Теоретические аспекты управления развитием пер-сонала в организации.

Перминова З.В. ФМиС_МиМ_МНб-5603-51-20 Совершенствование процесса управления развитием персонала в организации Кислицына В.В.
ВВЕДЕНИЕ
     Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
     В современных условиях жесткой конкуренции любое предприятие вынуждено адаптироваться к рыночным условиям. Но рынок не стоит на месте - он постоянно изменяется, предъявляя новые требования к работе предприятия, к его бизнес процессам. Поэтому все большую актуальность приобретает управление персоналом, который должен постоянно развиваться с целью овладения современными бизнес процессами.
     Целью выпускной квалификационной работы является совершенствование процесса управления развитием персонала в организации. 
     Объектом исследования выступает филиал ОАО «РЖД» Горьковская дирекция управления движением.
     Предмет исследования – система управления развитием персонала в организации.
     В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:
1) изучить теоретические аспекты управления развитием персонала в организации;
2) представить организационно-экономическую характеристику филиала ОАО «РЖД» Горьковская дирекция управления движением;
3) провести оценку процесса управления развитием персонала в филиале ОАО «РЖД» Горьковская дирекция управления движением;
4) разработать мероприятия по совершенствованию процесса управления развитием персонала в филиале ОАО «РЖД» Горьковская дирекция управления движением и оценить их эффективность.
     Теоретическую основу выпускной квалификационной работы составила учебная и методическая литература, статьи в периодических изданиях. В частности, были использованы труды таких авторов, как Ю.В. Андрюшина, Ю.Н. Арсеньев, Е.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова, Н.И. Архипова, О.Л. Седова, А.Д. Буравчикова, В.В. Верна, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Е.Г. Жулина, И.В. Кузнецова, Е.В. Канысов, А.Я. Кибанов, В.И. Кнорринг, М.В. Лепезин, Е.Г. Жулина, Е.А. Павлова и др.
     Информационной основой выпускной квалификационной работы выступили внутренние нормативные акты филиала ОАО «РЖД» Горьковская дирекция управления движением, бухгалтерская (финансовая) отчетность, данные кадрового учета и др.
     Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные мероприятия по совершенствованию процесса управления развитием персонала могут быть использованы в практической деятельности филиала ОАО «РЖД» Горьковская дирекция управления движением.
     Целью и задачи выпускной квалификационной работы предопределили ее структуру. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие, цели и задачи управления развитием персонала в организации
     С каждым годом в бизнес-среде возрастает интерес к развитию персонала, все больше компаний начинают создавать условия для развития своих сотрудников. 
     Само понятие «развитие» – это закономерное, направленное, необратимое изменение материальных и идеальных объектов [8]. Только одновременное наличие этих трех свойств указывает на процесс развития, именно тогда достигается результат – качественно новое состояние объекта, которое является итогом изменения его состава или структуры во времени. 
     Развитие персонала – это, с одной стороны, изменение личностных ценностей, которое требует усвоение знаний и навыков [5], с другой, направлено на повышение качества рабочей силы и постоянное повышение трудового потенциала сотрудников организации, как профессионального, так и личностного. 
     Надо отметить, что развитие сотрудников и их обучение – это разные вещи, также не стоит отождествлять «развитие» и «рост». Именно в разграничении данных понятий кроются сложности, связанные с развитием персонала в организации. 
     Обучение персонала – это процесс овладения компетенциями, необходимыми для успешного и эффективного выполнения профессиональных целей, поставленных перед компанией в настоящее время для реализации текущих бизнес-задач. Обучение персонала, карьерный рост, ротация – это не обязательно развитие. Эти процессы могут вовсе не повлиять на развитие или, к примеру, замедлить его, т.к. развитие – это переход из одного состояния в качественно другое. 
     Если развитие осуществляется по восходящей линии – это прогресс, если по нисходящей – регресс. А.Я. Кибанов определяет развитие персонала как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы [20]. 
     Отсюда, развитие персонала является более широким и объемным понятием. Итак, развитием персонала в организации можно считать закономерные, направленные, необратимые (т.е. в этом случае не происходит «отката назад») изменения, посредством которых через определенное время сотрудник обретает новое качество, достигает нового состояния – «синергию качества». 
