Теоретические и методологические основы анализа эффективности системы управления персоналом

     ОГЛАВЛЕНИЕ
     
Введение	3
1. Теоретические и методологические основы анализа эффективности системы управления персоналом	5
1.1. Понятие, сущность, структура персонала предприятия	5
1.2. Цели и задачи системы управления персоналом (СУП)	7
1.3. Теоретические и методические основы расчета эффективности системы управления персоналом предприятия	10
2 Анализ, оценка и совершенствование эффективности системы управления персоналом ООО «ВЕСТА-93»	13
2.1 Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия ООО «ВЕСТА-93»	13
2.2. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом	16
2.3. Разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом ООО «ВЕСТА-93» в отдельных направлениях	22
Заключение	30
Список использованных источников	33
Приложения	35


     

ВВЕДЕНИЕ
     
     Актуальность проблемы эффективности использования персонала в организации обусловлена тем, что эффективности использование положительно влияет на производительность труда, на сокращение издержек, позволяет рационально запланировать численность персонала, а также способствует улучшению социально-трудового самочувствия работников. Таким образом, эффективное использование персонала важно как с экономической, так и с социально-трудовой точки зрения. 
     Проблема повышения эффективности системы управления персоналом в компании, по данным которой выполняется работа, наиболее актуальна для большинства предприятий малого бизнеса России. Это объясняется тем, что в сфере малого бизнеса не всегда возможно применить развернутые системы управления, разработанные на крупных корпорациях с их огромными финансовыми потоками, людскими резервами и запасом прочности по всем параметрам, приходится их подстраивать, где-то сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив, где нет иерархии подчинения, удивляющего своими масштабами производственного процесса, большого числа подразделений и бюджета для достижения конечной цели – увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.
     Объектом исследования является система управления персонал предприятия.
     Предметом исследования является исследование и анализ эффективности системы управления персоналом ООО «ВЕСТА-93».
     Целью данной курсовой является анализ эффективности системы управления персоналом ООО «ВЕСТА-93» и разработки мероприятий по её совершенствованию на основе персонала ой стратегии. 
     В соответствии с целью определены задачи исследования:
* Изучить теоретические основы исследование состава и структуры персонала;
* Дать краткую характеристику ООО «ВЕСТА-93»;
* Проанализировать эффективность системы управления персоналом;
* Дать рекомендации по совершенствованию оперативного персонала ого планирования;
* Проанализировать законодательство, регулирующее деятельность организации;
* Изучить предложения по сове в ООО «ВЕСТА-93».
* Разработать предложений по совершенствованию системы персонала ого планирования в рамках персонала ой стратегии организации.
* Разработать предложений по совершенствованию отдельных направлений персонала ого планирования
     Методы исследования. В курсовой работе применяются такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия и некоторые другие.
     Эмпирическую базу исследования составили результаты анализа теоретических работ по менеджменту и управлению. 
     Структура исследования. Данная работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы.
     
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
     1.1. Понятие, сущность, структура персонала предприятия
     
