Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда работников в образовательном учреждении

ТИТУЛ

     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     ОГЛАВЛЕНИЕ
     
Введение ...............................................................................................................
3
1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда работников в образовательном учреждении ........................................................................

6
1.1. Понятие и теории мотивации и стимулирования ......................................
6
1.2. Основные методы мотивации и стимулирования труда ...........................
17
1.3. Сущность мотивации и стимулирования работников ..............................
27
1.4. Факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирования труда работников ................................................................................................

34
2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников в МБОУ «Кольцовская школа №5 с углубленным изучением английского языка» ...................................................................................................................


41
2.1. Общая характеристика учреждения ...........................................................
41
2.2. Анализ кадрового состава и оплаты труда в учреждении .......................
52
2.3. Исследование системы мотивации и стимулирования труда работников ..........................................................................................................

60
3. Направления совершенствования системы мотивации и стимулирования труда работников в МБОУ «Кольцовская школа №5 с углубленным изучением английского языка» .........................................................................


72
3.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования труда работников ................................................................................................

72
3.2. Эффективность предложенных мероприятий. ..........................................
81
Заключение ..........................................................................................................
86
Библиографический список ...............................................................................
91
Приложения ........................................................................................................
96
     
     
     
     ВВЕДЕНИЕ
     
     Актуальность темы исследования. Суть управления организациями, учреждениями заключается в определении целей, стратегии развития и принятия эффективных управленческих решений для достижения поставленных целей. При этом мотивация, стимулирование персонала, морально-психологический климат – важные условия эффективности деятельности организации. Это параметры жизнеспособности коллектива, который включает в себя поведенческие, эмоциональные и познавательные компоненты. 
     Значение мотивации возрастает по мере ухудшения морально-психологического климата в современных организациях и производительности труда, поэтому повышение ее эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном государстве. Умение правильно организовать рабочие процессы в организации, создать благоприятный климат в коллективе, заинтересовать работников в выполнении их обязанностей наиболее эффективно - все эти понятия составляют и характеризуют сущность управленческой деятельности руководителя.
     Особенной ролью мотивации персонала в кризисное время хозяйствования в России также объясняется актуальность данного исследования.
     Следует отметить, что вопросы формирования системы мотивации и стимулирования представлены в современной теории управления:
     - социально-психологические стороны работы и методы стимулирования коллектива представлены в трудах Н.В. Кузьмина, А.Н. Сухова, В.Д. Шадрикова и др.;
     - в работах В.К. Кириллова, Л.М. Митиной, В.А. Мосолова, В.А. Сластенина предметом изучения является сущность стимула и формирования системы мотивации персонала.
     Цель исследования – изучить особенности мотивации и стимулирования персонала МБОУ «Кольцовская школа №5» и предложить пути ее совершенствования.
     Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
     1. рассмотреть теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда работников в образовательном учреждении;
     2. провести анализ системы мотивации и стимулирования труда работников в МБОУ «Кольцовская школа №5 с углубленным изучением английского языка»;
     3.  разработать направления по совершенствованию системы мотивации и стимулирования работников труда в учреждении.
     Объект исследования – мотивация и стимулирование трудовой деятельность работников в МБОУ «Кольцовская школа №5 с углубленным изучением английского языка».
     Предмет исследования – система мотивации и стимулирования персонала в МБОУ «Кольцовская школа № 5».
     В исследовании использованы такие методы, как анализ и синтез, индукция и дедукция, системный подход, опрос, табличный и графический методы и др.
     Теоретико-методологической основой исследования послужили труды специалистов в области менеджмента, управления персоналом, нормы законодательства, а также данные МБОУ «Кольцовская школа № 5».
     Практическая значимость исследования состоит в результатах разработки методов и рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала учреждения, что является необходимым в кризисных условиях хозяйствования, а также для повышения качества образовательного процесса.
     Структура исследования: введение, 3 главы, заключение, библиографический список, приложения.
     Во введении обоснована актуальность темы исследования, выявлены объект и предмет исследования, сформулированы цель и задачи работы, описаны методы исследования, оценена научная новизна и практическая значимость работы. В первой главе обобщены теоретико-методологические основы мотивации и стимулирования персонала. Во второй главе исследована практика мотивации и стимулирования персонала в МБОУ «Кольцовская школа №5». В третьей главе предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в МБОУ «Кольцовская школа № 5». В заключении содержатся краткие выводы по работе.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ
     
