭМ проф., д-р экон. наук
_________________ Маликов Р.И.
      
                                                 
      
     МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ МАЛОГО БИЗНЕСА (НА ПРИМЕРЕ ООО «ОЗНА-ОКТЯБРЬСКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»)
     
     
     Выпускная квалификационная работа
     (бакалаврская работа)
     по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»
     профиль «Управление малым бизнесом»
     
     
Студент группы БМУпсз-14-01                                                              Р.Ф. Гумерова

Руководитель, доцент, канд. экон. наук                                                 И.Н. Николаева

Нормоконтролер                                                                                       Н.У. Ибрагимова      
     
     УФА – 2017
РЕФЕРАТ
      
     Бакалаврская работа
     КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: МОТИВАЦИЯ, СТИМУЛИРОВАНИЕ, ПОТРЕБНОСТИ, УПРАВЛЕНИЕ, ПЕРСОНАЛ, СИСТЕМА МОТИВАЦИИ, ТРУДОВАЯ СРЕДА
     Выпускная квалификационная работа состоит из 3 глав, 42 таблиц и 2 иллюстраций.
     Объект исследования: ООО «ОЗНА-Механический завод».
     Предмет исследования - система мотивации и стимулирования на ООО «ОЗНА-ОМЗ».
     Метод или методологи проведения работы: использовались методы как эмпирического  исследования: сравнительно-сопоставительный, наблюдение, так и используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования: абстрагирование, анализ, синтез и дедукция. 
     Цель работы: изучение сущности и методики построения мотивации персонала предприятия.
     Результаты работы: теоретическая значимость проведенного исследования состоит в обобщении научного знания по данной проблеме.
     Практическая значимость результатов работы: результаты могут быть использованы для совершенствования управления системой мотивации труда на предприятии в современных условиях.
     Дополнительная информация: были использованы нормативно - правовые акты, финансовая и бухгалтерская отчетность ООО «ОЗНА-ОМЗ», а также научные труды,  статьи ведущих отечественных и зарубежных ученых – экономистов и менеджеров.
     


СОДЕРЖАНИЕ
     
Введение…………………………………………………………………………...…..
5
1 Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала организации……………………………………………………………………...

7
   1.1 Роль и значение мотивации персонала…………………………………........
7
   1.2 Особенности мотивации на малых предприятиях………………………….
11
   1.3 Теоретические основы стимулирования персонала………………………...
16
2  Анализ социально-экономического состояния ООО «ОЗНА-Октябрьский механический завод»………………..…………………………………………….

25
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «ОЗНА-Октябрьский механический завод»……………………………………………………………...

25
2.2 Анализ конкурентоспособности ООО «ОЗНА-ОМЗ»……………………...
29
2.3 Управленческий анализ деятельности ООО «ОЗНА-ОМЗ»……….………
 38
2.4 Финансовый анализ ООО «ОЗНА-ОМЗ»……………………………………
2.5 Анализ мотивации и стимулирования на предприятии ООО «ОЗНА-Октябрьский механический завод»……………………………………………...
45

57
3 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала в ООО «ОЗНА-Октябрьский механический завод»……………………………………………………………………………..


67
3.1 Мероприятия по повышению эффективности системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ОЗНА-Октябрьский механический завод»………………………………………………………………………………


67
3.2 Обоснование экономической эффективности мероприятий………………
74
Заключение………………………………………………………………………….....
80
Список использованных источников………………………………………………..
83
Приложения

     

  
ВВЕДЕНИЕ
      
     В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
     Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация – это и послужило актуальностью проведенной работы.
     Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такое понимание мотивационного процесса приводит к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Ранее, это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную сторону личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
     Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
     Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.
     Целью работы является изучение сущности и методики построения мотивации персонала предприятия.
     Объектом исследования выпускной квалификационной работы является предприятие ООО «ОЗНА-Октябрьский механический завод».
     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
   ­ провести анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и динамики основных технико-экономических показателей за 2014-2016 годы;
   ­ оценить действующую систему мотивации персонала на предприятии;
   ­ на основании проведенных исследований выдвинуть направление совершенствования системы мотивации персонала.
     Только детальное изучение и оценка системы мотивации персонала на предприятии позволит выявить направления по ее совершенствованию и дать экономическое обоснование последующих предложений.
     В процессе написания бакалаврской работы использовались работы отечественных и зарубежных экономистов и менеджеров, учебники и бухгалтерские документы. 
     Основными источниками практического материала, используемого при написании работы являются отчетные данные, методические разработки, плановые расчеты по вопросам системы мотивации персонала и путей ее совершенствования.