     Труд — это «целесообразная деятельность людей, направленная на создание материальных и культурных ценностей. Труд есть основа и непременное условие жизнедеятельности людей. Воздействуя на окружающую природную среду, изменяя и приспосабливая ее к своим потребностям, люди не только обеспечивают свое существование, но и создают условия для развития и прогресса общества» [3, с. 58].
     Трудовые ресурсы - это трудоспособная часть населения в соответствии с законодательством. Это примерно половина населения страны, хотя по определенным регионам эта величина может быть различной. 
     Персонал - это соответствующим образом подготовленная часть трудовых ресурсов. Каждая отрасль имеет свои персонал. Персонал пищевой промышленности, пищевики, составляют важную часть персонала национальной экономики. 
     Трудовые ресурсы отраслей пищевой промышленности составляют примерно семь процентов трудовых ресурсов всей промышленности. 
     Трудовые ресурсы - это и рабочая сила, и предпринимательские элементы, умеющие организовать дело и рисковать, отвечать за результаты своего дела. Как правило же, трудовые ресурсы отождествляются с рабочей силой, что не совсем правильно. 
     Труд, а значит трудовые ресурсы, представляют непременный, важнейший элемент производства. Без наличия трудовых ресурсов немыслимо никакое производство. Но, разумеется, не только этим определяется народнохозяйственная значимость трудовых ресурсов. Из экономической теории известно, что труд является наиболее активным элементом производства, позволяющим эффективно использовать и два остальных составляющих производства – средства труда и предметы труда. 
     Значение повышения эффективности «использования трудовых ресурсов заключается в том, что без этого национальная экономика, все её отрасли, в том числе и пищевая промышленность не может функционировать конкурентоспособно. Ведь по эффективности использования трудовых ресурсов, по показателю производительности труда Россия отстает от развитых стран существенно. В России труд сравнительно малопродуктивный и соответственно малооплачиваемый. Таким образом, резервы повышения эффективности использования трудовых ресурсов в стране громадны и надо как можно быстрее реализовать их. Народнохозяйственный эффект повышения производительности труда значительный. Даже прирост производительности труда лишь на один процент обеспечивает увеличение объема производства продукции в народном хозяйстве на многие миллиарды рублей. С дальнейшим динамичным развитием экономики значение повышения эффективности использования трудовых ресурсов будет возрастать адекватно. Именно это во многом определит конкурентоспособное функционирование национальной экономики и всех её отраслей» [11, с. 325].
     Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще используют термины «персонал» и «персонал».
     Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. В зависимости от выполняемых ими функций персонал предприятия делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные; руководители; специалисты; служащие. Перечисленные работники образуют (на производственных предприятиях) промышленно-производственный персонал (ППП).
     Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.
     Профессии - это «совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства» [16, с. 578].
     Специальность - это вид деятельности в пределах данной профессии, которая имеет специфические особенности и требует от работников специальных знаний и навыков.
     Специалисты - это «работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д» [17, с. 361].
     Служащие -- это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д.
     Квалификация — это совокупность знаний и практически навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.
     По уровню квалификации рабочих можно разделить: на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.
     
     1.2. Цели и задачи системы управления персоналом (СУП)
     
     Управление людьми всегда преследует определенные цели. Цель – это идеальный мыслительный образ результата деятельности. 
     Главная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью интеллектуальных ресурсов организации, ее человеческого капитала. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой цели реализуется ряд локальных целей-средств. Дерево целей менеджмента персонала включает целый ряд уровней.
     Цель управления персоналом отражает желаемое состояние системы управления и должна соответствовать ряду требований:
     быть нагруженной, но выполнимой, достижимой;
     не противоречить объективным законам развития природы и общества;
     быть согласованной по срокам, ресурсам и исполнителям;
     обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития;
     определяться однозначно и быть понятой исполнителям.
     Все эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе целеполагания, т.е. при их формировании и постановке. Постановка целей должна осуществляться путем определения конкретных параметров, в частности предмета достижения цели, единицы измерения, количества (качества) и времени.
     На уровне предприятия (организации) определяется производственно-коммерческие, экономические, научно-технические и социальные цели.
     Производственно-коммерческие цели обусловлены производством и реализацией необходимой обществу продукции (услуг).
     Экономические цели в условиях рыночной экономики связаны с получением прибыли от результатов хозяйственной деятельности.
     Научно-технические цели требуют внедрения достижений науки и техники в производство и обеспечения определенного уровня качества продукции, т.е. как минимум соответствия установленным стандартам.
     Социальные цели – это цели связанные с управлением персоналом. Эти цели можно разделить на четыре группы, каждая из которых включает в себя подцели.
     Управление по целям улучшает мотивацию трудовой деятельности, способствует взаимопониманию руководителей и подчиненных, повышает эффективность деятельности. Тем не менее, оно сталкивается с определенными проблемами. В частности, кадровая политика призвана обеспечить баланс экономических и социальных целей организации. Экономические цели организации требуют максимизации прибыли и минимизации затрат. Однако достижение этих целей невозможно без решения социальных задач, т.е. учета потребностей, интересов и требований работников к предприятию (организации), которые связаны с определенными затратами.
     Важнейшими задачами системы управления персоналом являются:
* помощь фирме в достижении её целей;
* эффективное использование мастерства и способностей персонала;
* обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
* повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
* совершенствование мотивационных систем персонала;
* сохранение благоприятного морального климата;
* развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;
* управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;
* планирование карьеры — продвижение по службе;
* совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со всеми работниками;
* обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной фирме.
     Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах; разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации, переподготовка и др.
     
