Исследование эффективности мотивации и стимулирования труда работников в организации

     ВВЕДЕНИЕ
     Управление персоналом имеет главное значение для всех без исключения организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг. Достичь поставленных целей и задач неподхоящим образом выбранных  и профессионально подготовленных человеческих ресурсов ни одна организация не сможет. Это положение является основой в концепции устойчивого развития любой организации.
     Мотивация сотрудников занимает одно из важных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает прямойпричиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации является основной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.
     Актуальностьдипломногоисследования заключается в важности определения трудовых установок и мотивов сотрудников  для определения структуры их потребностей. Исследование удовлетворенности сотрудников своей работой является наиболее распространенным  методом изучения трудовых мотивов. Применяя этот метод, исследователи обычно исходят из той предпосылки, что трудовая мотивация – результат удовлетворения потребностей сотрудников, связанных с работой. Следовательно, между трудовой мотивацией и удовлетворенностью трудом существует определенная взаимосвязь: удовлетворенные трудом люди демонстрируют, как правило, позитивные установки относительно выполняемой работы, а неудовлетворенные – негативные [ ]. 
     Мотивация трудовой деятельности важный элемент работы руководителя. Особенно значима работа по мотивации сотрудников в непростых кризисных ситуациях. Формирования удовлетворенности трудом является одной из основных проблем социальной психологии труда, где удовлетворенность рассматривается в качестве важного показателя психологического климата и эффективности деятельности
     Удовлетворенность трудом: достигается при учете ориентации человека на содержание труда, путем разумного расходования рабочей силы за счет снижения интенсивности воздействия на работника факторов физической среды, разумной организации труда, положительного психологического климата в трудовом коллективе, в отношениях с руководителями и подчиненными, приемлемой рабочей нагрузки. Имеет роль уровень заработной платы, обеспечивающий достаточный социальный статус, возможность повышения по службной карьере и квалификации. Личность тогда воспринимает труд, когда он вызывает субъективно необходимый уровень удовлетворенности. Удовлетворенность трудом – часть удовлетворенности в жизни, поэтому гармоничное и оптимальное построение трудовой деятельности определяет цельность, зрелость и комфорт личности [ ].
     В современном мире  управления персоналом увеличены требования  к признанию экономической целесообразности капиталовлажений в привлечение персонала, поддержание его трудовой активности, развитие компетенций и создание условий для максимально полного выявления личностных возможностей и способностей. Повышение профессионального уровня и формирование более высокого корпуса специализации, соответствующего запросам современной жизни – выступает необходимым  условием модернизации системы мотивации и стимулирования труда. На фоне повышенного внимания к этой проблеме особую актуальность приобретает вопрос об устойчивой мотивации к профессиональному развитию. Именно поэтому необходимо определить систему моральных и материальных стимулов для сохранения в организации лучших сотрудников своего дела, способным работать в условиях кризиса. Важно побудить работников к продуктивной деятельности, создавая условия для удовлетворения их мотивов и потребностей.
     В своей работе мы проанализируем мотивационную деятельность руководителей на примере управления персоналом и анализа стимулирования труда персонала в АО «Согаз». Показатели удовлетворенности и неудовлетворенности трудом являются весьма сложными и неоднозначными информационными показателями.
     Цель дипломного проекта - исследование особенностей системы мотивации и стимулирования труда работников в страховой компании.
     Объектом исследования является АО «Согаз».
     Предметом исследования служит анализ показателей системы мотивации и стимулирования труда АО «Согаз».
     Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:
     • провести анализ эффективности мотивации и стимулирования труда работников АО «Согаз»;
     • проанализировать систему мотивации и стимулирования персонала  АО «Согаз»;
     • рассмотреть методики мотивации и стимулирования труда;
     • разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников.
     Работа состоит из введения, трех глав, раскрывающих  теоретические и практически основы поставленных вопросов, заключения и списка использованной литературы. 
      В первой главе проанализирована система мотивации и стимулирования труда работников АО «Согаз», включающий в себя краткую характеристику предприятия, оценку трудового потенциала организации, анализ резервов в области мотивации и стимулирования труда работников в страховой компании Согаз.
     Во второй главе даны рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудав АО «Согаз». 
     Третья глава содержит оценку результативности предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования труда работников.
     Проект выполнен на 66 страницах, содержит 6 таблиц, 11 формул, 63  источника.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     • Исследование эффективности мотивации и стимулирования труда работников в организации
     
