Теоретические аспекты формирования, систем стимулировании работы сотрудников

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ	3
1	ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯРАБОТЫСОТРУДНИКОВ	6
     1.1 Экономическая сущность стимулаработы	6
1.2 Классификация теорий мотивации, модели стимулирования работы	12
     1.3Методы стимулирования рабочих	20
2	АНАЛИЗ СТИМУЛАТРУДАРАБОЧИХ В ООО «ТНЕ LEGEND»	26
     2.1Организационно-экономическая характеристика предприятия	26
     2.2 Оценка системы трударабочих ООО «TheLegend»	28
     2.3 Разработка по совершенствованию мотвацииработы	48
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	62
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	65
ПРИЛОЖЕНИЯ	70




ВВЕДЕНИЕ

     Принцип исследования. Стимулом работников является единственная ключевая функция управления и регулирования со стороны сотрудников. Это, как правило, фактор роста производственных и рабочих ресурсов, которые признаны самыми важными в деятельности компании, в значительной степени зависят от различных внешних и внутренних причин, являются самыми неустойчивыми. В то же время персонал считается основным потенциальным источником выхода компании на новый лучший уровень.
     Чувство стимула для достижения поставленных результатов работы и, в конечном итоге, позитивные достижения деятельности компании трудно переоценить. В то же время взгляды работодателей на наемных работников еще не направлены на то, чтобы инициировать и полностью использовать творческий потенциал сотрудников. Преобладающими правилами являются использование принудительных стимулов для работы и примитивный метод стимулирования, такие как материальные стимулы, а не эффективность которых уже давно реализована в странах с рыночной экономикой.
     Основные теоретические подходы к стимулу были разработаны такими западными учеными, как Дж. Адамс, К. Алдерфер, Дж. Аткинсон, К. Бернард, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, Макклеланд, Х. Мюнстерберг, А. Маслоу, Э. Майо, Э. Локк, Э. Лоулер, Д. Л. Портер, М.П. Фоллетт и другие. Отечественными учеными, изучавшими проблему стимулов и построения ее системы, проблема оценки работников: Б.М. Генкин, О.К. Виханский, В.Н. Волкова, А.Г. Егоршин, А.И. Ерохина, А.В. Игнатьева, В.К. Карнаухова, А.Я. Кибанов, Ю.В. Кузнецов, М.И. Магура, Ю.А. Маленков Е.В. Маслова, В.И. Новосельцев, В.И. Подлесом, C.V. Соколова, В.В. Травин, Э.А. Уткин, Н. А. Чижов, C.A. Шапиро, А.В. Шаховой и многих других.
     В настоящее время существует большое количество прикладных принципов, подходов к стимулированию работников, правильное решение универсальных методов, применимых к любой отрасли и компании. Все эти положения определяют актуальность выбранного тематического исследования и возможность его дальнейшего развития.
     Эффективный стимул работников к достижению высоких результатов считается одной из важнейших задач руководителей предприятия, правильное решение которого может неоднократно повышать эффективность компании.
     Способ эффективного управления сотрудниками заключается в понимании стимулов для работы каждого отдельного сотрудника. Зная, как он управляет человеком, как бы поощряя его к работе, какие мотивации лежат в основе его действий, можно вести эффективную систему форм и методов управления трудовыми действиями. Для этого необходимо знать, как возникают мотивы людей, и какими методами они могут быть реализованы на практике.
     Схема стимулирования работников, рабочими предполагает непрерывное совершенствование методов стимулирования к высокопроизводительной работе с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и лучшего промышленного опыта.
     Целью итоговой квалификационной работы является изучение системы стимулирования работников ООО «TheLegend» и разработка мер для ее дальнейшего развития.
     Для достижения этой цели в работе были рассмотрены следующие задачи:
     - рассмотреть теоретические аспекты системы стимулирования работников;
     - анализировать систему стимулирования труда работников на примере ООО «TheLegend»;
     - дать рекомендации по совершенствованию системы управления стимулами для работников ООО «TheLegend».
     Целью изучения окончательной квалификационной работы является разработка методов стимулирования персонала в ООО «TheLegend».
     Предметом исследования является система стимулирования работников.
     Для написания этой работы были использованы следующие методы исследования:
     - социологический (в частности - метод сбора и обработки информации, анализа и обобщения информации);
     - общий научный (в частности, дедуктивный анализ);
     - аналитические (в частности, анализ и синтез);
     - экономико-статистические (в частности - группировка, выборка и сравнение).
     В роли теоретической базы выступают нормативно-правовые документы, законы и нормативные акты, работы отечественных и зарубежных ученых по вопросам оплаты труда, стимулирования и эффективности работы, публикации периодических изданий, материалы конференции, справочная и специальная литература.
     Теоретической особенностью исследования является систематический анализ содержания системы стимулирования работников в компании, рассматриваются основные формы и современные подходы к стимулу для работы работников компании.
     Практической особенностью исследования является разработка рекомендаций по системе стимулирования компании для сотрудников ООО «TheLegend».
     Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложения.
     В первой главе раскрываются теоретические аспекты стимулирования сотрудников в компании. Во второй главе проводится исследование системы стимулирования работников компании ООО«TheLegend».