     1.1. Понятие и теории мотивации и стимулирования
     
     Мотивация - важная функция менеджмента, в т.ч. в системе управления персоналом. Е.П. Ильин отмечает, что «единственный способ заставить человека сделать что-либо – это сделать так, чтобы он сам этого захотел» [20, c. 54]. Поэтому, важной функцией управленцев становится мотивация исполнителей: формирование, принятие процедур и поддержка мотивации персонала. Набор основных функций управления представлен на (рис. 1).
         
     Рисунок 1 - Базовые функции менеджмента
     
     Четкого и общепринятого определения понятия мотивации пока не существует. Различные авторы дают характеристику мотивации с учетом специфики того научного направления, которое они рассматривают.
     Сам термин «мотив» сформировался от лат. moveo – «двигаю». Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» [29, c. 68]
     В широком смысле, мотив – это все, что вызывает активность человека: его потребности, инстинкты, влечения, эмоции, установки, эталоны и т. п. [30, с. 21].
     Мотив, как основа мотивации, по мнению профессора Т.Ф. Бурнса, находится внутри человека [13, с. 34]. Другими словами, мотив – это совершенный образ во внутреннем плане сознания человека, но это не просто безупречное представление, а энергетически насыщенный образ важного, потребностно - значимого предмета [6, с. 32].
     В социологическом словаре понятие «мотивация» рассматривается как: 
     - осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка всевозможных моделей поведения, их предполагаемых итогов и формирования на данной базе мотивов;
     - относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение данного субъекта [57].
     Современный экономический словарь трактует понятие «мотивация», как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и методы его инициирования, побуждения [31, с. 287].
     По мнению Э.А. Уткина, мотивация - это состояние личности, определяющее уровень активности и направленности действий человека в определенной ситуации [38, с. 40].
     Г.Г. Зайцев дает следующее определение понятию «мотивация», что это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности [19, с. 129].
     В указанных выше определениях мотивация характеризуется двумя составными элементами - направленностью и действием.
     В свою очередь зарубежные исследователи Э. Шейн, М. Мескон, Ф. Хедоури под мотивацией считали процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения собственных целей или целей организации [55, с. 340].
     Таким образом, проведя анализ подходов к определению термина «мотивация», можно выявить общее сходство, что под мотивацией понимаются функциональные движущие силы, определяющие поведение живых существ. 
     Общую характеристику процесса мотивации можно представить с помощью набора понятий, которые выделяет О.А. Страхова:
     - потребности;
     - стимулы;
     - мотивы;
     - вознаграждение [34, с. 27].
     Рассмотрим содержание данных понятий. Характерной чертой процесса мотивации является его основание на человеческих потребностях, являющихся главным объектом влияния на человека с целью побуждения его к действию. Потребность представляют собой различные виды и состояния «нехватки» чего-либо, которые определенные человеком в конкретном часовом промежутке.
     Потребности человека бывают физиологического (например, потребность в воде, в воздухе), психологического (например, потребность в самореализации) или социального свойства (необходимость становлении личности). До тех пор, пока потребность будет существовать, человек будет чувствовать дискомфорт, и как следствие будет осуществлять поиски средства удовлетворения определенной потребности. 
     Удовлетворенная человеческая потребность хоть и пропадает, но часто не навсегда. В большинстве случаев, потребности имеют свойства возобновляться, меняя при этом лишь форму проявления, или получая другой уровень иерархии потребностей. Человеческие потребности являются главным источником его активности, как с практической, так и с познавательной точки зрения. Определенная и конкретно сформулированная человеческая потребность не всегда направлена на ее устранение. 
     Как считает Е.П. Ильин, для этого нужно определенное условие – наличие большого желания изменить сложившуюся ситуацию, а также удовлетворить человеческую потребность на уровне его ощущений. Данное условие является основным и определяет направление человеческих усилий для ресурсного обеспечения с целью воплощения действий и формирования возможностей, нужных для удовлетворения потребностей [20, с. 45].
     Стимул является центральным элементом управления ресурсами организации и внешним побуждением к деятельности [54, с. 52]. Именно стимулам принадлежит роль перевода потребностей и интересов в мотивы, т.е. в личностную смысловую причину действий, некую собственную заинтересованность. 
     В виде стимулов могут использоваться конкретные предметы, воздействие окружающих людей, обязательства, предоставляемые возможности, т.е. то, что хотел бы получить человек при условиях выполнения определенных действий. Но побуждение к действиям может выступать не только в виде стимулирования, но и мотивом самого человека. В таком случае, источником побуждения являются мотивационная структура индивида, формирование которой происходит под воздействием личностных факторов, воспитания и обучения. Мотивы по своей природе, порождает сам человек, каждый раз сталкиваясь с новой проблемой или задачей, например, мотив достижения, познания и т.п.
     Мотив – это то, что может вызывать определенные действия, которые вызванные личными потребностями человека, его чувствами или убеждениями [40, с. 87]. Один и тот же мотив может порождаться в зависимости от конкретной ситуации, как внешним действием, так и внутренней мотивационной структурой. Мотив заставляет личность действовать, для того чтобы удовлетворить свои потребности. Человеческое поведение приводит к определенному результату, который поддается оцениванию. Человек может анализировать ситуации взаимодействия (например, взаимодействие руководителя и подопечного) как обмен. Старания, интенсивность и качество работы гарантировано могут быть обменены на важное для сотрудника вознаграждение.
     Вознаграждения – это все то, что сотрудник считает ценным для себя [15, с. 211]. Но указанное понятие каждый человек рассматривает по-своему, поэтому различными являются оценки вознаграждения и его условная ценность.
     То, что один человек считает ценным вознаграждением, для иного может быть, безусловно, бесполезным. Исследователи различают два типа вознаграждений: внутренние и внешние [5, с. 38]. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполненной работы, самоуважение, общение. Внутреннее вознаграждение может быть обеспеченно созданием надлежащих условий работы, четкой постановкой задачи. Внешнее вознаграждение предоставляется организацией. Это, прежде всего, заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание, а также вспомогательные выплаты. Вознаграждения должны быть как моральными, так и материальными [33, с. 61].
     Существует два типа теорий мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации (рис. 2). [46, с. 23]
     