     •  Оценка  трудового потенциала организации и эффективности его использования
     Понятие «кадровый потенциал» выражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Другими словами, кадровый потенциал- это возможности конкретной категории работников, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед коллективом целями на определенном этапе развития [20].
     Категория «кадровый потенциал» предполагает кадров как действующих элементов организации.
     Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда рациональное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам и приобретенному опыту работы [15].
     Кадровый потенциал работника - это совокупность физических и моральных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда [20].
     Рассматривая понятие «потенциал человека», следует отметить, что под личностным потенциалом понимается, прежде всего, система характеристик, связанных с движущими силами морального развития с мотивацией и самооценкой.
     Потенциал отдельного человека соотносится с его возможностями в будущем что-то сделать, осуществить свои интересы, реализоватьпоставленных целей. Сложность и многомерность способностей человека позволяют рассматривать его потенциал как систему всех проявляющихся в профессиональной деятельности социально нужных способностей, как актуализированных, так и резервных. Чаще всего социальная полезность способностей определяется статусом, целями, функциями и задачами предприятия, где работает человек, а также, рядом других особенностей, характеризующих соответствующую профессиональную деятельность. Таким образом, для организации ценными являются только те способности человека, которые обеспечивают эффективное выполнение возложенных на него должностных обязанностей.
     Кадровый потенциал предприятия и повышение эффективности его использования является достаточно сложным процессом, и он включает в себя ряд процессов, успешное и последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного и конкурентоспособного коллектива. В целом продуктивность предприятия зависит от квалификации работников, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.
     Трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере [12].
     Трудовой потенциал предприятия – совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков, а также технические, экономические, организационные, социальные условия, определяющие результаты труда [21].
     Все параметры трудового потенциала предприятия делятся на две группы.
     а) Параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива:
     - половозрастная структура;
     - уровень образования;
     - семейная структура;
     - состояние здоровья и др.
     б) Параметры производственных компонентов трудового потенциала:
     - профессионально-квалификационная структура;
     - повышение и обновление профессионального уровня;
     - творческая активность. [25]
     Для оценки трудового потенциала необходима его количественная и качественная характеристика.
     С количественной стороны используются такие показатели:
     - численность производственного персонала и персонала непроизводственных подразделений;
     - количество рабочего времени, возможного к обработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).
     Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:
     - физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работка к труду, состояние здоровья, физическое развитие и т. д.);
     - объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровень и т. п.);
     - качества членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, социальная зрелость, интерес и т. п.) [25].
     Объектом исследования является акционерное общество «Страховое общество газовой промышленности» (далее АО «СОГАЗ»), основана в 1993 году и является на сегодня одним из крупных в России универсальных страховщиков федерального масштаба.
     Компании Группы имеют единое управление, общую систему продаж и сервиса, единую региональную сеть, состоящую из филиалов и их отделений, расположенных в девяти федеральных округах Российской Федерации. Направление деятельности всех филиалов и отделений, расположенных на территории Российской Федерации курирует Головной офис АО «СОГАЗ».
     Страховая Группа «СОГАЗ» предоставляет полный перечень страховых услуг - более 130 видов обязательного и добровольного страхования. Это позволяет Группе использовать комплексный подход к управлению рисками и обеспечивать широкомасштабную защиту финансовых интересов своих клиентов.
     СОГАЗ традиционно ориентируется на страхование корпоративного сектора, обеспечивая страховую защиту предприятий и корпораций, представляющих самые разные отрасли промышленности: топливно-энергетическую, транспортную, химическую, металлургическую, машиностроительную, авиакосмическую, банковскую и другие.
     Одно из ключевых преимуществ СОГАЗа - высокая доступность его услуг в регионах. На сегодняшний день региональная сеть Группы насчитывает свыше 600 подразделений и офисов продаж по всей России, а также представительство в Республике Казахстан. В настоящее время региональная сеть группы включает в себя 76 филиалов [55].
     Мощность финансового потенциала страховой организации является предпосылкой ее успешной деятельности на рынке. Размеры финансового потенциала страховщика определяются объемом и катом финансовых ресурсов, находящихся в его распоряжении. Эти финансовые ресурсы представляют собой денежные доходы и поступления, используемые страховой организацией для осуществления операций страхования и перестрахования от момента заключения договоров страхования до выполнения обязательств по им в страховых выплат, а также для осуществления инвестиций и прочих затрат, обеспечивающих ведение договоров страхования, экономическое стимулирование сотрудников, совершенствование и повышение качества страховых продуктов [58].
     Организационная структура страховой компании постоянно анализируется и актуализируется в соответствии с требованиями развития компании и страхового рынка. Руководство распределяет ответственность и полномочия так, чтобы обеспечить эффективность работы и выполнение всех требований качества предоставляемых услуг.
     В компании используется линейно-функциональная структура управления, в которой реализуется принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и разделения функций управления между ними.
     Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Данная структура управления характеризуется:
     * высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
     * организацией директивных связей по однолинейному принципу;
     * преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
     Структура имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников; позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые); способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
     Руководство Тюменского филиала АО «СОГАЗ» возглавляет директор, который осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, Уставом компании и положением о филиале. Директор организует работу компании и взаимодействие отделов и подразделений. Директору непосредственно подчинены: заместитель директора филиала, Главный бухгалтер филиала, заместитель директора филиала по партнерским и розничным продажам, заместитель директора филиала по службе безопасности и начальники управления и руководители подразделений.
     В   организационную   структуру   Управления   Тюменского   филиала      АО «СОГАЗ» входят: Управление розничных продаж (отдел прямых продаж, отдел по работе с агентами и точками продаж, отдел ипотечного страхования),  Управление имущественного страхования, Управление личного страхования (отдел личного страхования), Управление урегулирования убытков.
     Также в организационную структуру входят следующие отделы: юридический отдел, отдел бухгалтерии, отдел по работе с персоналом, IT – отдел.
     В страховой деятельности используют две категории работников:
     - квалифицированных штатных специалистов, осуществляющих управленческую, экономическую, консультационно- методическую и другую деятельность;
     - нештатных работников, выполняющих аквизиционные (приобретение) и инкассаторские функции (сбор и выплата денег).
     К штатным работникам относятся: генеральный директор, заместители директора, главный бухгалтер, эксперты, управляющие отделами по направлениям (видам страхования), специалисты отделов, обслуживающий персонал. Главной функциональной обязанностью штатных работников является обеспечение устойчивого функционирования страховой компании, высокой рентабельности, платежеспособности, конкурентоспособности.
     К нештатным работникам относятся страховые агенты, брокеры, представители (посредники) страховой компании, медицинские эксперты и т.д.
     Основными функциональными обязанностями являются: проведение агитационной, пропагандистской работы среди организаций, фирм, АО и населения по вовлечению их в страхование, оформление вновь заключенных и возобновленных договоров. Главной задачей нештатных работников является продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю.
     Система показателей, характеризующих трудовой потенциал страховой компании АО «Согаз» представлена в таблице 1.
     Таблица 1
Система показателей, характеризующих трудовой потенциал страховой компании АО «Согаз»