1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ, СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ  РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ

     1.1 Экономическая сущность стимулаработы

     Стимул представляет собой, по общей  сути, такой процесс побуждения каждого сотрудника той или иной компании к какой-либо трудовой деятельности, чтобы удовлетворить необходимость потребностейлибо достигнуть целей.
     К целистимула относят:
      - формирование у сотрудника какой-либо компании понимания значения стимулаработы;
      -образованиеслужащих психологическому внутриорганизационному поведению и общению;
      - обучение руководящего состава внутриорганизационному поведению и общению;
      - формирование всегоруководства демократического подхода к управлению работниками с использованием различных инновационных методовстимулирования.
     Стимулсотрудника – это комплекс движущих сил, побуждающих сотрудника к осуществлению каких-либо конкретных действий. Эта мотивация находятся внутри сотрудника. Он заставляют его совершать различные поступки [22, с. 97].
     Ниже перечислены некоторые функции, которые формируют схемустимула.
     1. Планирование стимулирования представляет собой:
      - выявление актуальных потребностей служащихкомпании;
      - установление иерархии потребностей служащихкомпании;
      - анализ конфигурации потребностей служащихкомпании;
      - анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами служащихкомпании;
      - планирование стратегии и целей стимулированияслужащихкомпании;
      - выбор конкретного метода стимулированияслужащихкомпании.
     2. Конкретное осуществление стимулированияслужащихкомпании представляет собой [28, с. 147]:
      - создание условий, которые будут отвечать потребностям служащихкомпании;
      - обеспечение возмездием за итогиработыслужащихкомпании;
      - создание у сотрудника той или иной компании уверенности в достижении поставленных целей;
      - создание впечатления у сотрудника той либо иной компании о высокой ценности вознаграждения.
     3. Управление мотивационными действиямислужащих той либо иной компании включает в себя:
      - контроль стимуласлужащихкомпании;
      - сравнение итогов деятельности служащихкомпании с требуемыми итогами деятельности;
      - корректировка мотивационных стимулов служащихкомпании.
     Имеется два главныхвида мотивирования [20, с. 115]:
     1) путем внешних воздействий на сотрудника побуждаются определенные мотивы.
     2) формирование определенной мотивационной структуры сотрудника. Впредоставленномслучае развивают и усиливают желательные для субъекта мотивирования действия сотрудника и ослабляют нежелательные.
     Первый и второй вид мотивирования нельзя противопоставить друг другу. На практике компании сочетают, эти два вида мотивируются друг с другом.
     Стимул –это рычаг, вызывающий действие определённых мотивов. Изменение стимула – процесс применения разных стимулов. Изменение стимула очень отличается от мотивирования. Стимулированиесчитается одним из средств, с помощью которогоосуществляется мотивирование. Стоит подметить, как будто чем выше уровень развития отношений в той либо иной компании, тем реже применяется стимул. Потому как будто в организациях такого вида работники компании сами проявляют интерес к делам собственнойкомпании, осуществляют необходимые действия без стимулирования.
     Стимул оказывает воздействие на некоторые характеристики деятельности:
     а) усилие. Службасотрудника зависит от такого, насколько он мотивирован на затрачивание больших усилий и выполнение той или иной работы.
     б) старание. Человек имеет возможность по-разному относиться к собственномутруду. Один работник может быть безразличен к качеству своейработы, другой имеет возможность стремиться повысить качество работы, стремиться к повышению собственной квалификации.
     в) настойчивость. Имеются такие люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. А потеря интереса и желания имеет возможность привести к сокращению усилий и может отразиться на качестве выполняемой работы. Такие люди могут представлять собой упущенные возможности для компании.
     г) добросовестность. Представляет собой ответственное осуществление работы. У сотрудникаимеется возможностьприобрести хорошую квалификацию, профессиональные навыки, он имеет возможность много работать, но при этом быть безответственным. Это сводит на нет все его качества.
     Направленность тоже важна в работе. Она показывает, к чему стремится человек и для чего он осуществляет определённые действия.