     В развитии персонала есть еще один важный аспект: сотрудник – это человек, личность, которая имеет свои цели, ценности, мотивы, а значит, развитие сотрудника невозможно без его согласия и желания развиваться. Использование авторитарного стиля в данном процессе не увенчается успехом. Таким образом: 
     – развитие только тогда является истинным, когда у работника организации появляется качественно новое свойство или признак; 
     – развитие требует времени и является процессом; 
     – развитие сотрудников – процесс перехода из одного состояния развития (с позиции квалификации, знаний, умений, навыков) в качественно новое, более совершенное, чем предыдущее; 
     – развитие в организации возможно исключительно при желании самого сотрудника; 
     – развитие может быть прогрессивным или регрессивным. 
     Развитие сотрудника в организации – это, прежде всего, развитие его личности, на этой основе развиваются профессиональные компетенции, которые так необходимы в конкурентной среде бизнеса. Развитие личности – процесс длительный и требующий от сотрудника внутренней мотивации, т.к. он сопровождается не только успехами, но и неудачами, разочарованиями. 
     Способность специалиста к сознательному руководству собственным поведением – это сознательное подчинение мотивов и опосредование поведения. Такое поведение сотрудника говорит о том, что он уже сформировался как личность, приобрел такие устойчивые черты личности, как ответственность за свои действия, осознание, четкое понимание того, почему, как и зачем он действует в жизни. Этот человек способен разумно объяснить свое поведение на основе целей и принципов, у него присутствует иерархия мотивов, и согласно этим мотивам он делает или не делает что-либо. 
     Развитие сотрудника уже сформированной личности – задача, которую организация вполне может решить, получив при этом отдачу, а вот развитие сотрудника несформированной личности – вопрос сложный. Люди, приходящие в организацию, не всегда являются развитыми личностями. Человек, которого работодатель принял на ответственную должность, может быть еще не сформированной личностью. Это даже не вопрос развития, а вопрос воспитания: организации сначала требуется направить свои усилия на «доформирование» личности человека, а потом только поднимать тему развития этой личности и ее профессиональных компетенций. 
     Несформированные личности не принимают на себя ответственность за выполняемые задачи, им сложно обучаться самостоятельно, им требуется постоянная поддержка, каждодневное наставничество. Руководители из таких личностей получаются импульсивные, они принимают решения «как в голову пришло» либо полностью копируют поведение других руководителей. Такие люди считают, что развитие сотрудника – это обязанность организации, тренера, руководителя. Приходя на собеседование в новую компанию, они сетуют, что на прежнем месте им «не дали возможностей для развития». 
     Развитие персонала – это процесс, находящийся в зоне прямой ответственности каждой личности, он фактически мало зависит от учителей, коллег или руководства. Следовательно, задача организации в области развития состоит в том, чтобы собрать людей, нацеленных на саморазвитие и самообучение, и далее четко понимать, как развитие этих сотрудников можно использовать для выполнения задач организации. 
     Развитие работника, появление у него качественно нового свойства, навыка в профессиональной области проверяется в состоянии форс-мажора, т.е. происходит в ходе преодоления кризиса. При этом сам процесс развития персонала можно описать следующим образом: 
     – работник самостоятельно отмечает, что у него что-то не получается, он что-то не умеет делать или делает это плохо, нерезультативно;
     – сам производит анализ того, что именно не получается и почему; 
     – сам определяет, чего ему не хватает для того, чтобы делать это лучше, без ошибок; 
     – сам берет на себя ответственность за свои действия по устранению недостатков. 
     Оценка эффективности развития персонала в организации включает в себя два важных элемента.
     Во-первых, оценка развития персонала требует построения в организации системы оценки, что является длительным процессом. 
     Во-вторых, для оценки развития персонала необходимо использовать количественные критерии (поскольку их проще оценивать). Например, в систему оценки критериев развития персонала можно включить критерии, описанные в таблице 1. Можно перевести качественные изменения персонала в количественные показатели (например, оценить трудовой потенциал персонала коллектива определенной группы [4]). 
В-третьих, оценка развития сотрудника требует профессионального оценочного подхода. Специалисты, которые будут производить разработку методов и систем оценки, а также те работники, которые будут непосредственно оценивать сотрудников, сами должны быть развитыми, сформированными личностями. Если все эти ограничения будут преодолены, организация добьется развития профессиональных компетенций в области управления персоналом.