Показатели
В том числе по категориям

2013г.
2014г.
2015г.

Чел
Уд.вес, %
Чел
Уд.вес, %
Чел
Уд.вес, %
1. Персонал предприятия, всего
280
100
296
100
311
100
рабочие
12
4,3
15
5
16
5,2
Специалисты (штатные)
125
44,6
129
43,6
132
42,4
Специалисты (внештатные)
120
42,9
127
43
138
44,4
руководители
23
8,2
25
8,4
25
8
2. Структура персонала по полу:
-
-
-
-
-
-
мужчины
60
21,4
69
23,3
71
22,8
женщины
220
78,6
227
76,7
240
77,2
3. Возрастной состав персонала:
-
-
-
-
-
-
18-25
85
30
87
29,4
87
28
26-36
111
40
125
42,2
132
42,4
37-50
53
19
55
18,6
63
20,3
старше 50 лет
31
11
29
9,8
29
9,3
4. Распределение персонала по стажу работы на данном предприятии:
-
-
-
-
-
-
До 1 года
9
3,2
20
6,0
28
3,6
1-5 лет
147
53,5
149
67,1
154
67,8
5 лет и больше
124
44,2
127
26,9
129
28,6
5.Образовательный уровень персонала:
-
-
-
-
-
-
Высшее
181
64,6
182
61,4
185
59,5
Незаконченное высшее
46
16,4
53
18
65
20
Среднее
53
19
61
20,6
61
21,5
     