     Большая часть людей уверены, что деньги –единственный мотивирующий фактор для почти всех людей. Сегодня можно сказать точно, имеется люди, для которых уважение и признание в шкале потребностей стоят выше всех остальных причин в жизни [27, с. 78].
     Ублажение потребностей выражается в форме вознаграждений. Вознаграждения бывают двух видов:
      - внешние (зарплата, продвижение по службе);
      - внутренние (человек получает наслаждение от процесса работы, ощущает особенность своего присутствия, получает ублажение от дружеских отношений с коллегами).
     Важную роль в трудовой деятельности играют стимулы. Стимул представляет собой побуждение к действию [8, с. 67]. Имеется несколько форм стимулирования:
     1) принуждение, включает следующие административные методы:
      - замечание;
      - выговор;
      - перевод на другую должность;
      - увольнение с работы.
     2) материальное поощрение:
      - заработная плата;
      - тарифные ставки;
      - возмездие за итоги;
      - выплаты из дохода или выгоды;
      - компенсации;
      - путевки и др.
     3) моральное поощрение, представляет собой стимулы, удовлетворяющие духовные необходимостисотрудника:
      - благодарности;
      - правительственные награды и др.
     4) самоутверждение, представляет собой внутреннюю движущую силу сотрудника к достижению поставленных целей безвнешнего поощрения:
      - написание диссертации;
      - публикация книги;
      - авторское изобретение и др.
     Схемастимулированиярабочих в современной интерпретации – это совокупность систем нематериального и материального стимулирования служащих.
     Одна из главных причин, побуждающая людей служить – это получение материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Выстраивание действенной системы материального стимулирования считается одним из важных элементов общей стратегии управления работниками.
     Схемастимуларабочих включает в себя [29, с. 287]:
      - систему прямой материальной мотивации (схема оплаты работы);
      - систему косвенной материальной мотивации (схемабенефитов);
      - систему нематериальныхстимулов.
     Схема прямой материальной мотивации – материальное возмездиесотрудника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базовый оклад – постоянная часть заработной платы сотрудника, которая пересматривается достаточно редко, либо изменяется при перемещении сотрудника на другую должность. Премиальные – переменная часть заработной платы сотрудника, которая имеет возможностьбыть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т.п.
     Схема косвенного материального стимула–наверное, так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый рабочему. Компенсационный пакет (соцпакет) – этобенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. Традиционно в систему бенефитов многие современные компании включают: медицинскую страховку (обязательное и добровольное медицинское страхование), компенсацию сотовой связи, доставку служебным автотранспортом, оплачиваемые путевки, оплачиваемое обучение, хорошо оборудованное рабочее место и т.д. Схемакосвенного материальногостимула адаптируется для каждого конкретного предприятия индивидуально.
     Действеннаясхема материальногостимула должна поставить размеры материальных уплат сотрудникам компании в зависимость от статуса их должности, авторитета, итогов деятельности, разбора рынка работы и итогов достижения целей компании.
     Схема нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.
     Грамотно распределитьсхемустимуларабочих, состоящую из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:
      - четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также методы их достижения;
      - решить проблемы с текучестью кадров и «кадровым голодом», удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;
      - сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию рабочих;
      - сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание служить в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на итог.
     В конечном результате грамотно выстроенная схемастимуларабочихсчитается инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление действенности работы лишь коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию рабочих (при снижении текучести кадров компании).
     Стимулирующая схема для работников имеет возможность основываться на различных методах, выбор которых зависит от системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и характеристик самого предприятия. Классификация методов стимулирования в зависимости от ориентации воздействие на некоторые другие потребности может быть реализована на организационно-административном (организационном и административном), экономическом и социально-психологическом.
     