     Отдельно стоит сказать об оценке развития управленческих навыков и компетенций. Здесь надо обратить внимание на следующее: развитие навыков по управлению самим собой дает возможность развить навыки управления людьми. Умение управлять собой и строить свой жизненный путь надлежит оценивать как потенциал прогрессивного развития корпоративных управленческих навыков. Иными словами, человек, умеющий ставить перед собой цели, осуществлять долгосрочное и краткосрочное планирование, оценивать риски и выгоды, контролировать достижение результатов и корректировать свои действия, имеющий внутреннюю мотивацию на реализацию целей и задач и берущий ответственность за все свои успехи и неудачи при достижении целей, уже имеет базовый потенциал для развития управленческих компетенций. 
     В целом оценить развитие персонала можно по динамике развития самой организации: как она развивается, в каких парадигмах действует, какие новые свойства и компетенции приобретает. Развитие организации также оценивается по тому, как она преодолевает кризисы, как реагирует на них, берет ли ответственность за свою бизнес-стратегию в тяжелые времена. По тому, разрабатывает ли организация способы выхода из сложных ситуаций или ждет манны небесной и просто сокращает расходы, можно оценить, взяла ли компания ответственность за свое существование на себя или переложила ее на клиентов, государство, сотрудников. Ведь развитие организации, развитие персонала – это ответственность каждого, кто принял решение жить и работать результативно.
     В современных организациях формируется система управления персоналом, ориентированная на развитие персонала, которая предполагает наличие сильной и адаптивной корпоративной культуры, стимулирующей атмосферу взаимной ответственности работника и работодателя, стремление всех работников к развитию своего знания и умения, проявлению творчества и инициативы, к постоянным техническим и организационным нововведениям. 
     Изменяются и требования к персоналу, он должен быть более квалифицированным, высокопрофессиональным и владеть современными информационными технологиями. Руководитель организации на основе результатов системы оценки развития персонала принимает решение: о повышении работника в должности; о присвоении работнику в установленном порядке очередного квалификационного разряда; об изменении надбавки работнику за особые условия работы (сложность, напряженность, специальный режим работы); о включении работника в резерв на выдвижение на вышестоящую должность или о расторжении трудового договора с не прошедшими аттестацию работниками. Создаются программы развития сотрудников, на эти цели выделяется серьезное финансирование, и руководители и собственники заинтересованы в том, чтобы оценить эффективность данной работы. 
     Таким образом, управление развитием персонала – это важный процесс жизнедеятельности организации. Большая текучесть кадров абсолютно не выгодна. Процесс постоянного развития и обучения своего персонала позволяет укрепить позиции компании на рынке, т.к. грамотный специалист, «выращенный» в процессе трудовой деятельности, - это огромный потенциал, приносящий доход.
1.2. Методы управления развитием персонала организации
     В настоящее время организации используют различные методы развития персонала. Рассмотрим некоторые современные методы развития персонала (табл. 2).
     Охарактеризуем некоторые из представленных методов развития персонала. Коучинг представляет собой консультирование, которое направлено на выяснение сотрудником своих целей и выполнение их с помощью внутренней мотивации [15]. Необходимость данного метода можно пояснить тем, что каждая организация и, соответственно, сотрудник обладают неким творческим потенциалом, который не всегда возможно реализовать в связи с ограничивающими стереотипами или дефицитом информации. Он может способствовать улучшению показателей и всей в целом деятельности организации.
     Опытный сотрудник, который помогает менее опытному раскрыть свои способности и реализовать свои цели, называется коучем [26]. Коуч направляет человека на решение проблем, а не решает их за него, поэтому ему не нужно быть ведущим экспертом в определенной области, касающейся проблем. Он должен знать, как помочь другому раскрыть свой потенциал. По области применения существуют карьерный коучинг, коучинг личной эффективности, лайф-коучинг. 
     Карьерный коучинг называют иначе как карьерное консультирование, который состоит из оценки компетенций человека, его возможностей, навыков, умений, а также прогнозирование и планирование карьеры, выбор ее траектории. 
     По количеству участников коучинг может быть групповой и индивидуальный. По формату коучинг может быть очный, который может быть представлен, например, личным коучингом, фотокоучингом, и заочный, например, интернет-коучинг, телефонный коучинг. Главной задачей данного метода является помощь сотруднику и направление его на самостоятельную работу для решения проблем [6]. 