     1.3. Теоретические и методические основы расчета эффективности системы управления персоналом предприятия
     
     Подход к определению критерия «эффективности управления персоналом» с позиций эффективности нам представляется наиболее убедительным и плодотворным. Однако, до того, как определять критерии для оценки эффективности СУП необходимо установить цель и задачу оценивания, далее обосновать тот перечень критериев, который для принятия решения. Может показаться, что набор критериев «естественным образом» [8, с. 17] при постановке каждой задачи недостаточен, отсюда предложим алгоритм выбора набора критериев оценки системы управления персоналом предприятия (рис. 1.1, Приложение 1). 
     Исходя из алгоритма следует, что установление перечня критериев оценивания осуществляется в рамках циклического процесса, где существует обратная связь, включает в себя следующие аспекты: установление организационных характеристик системы управления персоналом; постановка целей и задач процесса оценки; обоснование набора критериев, которые необходимы для решения задачи оценивания; варьирование итоговых показателей работы СУП в соответствии с задачами и нахождение значений характеристик звеньев, выявление направлений развития и совершенствования системы управления персоналом.
     Современный период в развитии теории эффективности обладает определенными характеристиками, которые отражаются в разработке ее динамического аспекта. Приростные показатели эффективности предприятия и являются результатом управления персоналом по той причине, что процессы управления персоналом опережают производство, и текущий уровень производства – это результат воздействий прошлого периода. Посредством управляющих воздействий система управления персоналом осуществляется посредством перехода производства из одного его состояния в другое, и оценить эффективность этого преобразования представляется возможным исключительно по приращению конечных результатов, т.е. данные результаты позволяют охарактеризовать и оценить процессы развития.
     Таким образом, эффективность управления персоналом должна отражать повышение эффективности предприятия в целом как результат воздействия управления персоналом при определенной величине затрат на систему управления персоналом.
     В качестве компонентов экономической эффективности системы управления персоналом существуют следующие аспекты: 
     1) соотношение результатов работы и издержек на персонал, которые рассматриваются с позиции поставленных целей;
     2) компоненты, которые отражают вклад персонала в долгосрочное развитие организации. 
     Оценка эффективности системы управления персоналом опирается на критерии, которые выражаются в объективных показателях развития организации (таблица 1.1).
     Каждый из представленных показателей выражают эффективность системы управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с ранее установленными значениями. 
     Таблица 1.1 
     Статистические показатели эффективности управления персоналом
Направление анализа
Показатели
1
2
3
Показатели экономической эффективности 
Производительность труда 
Объем реализации на одного работника и его динамика


Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника 

Улучшение качества продукции, услуг 
Количество рекламаций и их динамика


Удельный вес брака и его динамика 

Издержки на персонал 
Общие издержки фирмы на персонал за период


Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации


Издержки на одного работника 

Эффективность управленческих программ 
Затраты на программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника


Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом 

Социально-психологический климат в коллективе 
Взаимоотношения с коллегами


Взаимоотношения с руководством


Взаимоотношения с общественностью, коллегами 

Уровень удовлетворенности персонала 
Соответствие организационных и личных целей


Коэффициент текучести персонала и его динамика


Уровень абсентизма


Уровень конфликтности в коллективе


Количество жалоб от работников 
     В качестве результативного показателя, который характеризует экономическую эффективность системы управления персоналом, принимают среднегодовую выработку на одного сотрудника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней численности персонала. Этот показатель производительности труда является фундаментальным для большинства предприятий и методика его расчета общепризнанна. 
     
     
2 АНАЛИЗ, ОЦЕНКА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ВЕСТА-93»
     2.1 Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия ООО «ВЕСТА-93»
     
     ООО «ВЕСТА-93» создано в 1993 г. в период активного развития предприятий общественного питания в Екатеринбурге. ООО «ВЕСТА-93» по организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью, действует на основании Гражданского Кодекса РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», своих учредительных документов, в первую очередь – Устава.
      В настоящее время ООО «ВЕСТА-93» представлено 4 предприятиями общественного питания (рисунок 2.1).
     