     1.2 Классификация теорий стимулирования, модели стимулированияработы

     Одной из важных функций руководства любой компаниисчитаетсястимул подчиненных. Возможно, кто-то возразит: «Дайте человеку желаемую зарплату и ничем лучше его мотивировать, не придется». На самом деле все не так. Средств, всегда мало – будь ты наемный работник либо владелец огромного предприятия. В менеджменте и в управлении трудовыми ресурсами имеется такое понятие как концепции стимулирования.
     Рассмотрим теории стимулирования.
     1. Старые концепции стимулирования.
     Многие руководители, особенно не имеющие специальной подготовки, испытывают сильное влияние этих концепций. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспеченны, чем в прошлом.
     «Метод кнута и пряника» отлично известен тысячи лет. В преданиях и мифах можно найти количество историй, в каких цари держат награду перед глазами героя либо заносят меч над его головой. Долгое время принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Постепенно жизнь людей начала улучшаться, и управляющие стали понимать,  простой «пряник» не всегда заставляет сотрудника трудиться усерднее [18, с. 94].
     2. Современные теории стимулирования.
     С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулят понимание психологии и то, как будтостимула по виду кнута и пряника недостаточно. Мэйо и его сотрудники, проводя в течение восьми лет крупные изучение поведения сотрудника на рабочем месте, пришли к осознанию такого, как будто человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность работы.
     Выделяются две группы теорий стимулирования [36, с. 278]:
      - содержательные (основаны на анализе потребностей сотрудника);
      - процессные (основаны на оценке ситуаций, которые возникают в процессе стимулирования).
     Содержательные теории стимулированияпредставляют собой идентификацию внутренних побуждений либо потребностей, которые заставляют людей действовать определённым методом.
     Наиболее известные содержательные теории стимулирования связаны с именами: А. Маслоу (теория иерархии потребностей), К. Альдерфера (теория FRG), Д. Мак-Клелланда (теория приобретенных потребностей) и Ф. Герцберга (двух факторная теория). Все они основаны на классификации потребностей.
     К числу процессуальных теорий стимулирования относят теорию ожидания К.Левина, предпочтения и ожидания В.Врума, теорию подкрепления Б.Ф.Скиннера, теорию справедливости Портера-Лорела, модель выбора риска Д.Аткинсона, теорию «Х» и «У» Д.Макгрегора и др.
     Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей сотрудника. Наверное, более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам, иМаслоу, считали, как будто предметом психологии считается поведение, а не сознание сотрудника. В основе же поведения лежат потре6ности сотрудника, которые можно разделить на пять групп [10, с. 47]:
      - физиологические необходимости, необходимые для выживания сотрудника: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
      - необходимости в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, как будто физиологические необходимости будут удовлетворяться и в будущем;
      - социальные необходимости - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
      - необходимости в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
      - потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
     Поведение сотрудника определяется самой нижней неудовлетворенной потребностью иерархической структуры.
     Самая высокая потребность - потребность самовыражения и подъемасотрудника как личности - никогда не имеет возможностьбыть удовлетворена полностью, процесс мотивации сотрудника через необходимости бесконечен.
     Долг руководителя заключается в том, как бы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные необходимости движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения действенности работы служащих.
     С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории стимула отводится потребностям более высоких уровней. Представителем теории считается Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала либо признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Рвение к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение сотрудника успешно служить на разных уровнях управления в организациях, а рвение к признанию - его методабыть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
     Так, согласно теории Герцберганеобходимости делятся на гигиенические факторы и стимул. Наличие гигиеническихпричинедает развиться неудовлетворению работой.
     Процессуальные теории представляют собой анализ такого, как человек распределяет усилиями для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение считается функцией ожиданий и возможных последствий выбранного им поведения.
     Согласно теории ожиданий по В. Вруму не только потребность считается необходимым условием стимулированиясотрудника для достижения цели, но и выбранный вид поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, как будто поведение служащих определяется поведением [21, с. 164]:
      - руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
      - сотрудника, который уверен, как будто при определенных условиях ему будет выдано возмездие;
      - сотрудника и руководителя, допускающих, как будто при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное возмездие;
      - сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной необходимости.
     Сказанное означает, как будто в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества работы и уверенности в том, как,наверное, будет отмечено руководителем,  позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
     Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, как будто работник обязан иметь такие необходимости, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель обязан давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность сотрудника. Например, в ряде коммерческих структур возмездие выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, как будто работник в них нуждается.