     Рисунок 2 - Теории мотивации 
     
     Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. В научной литературе известны такие методы, как пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория факторов Герцберга, теория ERG Альдерфера. Основные процессуальные теории мотивации: Э. Лока, В. Врума, Адамса, а также модель Портера-Лоулера, объединяющая все концепции.
     Эволюция теории мотивации и стимулирования (табл. 1) происходила от изменения целей в деятельности организации, от их желания увеличения конкурентоспособности в бизнес - среде. При этом необходимо отметить, что эти цели меняются в соответствии с этапом жизненного цикла организации. Это позволит лучше подобрать инструменты для мотивирования работника. 
     Таблица 1 – Обзор эволюции понятий стимулирования и мотивации труда
Автор или теория
Содержание, цель
Достоинства
Недостатки
Пирамида потребностей Маслоу
Визуальное представление потребностей человека в образе иерархической пирамиды
Она очень популярна; проста и лаконична; она универсальна; она как основа для других «улучшенных» теорий
Трудно найти практическое применение; не дает ответа на вопрос какова природа тех или иных потребностей; в модели не учтены индивидуальные различия людей;
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда
Делает основной упор на потребности высших уровней: стремление к власти, успеху и причастности (признанию и принадлежности)
Выделять людей, у которых доминирует (активизирована) одна из перечисленных потребностей; людей с потребностью во власти ставить на руководящие должности не ниже среднего ранга; на основе модели хорошо определяется предельный уровень власти, посильный для данного индивида;
Модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой жизни в России не менее важны, чем высшие; люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели
Двухфакторная теория Герцберга
В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы.
Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы; показывает уровень удовлетворенности персонала своей работой; данный метод способен указать на проблемные аспекты рабочей деятельности.
Отсутствие тесной корреляции между удовлетворением и производительностью труда; трудности объективизации модели; наличие в организации двух групп факторов одновременно не всегда возможно
Теория ожидания Врума
Она основана на положении, что наличие активной потребности - не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить
Установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от работника; поднимать его самооценку, уровень полномочий и профессиональных знаний.
Очень высок разброс оценок и ожиданий, поэтому трудно формализовать модель и, соответственно, найти инструментальные методы для ее реализации.
Теория справедливости Адамса
Работник субъективно определяет соотношения «усилия / вознаграждение» у себя и других работников на сходных должностях
Приводит к компромиссу между работодателем и сотрудником; Понимание теории помогает руководителям понять, что улучшая условия для одного человека, можно изменить восприятие других людей, что нарушить равновесие и соответственно, создаст гораздо больше проблем.
Малые финансовые возможности для повышения вознаграждения; люди всегда друг другу завидуют
      Источник: составлено автором 
     