     
     
     
     
     Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «ВЕСТА-93»
     Таким образом, в составе ООО «ВЕСТА-93» два ресторана и два кафе.
     Краткая характеристика ресторанов «Онегин», «Вертикаль», кафе «ТАНУКИ» и «Балкан-гриль» (Приложение 2).
     Организационная структура ООО «ВЕСТА-93» приставлена на рисунке 2.2 (Приложение 3).
     Данная организационная структура управления является матричной. Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой.
     При матричной структуре управления руководитель предприятия ( в ООО «ВЕСТА-93» - Генеральный директор) работает персоналом ресторанов и кафе, который подчинен линейным руководителям (управляющим). Он определяет, что и в когда должно быть сделано по конкретной программе развития каждого ресторана и кафе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу. 
     Особенности организационной структуры ООО «ВЕСТА-93» обусловлены такими факторами, как:
     а) специфика организационно-правовой формы (наличие совета учредителей);
     б) профиль общественного питания на всех предприятиях ООО «ВЕСТА-93» (сходные организационные структуры ресторанов и почти сходная - кафе);
     в) наличие общих структурных единиц для ООО «ВЕСТА-93».
     Следовательно, организационная структура управления ООО «ВЕСТА-93» соответствует профилю и организационно-правовой форме предприятия в настоящее время, но в дальнейшем, когда будет реализоваться проект производства кулинарной продукции национальной кухни, а также развиваться кейтеринг и музыкальные программы в ресторанах, организационная структуру должна быть дополнена.
     Анализ динамики основных результатов экономической деятельности ООО «ВЕСТА-93» осуществлен на основании Отчетов о прибылях и убытках за 2014-2016 (Прогноз) гг. (таблица 2.2, Приложение 4).
     Анализ результатов экономической деятельности за 2014-2016 гг. показал следующее: 
     а) рост выручки составил 118,1%, себестоимости – 131,2%, ввиду опережающего роста выручки по сравнению с себестоимостью, валовая прибыль снизилась (показатель 2016 г. составил только 87,8% к показателю 2014 г);
     б) значительный рост коммерческих расходов (112,9%), а также управленческих расходов (134,3%) обусловили отрицательную динамику показателя прибыли от продаж (показатель 2016 г. составил только 74,4% к показателю 2014 г);
     в) снижение показателя чистой прибыли на 19,3% демонстрирует необходимость улучшения экономических показателей ООО «ВЕСТА-93».
     Анализ финансовых показателей ООО «ВЕСТА-93» осуществлен на основе сводных данных бухгалтерских балансов, отчетов о прибылях и убытках за 2014-2016 гг., необходимые показатели которых представлены в динамике в таблице 2.3 (Приложение 5).
     Анализ показателей объема продаж и показателей используемых ресурсов, капитала и затрат в 2014-2016 гг. показал следующее: показатели объема производства и продаж позитивны: рост выручки за три года составил 118,1%); средняя величина денежных средств снизилась почти в 2 раза; средняя величина запасов выросла на 24,7%; средняя величина дебиторской задолженности выросла в 2,7 раза; средняя величина внеоборотных активов увеличилась на 87,9%; средняя величина основных средств выросла в 3,2 раза; рост средней величины оборотных активов составил 106,5%; рост средней величины собственного капитала - 133,3%; полная себестоимость проданных услуг выросла на 31,2%; средняя величина краткосрочного заемного капитала выросла на 3,4%.
     В таблице 2.4 (Приложение 6) представлен анализ показателей, характеризующих финансовый результат за 2014-2016 гг. (подробный расчет представлен в таблице 2.5).
     Рентабельность активов по чистой прибыли, рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, эффект финансового рычага должные быть больше 0, что соблюдается в течение всех трех лет, однако, значения этих показателей в 2016 г. снизились по сравнению со значениями показателей 2014 г., поэтому можно сказать, что показатели, характеризующие финансовый результат, ухудшились. Особенно это очевидно ввиду негативной динамики чистой прибыли (снижение на 19,3% (Приложение 7)). 
     Таким образом, экономико-финансовая деятельность ООО «ВЕСТА-93», хотя и характеризуется определенными проблемами, предприятие в целом финансово устойчиво и платежеспособно, следовательно, возможны эффективные меры по улучшению положения предприятия.
     