1 Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала организации
     
     1.1 Роль и значение мотивации персонала
     
     Менеджмент, или управление предприятием, - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.
     Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в нашей стране несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости ее существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:
   ­ создание философии управления персоналом;
   ­ создание совершенных служб управления персоналом;
   ­ применение новых технологий в управлении персоналом;
   ­ создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности. [3, с. 142].
     Философия управления персоналом – это формирование поведения работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особое значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.
     В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирования и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
     Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели больше изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты в этой сфере обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических.  Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменились выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.
     В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. [3, с. 152].
     Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.
     Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
     Мотив – это побуждение человека к действию, направленное на достижение результата (цели).
     Цель – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремиться человек.
     Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.1.
     
      
      
      
     
      


     Рисунок. 1.1 – Схема протекания мотивированного процесса
     
     Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. 
     Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов – способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
     Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении. [3, с. 159].
     В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.
     Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:
   ­ высокая текучесть кадров;
   ­ высокая конфликтность;
   ­ низкий уровень исполнительской дисциплины;
   ­ некачественный труд (брак);
   ­ нерациональность мотивов поведения исполнителей;
   ­ слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
   ­ халатное отношение к труду;
   ­ отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
   ­ проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы;
   ­ низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
   ­ низкий уровень межличностных коммуникаций;
   ­ сбои в производственном процессе;
   ­ проблемы при создании согласованной команды;
   ­ слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
   ­ противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;
   ­ низкая эффективность методов нормативного описания труда;
   ­ неудовлетворенность работой сотрудников;
   ­ низкий профессиональный уровень персонала;
   ­ безынициативность сотрудников;
   ­ деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
   ­ неудовлетворительный морально психологический климат;
   ­ недостаточное оснащение рабочих мест;
   ­ организационная неразбериха;
   ­ недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
   ­ неразвитость соцкультбыта предприятия;
   ­ нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
   ­ несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;
   ­ низкий моральный дух в коллективе;
   ­ проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.
     Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. [11, с. 201].
     
  1.2 Особенности мотивации на малых предприятиях
     
     Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.
     a) Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.
     б) Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.
     в) Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.
     г) Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.
     д) Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.
     е) Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
     ж) Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.
     и) Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.
     к) Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.
     Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих: место работы находится недалеко от дома, работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов, тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы, достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются, у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста, работники могут принимать участие в процессе принятия решений, заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях, малые предприятия не ограничены многочисленными правилами, участие в доходах предприятия, работники могут стать акционерами или партнера. [16, с. 329].
     Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом. Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.
     Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.
     Обратная связь обеспечит на предприятии:
     ­ нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
     ­ отсутствие слухов и жалоб;
     ­ сплоченность коллектива, доверительность отношений;
     ­ оперативность в решении проблем персонала.
     Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:
     ­ беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;
     ­ создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;
     ­ доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
     ­ ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.
     Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:
     ­ заработная плата – работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;
     ­ условия труда – работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;
     ­ социальные возможности – предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;
     ­ предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).
     Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии. 
     Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации «…работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т.д.». 
     Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка. [16, с. 357].
     
     1.3 Теоретические основы стимулирования персонала
     
     В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
     Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.
     Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. [1, с. 44].
     Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. 
     Теория Маслоу выделяет пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру: потребности в самоутверждении; потребности в уважении; социальные потребности; потребности самосохранении; физиологические потребности.
     Теория Макклелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.
     Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.
      Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера – Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).
     На формирование потребностей влияют следующие факторы: пол; возраст; профессия; семейное положение; экономическая ситуация; политическая ситуация; уровень образования; воспитание; социальная принадлежность.
     Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат). [11, с. 203].
     Между тем, жизнь не стоит на месте и «… тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает». Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.
     Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.
     Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении. [5, с. 117].
     Особого внимания заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.
     Все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива. [5, с. 121].
     В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования.
     Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие.
     Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 3,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 1.1).
     
Таблица 1.1 – Оценка. факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом»
Причина
Оценка по 5-балльной шкале
1
2
Оклад
4,25
Индивидуальная надбавка
3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы
3,53
Кредиты
3,53
% от продаж
3,50
Продолжение таблицы 1.1
1
2
Медицинское страхование
3,48
Квартальные 
3,28
Обучение
3,20
Материальная помощь
3,09
Оплаченные обеды
3,06
Оплата временной нетрудоспособности
3,02
Пособие по беременности и родам
2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет
2,81
Автомобиль
2,56
Мобильные телефоны
2,09
     
     Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы представлены в таблице 1.2
     
Таблица 1.2 – Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы 
Причина
Оценка по 5-балльной шкале
1
2
Бесконтрольность 
3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды 
3,36
Недостаток средств существования
3,10
Подверженность всех людей к искушению
2,88
Обида на компанию
2,39
     
     Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются: 
   ­ Нарушение негласного контракта; 
   ­ Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
   ­ Игнорирование идей и инициативы; 
   ­ Отсутствие чувства причастности к компании;
   ­ Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и
профессионального роста; 
   ­ Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; 
   ­ Отсутствие изменений в статусе сотрудника. 
     Особо внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников. 
     Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы: 
      * Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий. 
      * Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше. 
      * Игнорирование идей и инициативы. Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «перво.......................