     Эволюция теории мотивации и стимулирования в зависимости от целей этапов развития общественного производства представлена на (рис. 3).

     Рисунок 3 – Цели теории мотивации и стимулирования труда по мере развития общественного производства [49, с. 57]
     Впервые идея мотивации принадлежит Ф. Герцбергу (1959). Соглашаясь с систематикой потребностей и основными выводами теории А. Маслоу, Герцберг показал, что основную мотивообразующую роль выполняют внутренние вознаграждения, тогда как вознаграждения внешние действуют ситуативно и неустойчиво [21, с. 35]. 
     Дальнейшим развитием «содержательных теорий» мотивации является уточнение систематики потребностей в работах Д. МакКлелланда (1959). Он считал, что людям присущи три потребности: власти, аффилиации и достижении успеха (рис. 4).
     
     Рисунок 4 - Потребности человека по МакКлелланду [47, с. 112]
     
     Особенность: для низового уровня кадров является важной потребность соучастия. Потребность в аффилиации – это потребность чувствовать свою принадлежность к группе, стремление устанавливать тесные личные связи с другими людьми.
     Для среднего уровня - потребность достижения. Потребность в достижения – это стремление к достижению успеха, к тому, чтобы превзойти других людей, чтобы решать сложные задачи.
     Для высшего уровня - потребность во власти (в частности, удержания власти). Потребность во власти – это желание воздействовать на других людей, контролировать их действия, нести ответственность за результаты деятельности других людей.
     Особенностью для управленческого персонала является то, что необходимо поддерживать уровень вознаграждения руководящего персонала всегда на более высоком уровне (в большем размере), чем для обычных сотрудников. Даже если не измерять эту разницу в зарплатном эквиваленте, то можно регулировать размер премиями или даже дополнительными благами по типу оплаты жилья или служебного автомобиля.
     Теория справедливости (рис. 5) рассматривает мотивацию персонала с точки зрения их оценки ситуации и складывающегося у них в этой связи представления о справедливости отношений между ними и организацией [28, с. 79]. 

Рисунок 5 - Теория справедливости Дж. Адамса [59]
     
     Теория справедливости подчеркивает, что сотрудники предполагают, что вознаграждение их коллег будет осуществляться пропорционально по формуле[10, с. 321]:
                                          (1) 
     Согласно данной теории стоит отметить, что руководители среднего звена, как и менеджеры низового уровня, справедливо полагают, что прилагая больше усилий, вознаграждение возрастет. И задача топового уровня менеджеров показать, что это действительно так. Если не сразу (с учетом кризиса), то впоследствии усилия будут учтены. Без такого подтверждения мотивация работать сверх меры пропадает.
     Теория ожиданий Виктора Врума (рис. 6) базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события [61].

     Рисунок 6 - Теория ожиданий В. Врума [58]
     
     Согласно данной теории, более трудоспособный, по его мнению, сотрудник имеет право ожидать не только то, что трудовые усилия будут вознаграждены, а и то, что усилия будут оценены больше, чем сотрудника, принесшего меньшую пользу. Эту особенность психологии также необходимо учитывать при построении системы мотивации и стимулирования.
     Также, сравним основные мотивационные признаки по теории ожиданий на примере низового, среднего и высшего уровня управления (табл. 2).
     