     Далее рассмотрим такие методы как менторинг и наставничество. Изначально эти два метода различались. Менторинг был направлен на передачу каких-либо готовых решений ученику, а наставничество подразумевало только опеку над учеником. В настоящее время эти два понятия отождествляются. Таким образом, менторинг представляет собой опеку опытными сотрудниками над менее опытными коллегами. Он включает в себя передачу опыта, ответы на возникающие вопросы [7]. Цель менторинга – подготовка сотрудника к такому этапу профессионального развития, когда он будет способен самостоятельно решать профессиональные задачи. Стоит отметить, что менторинг от коучинга отличает то, что наставник дает точные установки делать по шаблону, он является внутренним сотрудником организации. Для молодых сотрудников менторинг - один из самых эффективных методов развития [18]. 
     Наставничество может быть формальным и неформальным. Неформальное наставничество появляется в процессе работы и взаимодействия сотрудников самостоятельно. Формальное, в свою очередь, представляет собой упорядоченный процесс, направленный на помощь конкретной группе сотрудников или индивидуально сотруднику. Одна из причин актуальности наставничества в течение долгого времени это комфорт и выгода для всех участников обучения. Оно направлено на профессиональное и личностное развитие [16]. 
     Метод развития персонала buddying (с англ. «партнерство») основан на обратной связи между сотрудниками. Она должна быть честной и объективной. Также данный метод может быть представлен как поддержка друг друга в выполнении задач и познании новых навыков. Это, с одной стороны, руководство, а, с другой стороны, их защита для достижения установленных целей. От предыдущих методов buddying отличается тем, что сотрудники равны между собой. Обратная связь имеет двухстороннюю направленность [27]. 
     Такой метод, как shadowing (с англ. «побыть тенью»), является одним из самых простых в применении и менее затратным методом развития персонала. Он предполагает прикрепление «тени» к опытному сотруднику. Тенью может быть выпускник учебного заведения или молодой специалист, который хочет работать в организации или проработал там некоторое время и хочет поменять должность, понять ее специфику. Руководитель назначает сотрудника «тенью» на один или два дня, наблюдая, насколько меняется его поведение и мотивация. В западных компаниях работники положительно относятся к таким ситуациям, когда к ним прикрепляют тень, так как это усиливает их мотивацию и самоорганизацию, они хотят продемонстрировать профессионализм [11]. 
     Следующий метод counselling (с англ. «консультирование») подразумевает консультацию сотрудника с приглашенным специалистом для разъяснения возникших личных проблем. Данное консультирование бывает личностным, карьерным или профессиональным, в зависимости от проблем. Особенностью метода является то, что сотрудник не должен реализовывать полученную информацию и знания. Он решает не производственные проблемы, а, как правило, личные. 
     Рассмотрим метод супервизия. Он представляет собой консультирование и анализ применения различных методов консультирования и практических действий, а также отношений, которые возникают между консультантом и клиентом. Таким образом, это метод теоретического и практического повышения уровня квалификации сотрудников в сфере консультирования [32]. В настоящее время супервизия используется для обучения сотрудников творческих направлений деятельности, а также осознания деятельности и возникающих проблем сотрудником [6]. Данный метод необходим в тех случаях, когда работник хочет получить обратную связь о своей фактической работе, выявить ошибки и выяснить возможные направления профессионального роста [13]. 
     Следующим методом является обучение действием. Данный метод подразумевает решение проблем, отличающихся сложностью, группой сотрудников, например, проблемы корпоративной культуры. Он разработан Регом Ревансом для того, чтобы успешно провести организационные изменения. Он разработал формулу обучения.
     Она трактуется так, что обучение осуществляется в связи обсуждения проблем рабочей группой, в процессе этого модифицируются знания и опыт, полученные в процессе теоретического обучения и практики (P) в нестандартные решения (Q) 
     Данный метод является довольно эффективным при решении задач организационного развития и внедрения изменений, а также при развитии менеджмента среднего звена, в особенности, для формирования кадрового резерва. Обучение действием способствует усвоению не только необходимых в дальнейшем знаний, но и определенных навыков и умений разрешения новых проблем или задач. В результате сотрудник получает, и теоретическую, и практическую подготовку. 