     2.2. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом
     
     Анализ персонала ООО «ВЕСТА-93» по категориям в динамике за 2014-2016 гг. представлен в таблице 2.6.
     К числу руководителей ООО «Вста-93» относятся: Генеральный директор, его заместитель, финансовый директор, начальник отдела экономики и финансов, начальник отдела персонала, главный бухгалтер, 4 управляющих ресторанами и кафе (в 2016 г. - 10 чел.).
     Таблица 2.6
     Анализ персонала ООО «ВЕСТА-93» по категориям в динамике за 2014-2016 (Прогноз) гг., чел.
Категория персонала 
2014
2015
2016 (прогноз)
Отклонения




Абсолютные, +/-
Относительные, %




2015/ 2014
2016/ 2015
2016/
2014
2015/ 2014
2016/ 2015
2016/
2014
Руководители
6
8
10
2
2
4
133,3
125,0
166,7
Специалисты 
19
17
16
-3
-1
-3
89,5
94,1
84,2
Производственный персонал 
60
58
52
-2
-6
-8
96,7
89,7
86,7
Вспомогательный персонал
22
20
25
-2
5
3
90,9
125,0
113,6
ВСЕГО 
107
106 
103
-1
-3
-4
99,1
97,2
96,3
     
     К категории «специалисты» относятся: специалисты отдела экономики и финансов (2 чел.), инспекторы по кадрам (2 чел.), бухгалтеры (2 чел.), шеф-повара (4 чел.), су-шефы (3 чел.), метрдотели (3 чел.) – в 2016 г. 16 чел.
     К основному производственному персоналу относятся: повара, бармены, официанты (в 2016 г. 52 чел.).
     К числу вспомогательного персонала относятся: помощники поваров, технический персонал (клининг-работники, электрик, охранники, гардеробщики) - в 2016 г. 25 чел. 
     Анализ динамики работников по категориям показывает следующее:
     а) количество работников за три года сократилось на 3 чел. (-3,7%);
     б) количество руководителей выросло на 66,7%, благодаря созданию новых структурных подразделений;
     в) сокращение специалистов на 3 чел. обусловлено тем, что были сокращены ставки бухгалтеров каждого ресторана и создана централизованная бухгалтерия;
     г) сокращение производственного персонала значительное – на 13,3%; оно было обусловлено сокращением поваров (за счет повышения технической оснащенности работы производственных цехов ресторанов), а также сокращение нескольких барменов (в настоящее время их обязанности части выполняют метрдотели);
     д) рост количества вспомогательного персонала обусловлен созданием новых структурных подразделений, необходимостью повышения уровня сервиса (гардероб в кафе). 
     Структура персонала ООО «Веста- 93» по категориям показана в таблице 2.7 (Приложение 8).
     Наибольший удельный вес в структуре персонала ООО «ВЕСТА-93» у производственного персонала, но динамика отрицательная (-5,6%). Производственный персонал занимает более половины персонала организации. На втором месте - вспомогательный персонал (20,5% в 2014 г. – 24,3% в 2016 г.). Наименьшую долю занимают руководители, но их удельный вес вырос на 4,1%.
     Таким образом, в целом структура персонала адекватна производственным процессам. В таблице 2.8 (Приложение 8) представлена динамика работников ООО «ВЕСТА-93» по возрастному признаку.
     Динамика персонала по возрасту за 2014-2016 гг. показала следующее:
     а) количество наиболее молодых работников в течение 3 лет выросло на 5,9%;
     б) еще выше динамика количества работников в возрасте от 46 до 60 лет - 107,7%;
     3) работников 46-60 лет стало в 2 раза больше, но так как эта группа невелика (13-14 чел. в разные годы), ее рост не оказывает влияние на возрастной состав работников ООО «ВЕСТА-93».