     Согласно теории справедливости, эффективность стимула оценивается сотрудником не по определенной группе причин, а систематически, принимая во внимание оценку вознаграждения, предоставляемого другим сотрудникам в аналогичной системной среде. Сотрудник оценивает размер его продвижения по сравнению со стимулами других сотрудников. В то же время он учитывает условия, в которых он и другие работники служат.
     Теории, основанные на отношении сотрудника к работе. Рассмотрим теорию Мак-Грегора.
     Существует два типа сотрудников: X и Y.
     Основные характеристики работника типа X [29, с. 117]:
      - он не хочет служить;
      - не соглашается нести ответственность;
      - нет инициативы.
     Они вынуждены работать наказанием или поощрением.
     Основные характеристики типа работника Y [29, с.118]
      - есть естественная потребность в работе;
      - ответственность и рвение;
      - творческий потенциал.
     Необходимо поощрять работу, а не принуждать.
     Теория стимулов Л. Е. Боулера основана на сочетании элементов теории и теории справедливости. Суть его заключается в том, что, как если бы были введены отношения между возмездием и достигнутыми результатами. Л.Портер и Э.Лулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личные качества работника и его метод, а также понимание его собственной роли в рабочем процессе. Элементы ожидания здесь просчитаны так, как если бы работник оценивал вознаграждения в соответствии с затраченными усилиями и полагал, что, как если бы они были адекватны им по усилию. Элементы теории справедливости проявляются в том, что у людей есть свои суждения о правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими работниками и, соответственно, степени удовлетворения. Отсюда важный вывод, что именно результаты являются причиной удовлетворенности сотрудников, а не наоборот. Согласно такой теории, результаты должны неуклонно возрастать.
     Теория "Z" - Ouchi.
     Стиль демократического управления позволяет наилучшим образом использовать самые эффективные экономические ресурсы - творческий потенциал людей. Человек, принадлежащий к представлению Z, ведет себя в соответствии с ситуацией как X или Y. В соответствии с этим выбирается метод его стимула.
     Среди отечественных ученых наибольший успех в развитии теории стимулов был, достигнут Л.С. Выгодским и его учениками А. Н. Леонтьевым и Б. Ф. Ломовым. Они изучали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, не рассматривали производственные проблемы. Именно по этой причине их работа еще не развита. На мой взгляд, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.
     Теория Выгодского утверждает, что в психике сотрудника есть два параллельных уровня развития - высшее и низшее, которые определяют высокие и низкие потребности работника и развиваются параллельно. Это, значит - удовольствие одного уровня с помощью другого средства невозможно. Во всех мнениях эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Основываясь на системном представлении человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и саморазвития. Соответственно, и необходимость должна осуществляться на каждом из этих уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие и высшие потребности развиваются одновременно и коллективно и управляются поведением сотрудника на всех уровнях его компании, т.е. существует тройной характер удовлетворения потребностей материального и нематериального стимула.
     Теория стимулирования бездефектной работы основывается на следующих принципах:
      - активизация поведения сотрудника в условиях работы в производственной группе людей, а не самостоятельно;
      - количественное ограничение численности работников производственной группы (4-12 человек);
      - добровольный вход в производственную группу;
      - служить на рабочем месте, в комфортной домашней обстановке и атмосфере;
      - составление целей как основной части деятельности производственной группы;
      - принцип работы без дефектов («личная стигма», личная ответственность сайта и т.д.);
      - конкурентный характер производственных групп;
      - наличие системы поощрения и наказания;
      - политика взаимопомощи и обмена опытом.
     Стимулирования в любой компании должно строиться не только на узком уровне с использованием возможностей сотрудника, но и на его развитии как личности и профессионала внутри компании, которые будут приемлемы для самой компании. Современные концепции стимулирования точно основаны на вероятном главном компоненте.
     В экономических упражнениях существует огромное количество концепций стимулирования, они сводятся к основным трем направлениям: биологическая мотивация, оптимальная активация и концепции познавательного стимула [23, с. 93].
     Только последняя группа концепции часто используется в управлении сотрудниками, потому что они основаны на механизме выбора определенной формы человеческого поведения, в действии которой задействовано мышление сотрудника и, следовательно, его реальных потребностей. Реальная потребность сотрудника в сотруднике, вероятно, не только достойна вознаграждения за работу.
     Современные концепции мотивации сотрудников основаны на развитии каждого человека. Его компетенция, специальность для компании, приверженность в рамках определенной компании или проекта, стремление к решению задач и достижение результатов - все это, вероятно, является современным сотрудником.
     Обеспечение полноценного рабочего места, безопасности сотрудников, преимуществ, социальных пакетов, высокоорганизованной корпоративной культуры играет важную роль в стимулировании каждого сотрудника для конкретной компании. Все эти концепции отражены в современной концепции стимула - корпоративной. В правильной системе каждый сотрудник имеет особое место в команде, он высказывает свое мнение, он подчиняется руководству, готов развиваться и учиться. На данном этапе развития бизнеса и управления корпоративная концепция стимулирования признана одной из лучших, поскольку она позволяет каждому работнику ощущать себя важной связью в работе своей собственной компании.
1.3 Методы стимулирования рабочих