     Существует такой метод развития персонала, как workshop (с англ. «мастерская»). Он представляет собой диалоговый формат работы с группой, основная роль в которой принадлежит только ее участникам. Workshop может применяться для обсуждения актуальных тем для компании, поиска решения проблем в ней и способов оптимизации ее деятельности. В частности, для студентов он может быть использован для понимания профессиональных задач, а для менеджеров для развития таких компетенций как ориентация на потребителей и лидерство 
     Стоит отметить, что эффективным методом развития управленческого персонала является storytelling (с англ. «рассказ историй»). Это рассказы о предыдущих действиях руководства, значимых событиях, а также о взаимоотношениях сотрудников. Данный метод рассказчика, на первый взгляд, кажется простым, но он способствует передаче корпоративных знаний, правил и ценностей. Его результативность связана с необходимостью придерживаться пяти принципов: 
* ориентирование на стратегические цели компании;
* тождественность уровня участников и рассказа; 
* авторитет рассказчика; 
* драматический элемент; 
* положительное влияние на познание сотрудников. 
     Метод рассказчика применяется в комбинации с другими методами развития персонала 
     Таким образом, развитие персонала это один из важнейших факторов эффективной работы любой организации, потому что оно способствует единению целей самой организации и целей каждого отдельного сотрудника [37]. При планировании развития персонала играют роль множество факторов. Необходимо поработать над теоретической базой сотрудника или над его практическими навыками и умениями. В случае, если задач развития несколько и имеют разную направленность, возможно комбинирование нескольких методов. Постоянное развитие сотрудника позволяет оставаться ему быть востребованным на рынке труда, а организации эффективно использовать стратегический аспект управления персоналом.
     Любая программа обучения и развития призвана содействовать росту эффективности или производительности труда работников, формированию такого рабочего поведения, которое обеспечит достижение целей и задач, стоящих перед организацией. Следовательно, программа обучения и развития может быть признана эффективной в том случае, если результаты, полученные по завершении обучения, будут превосходить затраты на его проведение. 
     Анализ отдачи от обучения и развития персонала требует больших временных затрат, высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку. Однако многие организации не проводят такую оценку, считая, что любое обучение оправдывает себя. Такой подход имеет право на существование, но при этом надо учитывать, что обучение и развитие персонала является дорогим мероприятием, чтобы полагаться на случай. Подготовка работников должна иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.
     Методы оценки качественных показателей:
1) Вопросник для оценки после обучения
     Данный метод предполагает оценку знаний сотрудников до применения метода развития, а затем выполнение аналогичного теста после тренировки.
2) Анализ по модели Киркпатрика
     Методика оценки Карпатрика уже давно и успешно используется для изучения эффективности развития персонала. Модификаций и способов применения методики очень много, но за основу берется последовательное измерение:
     1. Реакции на обучение.
     Оценивается насколько программа курса устраивает обучающихся, как они реагируют на обучение и как планируют использовать знания в работе.
     Практика показывает, чем больше мотивация на обучение, тем сильнее реакция на него и выше его оценка сотрудниками. Максимальной мотивации можно достичь, давая прозрачное разъяснение важности изучаемого блока для реализации основного функционала. Если сотрудник слабо понимает силу влияния того или иного процесса на работу, то положительной реакции ждать не стоит.
     2. Усвоения материала.
     Этап предполагает изучение мнений о доступности и конкретности пройденного курса обучения.
     3. Перемены поведения.
     Важно понимать, как меняется деятельность людей после обучения, применяются ли новые методики, правильно ли используются, в нужное ли время.
     4. Улучшения результата.
     Во время оценки необходимо понять, как обучение улучшило показатели бизнеса: понимают и предпринимают ли сотрудники действия, необходимые для достижения результата, владеют ли они всеми знаниями, умениями и навыками для реализации этих действий и осознают ли важность их применения, хотят ли выполнят данные действия 
     Методы оценки количественных показателей. Обучение – достаточно дорогое удовольствие, оно потребляет ресурсы времени, оборудования и персонала. Именно поэтому оценка окупаемости должна быть неотъемлемой частью любой учебной программы. В этом вопросе также поможет модель Кирпатрика. Ее доработали и добавили еще один этап – окупаемость обучения (ROI) 
     ROI рассчитывает так: (выгоды – затраты)/затраты * 100%
     Количественной оценке может подвергаться не только финансовая составляющая. Оценка эффективности уместна в различных показателях, рассмотрим некоторые из них:
* Анализ процента брака продукции, количества персонала и текучести кадров.