     Анализ таблицы 1 свидетельствует о том, что на исследуемом предприятии преимущественно молодой состав персонала: в 2015 г. 70,4 % персонала составляли молодые люди возрастом от 18 до 36 лет (28 % + 42,4 %). Что касается стажа работы на данном предприятии – большинство сотрудников (67,8 % в 2015 г.) имеют стаж работы 1- 5 лет, 28,6 % – более 5 лет. Подавляющее большинство персонала имеет высшее (59,5 %) и незаконченное высшее (20 %) образование.
     Приведенные показатели персонала характеризуют АО «Согаз» как стабильную компанию с молодым квалифицированным персоналом.
     Труд людей является составляющей частью любой хозяйственной деятельности. Трудовые ресурсы предприятия – это главный ресурс, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность [37].
     
     •  Характеристика действующей системы мотивации и стимулирования труда работников
     Стимулирование есть метод воздействия на трудовое поведение работников с помощью внешних средств – стимулов (поощрения или санкций), которые призваны обеспечивать, либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения путем ограничения, или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей [42].
     Стимулирование выполняет три главные функции (Рисунок 1).
      
     Рисунок 1 – Функции стимулирования
     Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
     Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
     Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе [42].
     Основная задача стимулирования состоит в том, чтобы интенсифицировать процесс превращение потребностей в мотивы, активизирующие его деятельность, трансформирующие в нее имеющееся в сознании установки (предрасположенность к тем или иным поступкам).
     Стимулирование дополняет внутренний механизм мотивации, основанный на психологической предрасположенности человека к определенным действиям.
     Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству [47].
     Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации.
     Выделяют следующие основные формы стимулирования работников предприятия:
     • Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона и конкурентоспособна. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты, надбавки и премии. Доплаты и компенсационные надбавки учитывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника. Надбавки и доплаты выполняют стимулирующие функции, отражают производственные результаты деятельности работника и носят стабильный характер. Премии предназначены для стимулирования работников на достижение какого-то определенного результата и носят изменчивый характер.
     • Социальные выплаты, включающие субсидированное и льготное питание, продажу собственной продукции предприятия работникам со скидкой, оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, оплату больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников и членов их семей за счет фирмы и др.
     • Нематериальные (неденежные) льготы и привилегии персоналу, в том числе предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и т.д.
     • Дивиденды по акциям фирмы (участие в акционерном капитале предприятия) и участие в прибылях.
     • Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения от предприятия. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.
     • Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной при частности к делам предприятия. Моральное поощрение работников.
     • Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.
     Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке [51].
     Стратегической целью АО «СОГАЗ» в области управления персоналом является создание сплоченной конкурентоспособной команды профессионалов, нацеленных на достижение лучших результатов и высокое качество работы в страховом бизнесе.
     Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании.персонала, но не в непосредственном руководстве им; сравнительная ограниченность властных полномочий. Руководители отдела кадров в целом обладают меньшим объемом власти, чем руководители подразделений.
     Задачи департамента по работе с персоналом страховой компании при реализации функции экономики человеческих ресурсов:
     - участие в разработке деловой стратегии компании;
     - подбор, наем и расстановка сотрудников;
     - мотивация и вознаграждение сотрудников;
     - аттестация, оценка результатов труда сотрудников.
     Трансформация «кадровой функции экономики персоналом» в «функцию экономики человеческих ресурсов» обусловлена объективными экономическими процессами; резко возросла конкуренция, усилилось давление на снижение издержек, изменились организационные структуры, возросла не только децентрализация, но и необходимость горизонтальной интеграции (последней способствовали успехи в информационной технологии), резко возросла роль знаний и борьба за профессионалов высокой квалификации.
     Среди причин повышенного внимания к экономике человеческих ресурсов в последнее время особенно выделяются такие, как объективная связь процессов развития персонала со стратегией страховой компании, трудности в найме квалифицированных менеджеров, необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации сотрудников, тесной связи персонала с целями страхового бизнеса, больший акцент на оценку результатов и их влияния на вознаграждение, необходимость в более совершенной методологии и практике планирования персонала [57].
     Сотрудниками страховой компании являются специалисты разных направлений имеющих высшее образование и желающие обучаться и развиваться в процессе работы, поэтому в компании идет тщательный отбор кандидатов.
     В состав мероприятий по приему на работу в ОАО «СОГАЗ» включает следующие шаги:
     • Предварительная беседа с тем, кто поступает на работу, и руководителем соответствующего подразделения;
     • Изучение и проверка объективных данных того, кто устраивается на работу;
     • Проверка документов того, кто поступает на работу (паспорт, трудовая книжка, документы о образовании, рекомендации и так далее);
     • Беседа с начальником отдела для оценки возможностей и правомочности приема на работу (причины предыдущего увольнения, мотивы поступления на работу, семейное положение и так далее):
     • Проводится инструктаж отделом кадров о правилах внутреннего распорядка, режим труда, условия коллективного договора и других условий в организации;
     • Подготовка трудового договора;
     • Согласование условий договора или контракта в отделе предприятия;
     • Подготовка и оформление приказа о зачислении на работу;
     • Контроль за работником в период испытательного срока;
     • Подготовка вывода-отчета руководителем отдела по результатам работы в период испытательного срока.
     В АО «СОГАЗ»  осуществляется коллективная форма труда. Так как организационное задание устанавливается по подразделениям (отделам). Учет выполненной работы ведется по конечным результатам труда работников подразделения (отдела). Заработная плата, первоначально, начисляется подразделению (отделу), лишь потом распределяется между работниками. 
     При нормировании труда и планировании численности персонала используется метод фотографии рабочего места. Наблюдения и измерения всех без исключения затрат труда на протяжении полного рабочего дня проводятся нормировщиком. В АО «СОГАЗ» применяют групповую фотографию.
     Наблюдения и замеры, сделанные во время фотографии рабочего времени, заносятся путем построения линий на графике.
     Для планирования численности персонала применяется метод по трудоёмкости выполнения работ. Норматив численности рабочих вычисляется следующим образом: плановая трудоёмкость выполненных работ делится на произведение эффективного фонда рабочего времени и коэффициента выполнения временных норм.
     АО «СОГАЗ» в управлении персоналом использует как материальные, так и нематериальные  методы  стимулирования,  представленные  на рисунке 2.
      