     Таблица 2 - Основные мотивационные признаки по уровням управления
     
Мотивационный признак
Превалирует у менеджеров низового уровня
* Превалирует менеджеров среднего и высшего уровня
Карьерный рост
+

Менеджеры всегда хотят получать новый социальный статус

* +
Похвала со стороны руководства
+

Хорошая атмосфера в дружном коллективе
+

Профессиональное развитие

* +
Признание коллег
+

Проведение разнообразных развлекательных мероприятий и соревнований, победители в которых получат подарки
+

Официальное устройство на работу, гарантия получения соцпакета
+

Возможность обучения, которое будет оплачено учреждением

* +
Высокий имидж организации

* +
Возможность поездок в командировку за границу

* +
Удобный рабочий график
+

Удобное расположение организации
+

Наличие кухни и столовой, а также комнаты, в которой можно отдохнуть
+

Выдача абонементов в бассейны, тренажерные залы и т. д.

* +
      Источник: составлено автором
      
     Модель Портера-Лоулера (рис. 7) утверждает, что достигнутые результаты напрямую зависят от приложенных персоналом усилий, его особенностей и способностей, а также четкого понимания роли сотрудника в организации. 

     Рисунок 7 - Модель мотивации Портера-Лоулера [53, с. 462]
     
     Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это противоположно мнению большинству успешных руководителей, а также мнению тех, кто считает монетарную модель мотивации единственно эффективной для персонала.
     Итак, эффективность, да и вообще все показатели организации напрямую зависят от качества работы его сотрудников. Для того, чтобы персонал выполнял свои обязанности на высоком уровне, работодатель должен создать благоприятные условия труда. В этом поможет проведение комплексного стимулирования работников, основанное на применении различных методов мотивации, о которых речь идет далее.
     
     1.2. Основные методы мотивации и стимулирования труда
     
     Всего в мире существует огромное множество методов стимулирования сотрудников к продуктивному труду. И выбрать определенный метод довольно сложно. Все дело в том, что каждая учреждение работает по индивидуальному графику, соответственно на разные коллективы может иметь воздействие разные формы и методы мотивации сотрудников к труду (рис. 8).
     Методы, представленные на рисунке, также можно классифицировать и сгруппировать иначе. Можно выделить три сферы методов стимулирования сотрудников организации к труду. Это экономический, организационно-административный (организационный) и социально-психологический (морально-психологический) метод. Рассмотрим каждый из них более подробно.

     Рисунок 8 - Методы мотивации персонала [23]
     