* Продолжительность применения знаний.
* Изменение скорости выполнения задач или реакции на внеплановые ситуации. 
* Если организация в ходе своей деятельности активно использует оборудование, то оно периодически приходит в негодность. Увеличение срока службы оборудования в результате применения эффективных методов развития персонала также подлежит оценке 
     Анализ эффективности позволяет оценить целесообразность применения каждого из методов обучения и вовремя скорректировать программу обучения для сотрудников.
     Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом предприятия следует рассматривать как часть эффективности деятельности предприятия в целом. Вместе с тем, в настоящее время нет единого подхода к оценке такой эффективности. Сложность заключается в том, что, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальным развитием предприятия. Методика оценки основана на выборе критериев эффективности работы организационной, экономической и социальной подсистем комплексной системы управления персоналом. 
     Задачи оценки эффективности управления персоналом предприятия заключаются в определении: 
     1) экономической эффективности (характеризует достижение целей деятельности предприятия за счет лучшего использования трудового потенциала). Критерии оценки экономической эффективности управления персоналом предприятия должны отображать результативность живого труда или трудовой деятельности работников; 
     2) социальной эффективности (выражает выполнение ожиданий и удовлетворение потребностей и интересов работников предприятия). Социальная эффективность управления персоналом предприятия в значительной степени определяется организацией и мотивацией труда, состоянием социально-психологического климата в трудовом коллективе, т. е. больше зависит от форм и методов работы с каждым сотрудником; 
     3) организационной эффективности (оценивает целостность и организационную структуру предприятия). 
     Данный подход основан на том, что персонал предприятия выступает в качестве совокупного общественного работника, который непосредственно влияет на ход его деятельности. Поэтому конечные результаты такой деятельности и должны выступать в качестве критериев оценки организационной эффективности управления персоналом. 
1.3. Характеристика современного состояния управления развитием персонала и пути его развития
     С целью анализа современных тенденций в этой сфере нами были использованы результаты статистического исследования делового портала «Компетенции» на тему: «Как российские компании управляют процессами обучения и развития персонала», проведенного в марте 2017 года. Респондентами исследования выступили 300 директоров организаций различных организационно-правовых форм и отраслевой принадлежности [10]. 
     На вопрос «Существует ли у Вас в организации долговременная система развития персонала?» большинство респондентов – 57% ответило, что такая система в компании существует, 39% ответило отрицательно, 4% респондентов затруднились ответить на этот вопрос (рис. 1). 
     Исходя из выше представленной информации, можно сделать вывод о том, что большая часть российских компаний понимают важность обучения и развития собственного персонала, имеют перспективы развития и осознают важность этого направления.
     Тем не менее 4% респондентов вообще не слышали о существовании системы развития персонала, в связи с чем, можно сделать вывод о полном отсутствии такой системы, так как если вышестоящее руководство в лице руководителя не владеет информацией по данному вопросу, то такой ответ можно расценивать как отрицательный. 
     Следующий вопрос, выбранный как наиболее интересный, вместе с результатами представлен на рисунке 2.
     

     Из рисунка 2 видно, что большинство компаний (34,6%) предпочитают выбирать темы и форматы обучения, исходя из сложившейся бизнес-ситуации, на втором месте находятся организации (30%), которые действуют исходя из результатов оценки персонала. Но процесс обучения персонала будет более эффективен, если объединить эти два подхода в выборе тем и форматов обучения, а также прибавить к ним передовой опыт других компаний, в том числе и зарубежный, например, японский опыт и его кружки качества. Все это только улучшит положение организации и повысит ее уровень развития в целом. 
     свидетельствуют, что в российских организациях используются довольно широкий спектр абсолютно разных по направленности и содержанию видов обучения, но в числе приоритетных остается наиболее популярное направление в настоящее время – это тренинги – данную форму отмечают 20,8% респондентов. Тренинг считается наиболее удобным, практичным и активным видом обучения персонала, совмещающий в себе развитие знаний, умений и навыков и социальных установок, но он не является догмой. Второе место соответственно занимают вебинары – 12,9% ответивших, далее следует дистанционное заочное обучение – 10,5%. 