     Рисунок 2 – Методы стимулирования сотрудников АО «СОГАЗ» 
     
     Рассмотрим указанные методы стимулирования сотрудников более подробно.
     Основным стимулом работников страховой компании являются премирование. ОАО «СОГАЗ» ставит цель, направленную на прибыль компании и каждый квартал по результатам работы сотрудников делается общий анализ фактических и плановых показателей, исходя из выполнения плана и рассчитывается квартальная премия.
     АО «СОГАЗ» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.
     В компании установлена повременно-премиальная система оплаты труда сотрудников.
     Заработная плата персонала АО «СОГАЗ» состоит из постоянной части включающей должностные оклады и обязательные выплаты и переменной части, включающей надбавки, доплаты и премии.
     Должностные оклады работникам устанавливаются в соответствии с разработанным в компании «Положением об оплате труда сотрудников               АО «СОГАЗ»». Также система стимулирования труда персонала АО «СОГАЗ»  строится на основании следующих локальных документов:
     • Положения по премированию работников ОАО «СОГАЗ»;
     • Положения по годовому материальному вознаграждению сотрудников ОАО «СОГАЗ»;
     • Социальной политики ОАО «СОГАЗ».
     Социальное развитие организации означает изменение к лучшему в ее социальной среде. В целом, оно включает в себя весь сложный механизм, приводящий в действие человеческую активность, последовательно развертывающуюся цепь потребностей, интересов, мотивов и целей, которые побуждают людей к труду, конкретизируют деловую ориентацию и ценностные установки персонала.
     Развитие социальной среды - непременный объект управления организацией и вместе с тем, составная часть менеджмента персонала.
     По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников надлежащих условий, как труда, так и быта и постоянное улучшение этих условий.
     Организация работы по социальному развитию организации представляет собой совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе продуманного научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.
     Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
     Нематериальные методы стимулирования в ОАО «СОГАЗ заключаются в  безопасности работников, в коллективе здоровая рабочая атмосфера, не зависимо от статуса, уважение к работнику, возможность работника выразить свои предложения по улучшению работы фирмы в целом, возможность карьерного роста и так далее.
     Немало важную роль играет бесплатное медицинское обслуживание персонала компании, приобретение добровольных медицинских полисов на сотрудников за счёт фирмы.
     У сотрудников есть возможность получения страховки на себя и льготы на все виды страхования.
     Полный социальный пакет (оплачиваемые ежегодные и дополнительные отпуска, оплата нетрудоспособности работника, оплата труда по штатному расписанию, оплата обучения и повышения квалификации, то есть АО «СОГАЗ» работает согласно Трудового Законодательства, а это немало важный фактор в стимулировании).
     Доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам и уважение в коллективе - этот стимул способствует здоровой рабочей атмосфере.
     