     К экономическому методу мотивации можно отнести все виды финансовой мотивации сотрудников к труду. Это премии, процентные надбавки за удачно завершенную работу, денежные компенсации и т.д. [24] До недавних пор считалось, что данный метод мотивации является самым эффективным. Объясняется это достаточно просто. Каждый специалист устраивается на рабочее место с главной целью: финансово обеспечить себя и свою семью. Поэтому дополнительные финансы являются определяющим стимулом в работе сотрудников. Однако в экономическом методе мотивации к труду есть свои нюансы. Во-первых, он должен быть четко синхронизирован с планами работы организации. Денежная мотивация необходима для быстрого, своевременного достижения поставленной цели. Поэтому внедрять данную форму стимулирования труда сотрудников необходимо для достижения какой-то конкретной цели.  К тому же на общем совещании рекомендуется огласить всем сотрудникам, по какому принципу будет выплачиваться денежная надбавка, какие критерии будут определяющими в начислении финансов. 
     Во-вторых, для того, чтобы поддерживать интерес к данной мотивации, можно время от времени публиковать в корпоративном издании, вывешивать на общий стенд предварительные итоги работы других сотрудников, подразделений и т.д. Видя, кто находится в лидерах, а кто немного отстает, специалисты будут мобилизовать свои силы для получения желанного вознаграждения. 
     В-третьих, финансовая система мотивации должна быть четко обоснована, она не должна выплачиваться специалистам систематически. Иными словами, если ежеквартально начислять сотрудникам некоторую сумму, то в скором времени они будут воспринимать ее не как поощрение за хорошую работу, а как ожидаемую, должную прибавку к заработной плате.
     В-четвертых, все сотрудники должны четко понимать, за какую деятельность им были начислены дополнительные деньги. Если распорядиться выплатить специалистам, удачно завершившим контракт, некоторую денежную сумму, а их не предупредите за что и в какой объеме эта сумма будет выплачена, то сотрудники просто не поймут, почему именно им были переведены данные деньги. Это может родить в глазах остального коллектива недоверие по отношению к компетентности действий руководителей. 
     В-пятых, денежное вознаграждение должно быть непосредственно связано с результатом труда. Только тогда оно несет максимальное мотивирующее значение. Если решено выплатить денежную сумму, но сделано это спустя несколько месяцев после завершения контракта, то эмоции от удачной сделки уже улягутся, а вознаграждение будет восприниматься как давно ожидаемая должная добавка к заработной плате [25].
     Организационно-административный метод мотивации сотрудников к труду, по-другому еще называют «властным». Он базируется не только на соблюдении законодательства, трудового кодекса РФ, но и на признании распоряжений руководящего состава организации единственно верными, не подлежащими обсуждению или сомнению. Порою, во многих организациях дирекция стремится установить неформальное общение с подчиненными. Однако через некоторое время сотрудники перестают видеть в глазах руководства авторитет, слова которого не подлежат обсуждению. Таким образом, общая система взаимодействия сотрудников между собой, управления, достижения единых целей учреждения постепенно будет стремиться к нулю. В каждой организации должна существовать определенная иерархия, определяющая то, на какой ступени находится каждое должностное лицо, кому подчиняются сотрудники, как сформирована работа всего организации в целом. Только в этом случае работа сотрудников будет слаженной, а указания выполняться быстро и незамедлительно.
     Морально-психологические методы, несомненно, является самыми сложными для воплощения в жизнь. Одновременно с тем надо помнить, что морально-психологическая мотивация показывает самую высокую эффективность среди прочих методов повышения производительности труда. В ее основе – формирование у людей устойчивого мнения относительно выполняемой работы. Ключевыми задачами здесь являются следующие: выработка чувства ответственности за свою деятельность, понимание ее важности для учреждения, профессиональная гордость выполняемой работой. Для успешного применения данного метода необходимо создать соответствующую атмосферу (морально-психологический климат). Хорошо, если у сотрудников появится шанс проявить свои творческие способности или самостоятельно разработать новые идеи, позволяющие улучшить рабочий процесс (но не наносящие вред общему имиджу учреждения).
     Социально-психологический метод мотивации определяет поведение сотрудников. Порою, психологический климат в коллективе намного важнее финансовой мотивации. Если сотрудники комфортно, уютно себя чувствуют на рабочем месте, могут свободно общаться с коллегами, то они более быстро и качественно выполняют свою работу. К тому же положительный психологический климат в коллективе позволяет избежать текучести кадров. Не редки случаи, когда специалисты, получая низкую заработную плату, держались за свое рабочее место, выполняли должностные обязанности лишь потому, что в этом коллективе они чувствовали себя комфортно, уверенно и защищено. На практике установить положительный психологический климат в коллективе можно при помощи различных тренингов, направленных на сплочение коллектива, проведения разных праздничных корпоративных мероприятий, посвященных празднованию крупных календарных дат, дней рождения, выезды на природу и т.д. [26].