     Исследуя современную практику реализации кадровой политики в части обучения и развития персонала можно сделать вывод, многие организации осознали тот факт, что тренинги и семинары не являются единственными и самыми эффективными методами развития персонала. Все больше компаний в настоящее время начинают использовать инновационные формы, модели и методы обучения. Мировой рынок обучения и развития персонала подвержен двум наиболее сильным тенденциям: во-первых, неформальные методы обучения занимают наибольший объем в смешанном обучении, считающемся единственной концепцией корпоративного обучения, дающем наибольший положительный эффект, заключающийся в повышении заинтересованности персонала к обучению; во- вторых, обучение и развитие персонала постепенно привязывается к долгосрочным целям организации, становясь ее стратегической функцией. 
     Мировые тенденции обучения и развития персонала в той или иной степени проявляются и в практике российских компаний, в числе основных из которых следующие.
     1. Растет число компаний, разработавших или разрабатывающих модели компетенций. Популярность моделей компетенций в современных условиях возрастает, а также растет спрос на ее оценку и на консалтинговые услуги, и поддержку во внедрении неформальных методов обучения со стороны организаций, предоставляющих данную услугу. Российские организации испытывают сложности в разработке комплексных программ по развитию компетенций. Полученные на тренинге навыки должны развиваться, в том числе и на рабочем месте. Для этого менеджеры по работе с персоналом должны использовать в системе развития неформальные (неаудиторные) методы, такие как коучинг, наставничество, buddying, стажировки, обучение действием, корпоративные конференции, secondment и многое другое, но при этом проявлять настойчивость в создании новых (перспективных) методов обучения присущих именно конкретной организации. 
     2. Программы развития кадрового резерва набирают обороты. В перспективе будет расти количество компаний, запускающих программы по развитию кадрового резерва, не обращающих внимания на их эффективность. Такая ситуация будет длиться столько же, сколько и дефицит на рынке труда. Российские специалисты согласны с зарубежными коллегами в том, что развивать кадровый резерв нужно неформальными методами, при этом, отводя тренингам и семинарам минимальный объем в таких программах. В программы по развитию кадрового резерва обязательно должны быть вовлечены топ-менеджеры компании в качестве преподавателей и наставников. Кроме этого, необходимо настойчиво реализовывать созданную систему подготовки кадрового резерва
     3. Развивается коучинг. До сих пор в России очень мало профессиональных коуч-тренеров. К сожалению, большое количество непрофессиональных коуч-тренеров повлияло на имидж и авторитет данного метода развития персонала. 
     4. Развивается дистанционное обучение (E-learning). Рост спроса на внедрение дистанционного обучения будет со стороны организаций, готовых инвестировать в данное направление с целью экономии на масштабе. Практика российских компаний свидетельствует, что дистанционное обучение развивается медленно из-за высокой стоимости проектов внедрения, отсутствия высокотехнологичных продуктов e-learning, слабого интернет-покрытия России, а также из-за низкой культуры самостоятельного обучения в нашей стране. 
     5. Короткие тренинги и выступления спикеров пользуются спросом. Стоит отметить, что спрос на «дискретное» обучение будет расти. Организации, готовые и способные это сделать, получат сильное конкурентное преимущество. У российских организаций есть потребность в программах, которые не требуют отрыва сотрудников от работы на долгое время. Есть устойчивый спрос на такую форму обучения персонала, как однодневные тренинги, мини-тренинги «повышенной» плотности или серия коротких модулей, связанных в одну программу. Еще одной востребованной формой является выступление тренеров, консультантов, спикеров на корпоративных конференциях. 
     6. Развитие корпоративных университетов. После некоторого затишья на российском рынке снова вспомнили о корпоративных университетах. Это отчасти связано с тем, что системы обучения все чаще привязывают к стратегии бизнеса, а это является одним из основных признаков корпоративного университета. Но есть и другой фактор – маркетинговая составляющая обучения. Это подталкивает компании к созданию корпоративных университетов, так как это является брендом, привязкой к стратегии организации, а также он является транслятором корпоративных ценностей и культуры через свои программы.
     Подводя итог анализа реализации подходов к системе развития персонала в российской практике можно сделать вывод, что в современных усл.......................