     Структура работников по возрасту в динамике за 2009-2015 гг. представлена в таблице 2.9 (Приложение 8).
     Структура работников по возрасту в динамике за 2014-2016 гг. показала следующее:
     а) в структуре персонала преобладают наиболее молодые работники, их удельный вес в течение трех лет вырос на 6,3%; следовательно, можно отметить, что ООО «ВЕСТА-93» располагает персоналом молодым персоналом, которому требуется руководство, обучение, повышение квалификации;
     б) работники 31-45 лет, то есть сотрудники в наиболее продуктивном возрасте характеризующиеся значительным опытом, занимают второе место; удельный вес этой группы в течение трех лет снизился на 8,8%.
     В таблице 2.10 (Приложение 9) представлен состав работников ООО «ВЕСТА-93» по уровню образования за 2014-2016 гг.
     Состав работников ООО «ВЕСТА-93» по уровню образования за 2014-2016 гг. характеризуется следующими особенностями:
     а) в течение 2014-2016 гг. снизилось количество работников с высшим образованием (- 14 чел.), что обусловлено как сокращение ставок специалистов, так и тем, что по собственному желанию уволились официанты и бармены, имевшие высшее образование не по профессиям (педагоги, психологи);
     б) увеличилось количество сотрудников, получающих высшее образование (+6 чел.); 
     в) количество работников со средним общим образованием (4 чел.) не изменилось; в данную категорию вошли работники, относящиеся к категории «вспомогательный персонал»;
     г) рост работников со средним специальным образованием увеличился на 112,9%, причем в большинстве эти работники имеют образование, соответствующее занимаемым должностям. 
     Динамика персонала ого состава ООО «ВЕСТА-93» по признаку стажа работы в ООО «ВЕСТА-93» представлена в таблице 2.11 (Приложение 9).
     Динамика состава работников по стажу работы в ООО «ВЕСТА-93» в динамике 2014-2016 г. показал следующее:
     а) в 3,5 раза увеличилось количество работников со стажем 8-10 лет, но ввиду небольшого числа таких работников, данное обстоятельство практически не отражается на уровне стажа работников ООО «ВЕСТА-93»;
     б) второй группой, показавшей положительную динамику, является группа работников с наибольшим стажем – свыше 10 лет; в структуре удельный вес данной группы увеличился на 20%;
     в) снизилось количество работников с минимальным стажем на предприятии; это в основном обусловлено сокращением приема сотрудников в организации.
     Движение персонала – это прием, увольнение, внутреннее перемещение работников. Для осуществления расчетов, согласно данным формулам, в таблице 16 представлены данные о приеме, увольнении персонала, стабильности и средней численности за 2014-2016 гг (Приложение 9). 
     Таким образом, в 2014-2016 гг. всего было уволено 40, 32, 35 чел. соответственно, причем по иным, чем собственное желание и нарушение трудовой дисциплины, только 2, 1, 1 чел. соответственно. 
     Количество принятых ежегодно меньше количества уволенных, что и привело к сокращению трудового коллектива за три года на 4 чел., но тенденции последнего года таковы, что, вероятно, количество персонала существенно не изменится.
     Так как количество уволенных и количество принятых работников из года в года снижается, постоянный состав вырос на 4 чел. 
     В таблице 2.13 представлена динамика основных коэффициентов движения персонала ООО «ВЕСТА-93» в 2014-2016 гг.: оборота по приему, оборота по увольнению, общего оборота, текучести персонала, стабильности персонала.
     