     Повышение сотрудниками своей квалификации, получение новых знаний и навыков зачастую играет очень большую роль в наличии желания работать. Сюда же следует отнести возможности для профессионального роста, повышения в должности и другие привлекательные перспективы. Организационные методы мотивации заключаются в том, чтобы дать работникам стимул посредством организации для них семинаров и тренингов за счет учреждения. Также эффективным оказывается вовлечение работников в дела учреждения.
     Основная опасность при планировании, в том числе при стратегическом – разработка нереалистичных планов. Это обычно происходит тогда, когда планы разрабатываются высшим руководством без участия тех сотрудников, которым предстоит эти планы исполнять. Поэтому крайне желательно к разработке планов привлекать их потенциальных исполнителей – они, как правило, лучше разбираются в конкретных обстоятельствах, в которых придется работать. Поэтому учет этой информации позволяет поставить не только конкретные и измеримые, но и достижимые цели.
     Принудительное внедрение даже самых правильных изменений без поддержки «ключевых» сотрудников может вызвать сопротивление (осознанное или неосознанное) и даже скрытый саботаж среди среднего звена или рядовых сотрудников. А без участия этих сотрудников любые изменения обречены на провал – именно среднее звено готовит решения и затем реализует их, а рядовые сотрудники являются носителем информации, на основе которой готовятся решения.
     Сотрудники, работающие длительный срок на организации имеют большой багаж знаний, опыт и среди них могут быть талантливые кадры, которых терять нельзя. Чтобы избежать возможных проблем с персоналом в процессе стратегических изменений необходимо правильно их мотивировать, организационными и морально-психологическими методами, помимо материального стимулирования.
     Рост и развитие. Люди стали проявлять стремления к непрерывному саморазвитию, интерес к сложным задачам и их решению, желание достичь чего-то большего в жизни еще с 1980-х годов. Также к этому перечню можно причислить иные ценности и потребности, которые А. Маслоу раскрыл в пирамиде ценностей и в теории об иерархических потребностях [27]. Исследователи на второе место по значимости ставят именно данный вид мотивации персонала как саморазвитие и возможность карьерного роста. Работники, стремящиеся к саморазвитию, высоко ценят возможность пройти семинары, тренинги, спонсируемые или организуемые учреждением. Профессиональный рост также необходим персоналу. Целеустремленный, развивающийся, растущий работник всегда стремится к сложным, важным проектам, к большой ответственности, к разработке и воплощению эффективных решений, к решению все более сложных задач. Тренинги, семинары развивают и формируют мотивацию персонала, а карьерный рост ее усиливает и закрепляет [28]. Необходимо, чтобы персонал пребывал в постоянном росте, ведь это именно то, чего они ждут от организаций, а организации от них. 
     Также одним из важных критериев в этом виде мотивации считается назначение сотрудников для выполнения некоторых обязанностей и задач, в которых они могут активировать свои самые лучшие и сильные стороны характера. Многочисленные исследования показали, что чем больше персонал использует свои сильные профессиональные качества, тем компетентнее становятся сотрудники и тем самым берут на себя больший спектр задач. Так, сотрудники чувствуют себя более полезными и становятся целеустремленными, что позволяет им достигать высоких личных и командных результатов. Работник ощущает оптимизм и энтузиазм, а следовательно появляется желание идти дальше и делать больше для организации.
     Признание. Всем сотрудникам организаций важно чувствовать и осознавать свою значимость, а также видеть, что они признаны командой, социумом [29]. Наполнить работу и жизнь каждого сотрудника организации поможет ощущение собственной значимости и пользы. Если человек не осознает свою значимость, не видит пользы для других, тогда он быстро теряет интерес к своему делу. Для мотивации сотрудников, чтобы они видели и чувствовали, что вносят свой вклад в развитие организации им необходимо признание. Любой человек хочет, чтобы его уважали, считались с ним, рассматривали его мнение и предложения. Работникам важно чувствовать, что они могут решать важные задачи и влиять на ситуацию. Существуют различные способы признания работника, например, получение грамоты или подарка, публичное поздравление, личная беседа с начальником, повышение в должности, возможность прохождения семинара или тренинга и т.д. [30]. Признание может быть материальным и нематериальным, важно правильно и своевременно их сочетать. В этом случае, руководитель получает высокую производительность труда, здоровую атмосферу в коллективе и сильный командный дух. Кроме своевременности наград необходимо соблюдать баланс между командными и индивидуальными поощрениями персонала, так как они стимулируют конкурентное поведение. В данном виде мотивации существует риск, что неправильно использованный метод может привести к серьезным конфликтам между персоналом, а, следовательно, и к финансовым .......................