     1.3	Оценка резервов в области мотивации и стимулирования труда персонала
     Для полной и всесторонней оценки выявления резервов  в области мотивации и стимулирования труда работников, рассмотрим, как имеющаяся система стимулирования труда соответствует пожеланиям сотрудников АО «СОГАЗ».
     Для проведения исследования эффективности системы стимулирования организации, было принято решение о формировании выборочной совокупности, включающей 10% персонала организации всех категорий и уровней, за исключением руководства высшего звена и младшего обслуживающего персонала.
     Методом анкетирования были получены данные для оценки удовлетворенности персонала существующими видами стимулирования, представленные в таблице 2.
     
     Таблица 2
     Оценка удовлетворенности работников ОАО «СОГАЗ» существующей системой стимулирования
Методы стимулирования
Персонал категории 1А
Персонал категории 1В
Персонал категории 2А
Персонал категории 2В
1
2
3
4
5
Оцените, насколько Вас устраивают используемые в Вашей организации методы стимулирования (10 – совершенно устраивают; 0 – совершенно не устраивают)
Улучшение условий труда
5
8
7
7
Обеспечение профессионального роста
3
6
5
7
Оплата труда
2
5
3
6
Организация досуга работников
4
8
7
9
Награждение лучших работников грамотами, призами
2
7
5
8
Социальные льготы
6
76
5
8
     
     Анализируя отношение респондентов к существующим на данный момент в АО «СОГАЗ» видам стимулирования можно сделать следующие выводы.
     Во-первых, персонал низового уровня, составляющий группу 1А, выразил практически полное неудовлетворение существующей на данный момент системой стимулирования. В достаточной степени их удовлетворяют только условия труда. Актуальные потребности членов данной группы, представлены потребностью в большем материальном вознаграждении и потребностью в общении, существующая система стимулирования данных потребностей не удовлетворяет.
     Во-вторых, руководители среднего звена, составляющие группы 1В и 2В не выразили столь категоричного недовольства стимулированием их труда. Однако опять же минимальное значение удовлетворенности присуждено оплате труда. Действительно, материальный аспект на современном этапе развития России все еще нельзя сбрасывать со счетов. Кроме того, респонденты данной группы назвали в качестве важного фактора, стимулирующего их трудиться с большей отдачей возможности профессионального роста, степень удовлетворенности предоставляемыми возможностями намного ниже. Таким образом, можно сделать вывод, что организация не заботится о развитии собственных управленческих кадров или уделяет этому недостаточно внимания.
     В-третьих, проведя сравнительный анализ факторов, побуждающих трудиться с большей отдачей и удовлетворенности существующей системой стимулирования, стоит отметить, что потенциал в развитии трудовой мотивации работников АО «СОГАЗ» имеется, притом достаточно значительный.
     Состояние кадров в организации может быть определено с помощью следующих коэффициентов:
     а) Коэффициент выбытия кадровКвкопределяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период по формуле (1):
     Квк = Рув / Р * 100%,             (1)
     где: Рув- численность работников уволившихся за отчетный период;
     Р - среднесписочная численность работников за отчетный период.
     б) Коэффициент приема кадровКпкопределяется по.......................