     Таблица 2.13 
     Динамика коэффициентов движения персонала предприятия, 2014-2016гг., %
Показатель 
2014
2015 
2016
Динамика, %




2015 / 2014
2016 / 2015
2016 /
 2014 
Оборот по приему
36,0
27,0
35,0
75,0
129,6
97,2
Оборот по увольнению
37,0
30,0
34,0
81,1
113,3
91,9
Общий оборот
71,0
58,0
69,0
81,7
118,9
97,2
Текучесть персонала 
36,0
29,0
33,0
80,6
113,8
91,7
Стабильность персонала 
73,0
76,0
75,0
104,1
98,7
102,7
     
     Динамика коэффициентов движения персонала ООО «ВЕСТА-93» показывает, что: 
     а) коэффициент оборота по приему снизился на 2,8% ввиду того, что прием персонала в течение трех лет сократился; 
     б) коэффициент оборота по увольнению снизился по аналогичной причине на 8,1%; 
     в) отрицательная динамика этих коэффициентов обусловила то, что коэффициент общего оборота также снизился (-2,8%), коэффициент стабильности вырос (+2,7%); 
     д) текучесть персонала снизилась на 8,3%.
     Основными причинами увольнения по инициативе администрации были:
     а) систематические нарушения требований кассовой дисциплины;
     б) нарушение договора о полной индивидуальной материальной ответственности;
     в) нарушение Регламента внутреннего трудового распорядка.
     Основными причинами увольнения по инициативе работника были:
     а) увольнение ввиду того, что рабочее место оказалось неподходящим работнику;
     б) ввиду неудовлетворенности уровнем заработной платы и условиями стимулирования труда.
     Как правило, более половины увольняющихся по собственному желанию рассматривались руководством ООО «ВЕСТА-93» как эффективные работники, которых желательно было бы удержать на рабочих местах.
     Динамика состава фонда оплаты труда ООО «ВЕСТА-93» представлены в таблице 2.14 (Приложение 10).
     Анализ динамики состава фонда платы труда в динамике за 2014-2016 гг. показал следующее: ФОТ практически не вырос, но при этом и количество персонала снизилось; на 1,6% снизилась сумма ФОТ за отработанное время; сумма ФОТ за неотработанное, соответственно, существенно увеличилась (137,4%);
     г) на 33,1% вырос премиальный фонд, на 47,7% - оплата основных и дополнительных отпусков, на 41,1% - оплата учебных отпусков. Так как показатели ФОТ и основных экономических результатов деятельности предприятия взаимосвязаны, эффективность оплаты труда определяется динамикой экономико-трудовых показателей. Данные показатели проанализированы в таблице 2.15 (Приложение 11).
     Анализ основных экономико-трудовых показателей ООО «ВЕСТА-93» показал следующее:
     а) несмотря на рост выручки, рентабельность предприятия снижается: за три года на 6,8%, что обусловлено снижением показателя чистой прибыли;
     б) производительность труда, благодаря росту выручки и сокращению персонала, выросла на 22,7%, но не достигла планового показателя - роста на 26,9%.
     Но в целом экономико-трудовые показатели ООО «ВЕСТА-93» нельзя считать оптимальными.
     В ООО «ВЕСТА-93» ведется учет рабочего времени по подразделениям: в каждом ресторане и кафе, а также в центральном офисе по форме Т-13. 
     Динамика показателей рассчитана в таблице 2.16 (Приложение 12).
     
     
     
     Таким образом, календарный фонд рабочего времени уменьшился на 3,5% в основном за счет уменьшения среднесписочной численности работников. Табельный фонд рабочего времени уменьшился на 3,0%, максимально возможный фонд рабочего времени – на 2,9%. Число отработанных дней снизилось на 3,1%. 
     Количество целодневных простоев по уважительным причинам выросло на 5,5%. Количество целодневных простоев по неуважительным причинам – на 13,0%. Следовательно, дисциплина не только снизилась, но и значительно динамичнее, чем заболевания и иные уважительные причины. В целом количество целодневных простоев увеличились на 6,4%.
     Среднее количество целодневных простоев по уважительным причинам увеличилось на 18,8%. Среднее количество целодневных простоев по неуважительным причинам – на 9,5%. 
     Работа отдела персонала заключается в консультировании, работе с обращениями сотрудников, организации приёма по насущным вопросам персонала ого делопроизводства. Но для нормальной работы этого явно недостаточно и в дальнейшем перечень методических задач должен быть значительно расширен.
     
     2.3. Разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом ООО «ВЕСТА-93» в отдельных направлениях
     
     Важность повышения эффективности использования рабочего времени обусловлена тем, что без соответствующих мероприятий невозможно решить основную проблему управления персоналом организации – рациональное использование трудовых ресурсов в целях роста производительности труда (повышения результативности живого труда в единицу времени), что в конечном счете приводит к росту выручки и чистой прибыли организации. При этом необходимо учитывать, что если персонал относительно неограниченный ресурс (численность и качество персонала поддается достаточно обширному регулированию), то время - это ограниченный ресурс, поэтому эффективное управление этим ресурсов является важной задачей, стоящей перед многими компаниями для обеспечения их конкурентоспособности. Таким образом, рабочее время служит не только главным производственным ресурсом и важнейшим организационным фактором, но и критерием экономической эффективности производства. Тем самым, меньшие затраты времени на единицу продукции предполагают большую продуктивность труда и эффективность деятельности организации.
     Как показал анализ затрат рабочего времени персоналом ООО «ВЕСТА-93», основными недостатками использования рабочего.......................