     Очень важно, чтобы компания обслуживала не только клиентов, но и своих сотрудников, потому что от этого напрямую зависит успешное выполнение поставленных целей. Грамотно построенная система стимулирования позволяет повысить уровень лояльности и мотивации работников и, следовательно, эффективность его деятельности. Как показывает практика, недостаточно выполнять конкретные задачи перед подчинением под строгим контролем для достижения их выполнения. Важно разжечь сотрудников, вдохновить их новыми идеями и объединить их. В то же время, для программы стимулирования работников, имеющей наибольшую эффективность, необходимо учитывать личные характеристики каждого сотрудника, его позицию и стремления. В настоящее время существует ряд стимулов для работников, которые являются как моральными, так и материальными. И только правильное сочетание этих элементов определит конечный результат.
     В мире существует множество рядов стимулирующих методов для плодотворного выполнения работы. Какой из них выбрать? На этот вопрос нет четкого ответа. Дело в том, что, если каждая компания работает по индивидуальному графику, соответственно, для разных команд можно иметь разные формы и методы стимулирования сотрудников к работе. Также заметна, уникальная форма стимулирования в разное время имеет возможность  противоположного результата. Итак, скажем, если два года назад годовая премия, выплачиваемая лучшим сотрудникам, могла повлиять на повышение производительности только коллектива, теперь она абсолютно не оправдывает назначенные ей функции. Объяснение, вероятно, довольно простое. Люди меняются со временем. Если они изначально интересовались стимулами, то с ростом заработной платы, продвижением по карьерной лестнице, для них наиболее актуальной является возможность обучения за рубежом, представление своей компании на различных форумах и семинарах и т.д.
     Итак, рассмотрим рисунок(1.1), можно выделить три крупнейшие сферыметодов стимулирования компании ктруду: экономический, организационно-административный и социально-психологический метод [20, с. 98].





     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

     Рисунок 1.1 -Методы стимулированиясотрудников
     К экономическому методу стимулирования можно отнести всевозможные финансовые стимулы для работы сотрудников (платежи, процентные пособия на успешно завершенную работу, денежное вознаграждение и т.д.).
     До недавнего времени считалось, что этот стимул считается наиболее эффективным. Объяснение этому довольно простое. Каждый специалист организует работу с целью обеспечить себя и свою семью финансово. Дополнительное финансирование является стимулом для работы сотрудников. В экономическом методе мотивации есть нюансы работ.
     Во-первых, он должен быть четко синхронизирован с намерениями компании. Денежная система необходима для быстрого и своевременного достижения поставленной цели отнюдь не для того, чтобы вводить эту форму стимулов для сотрудников. Кроме того, на общем собрании рекомендуется объявить всем сотрудникам, по какому принципу будет выплачена денежная надбавка, какие критерии будут использованы при расчете финансирования.
     Во-вторых, для поддержания интереса к этому стимулу, вы можете время от времени публиковать в корпоративном издании, на общих стендах предварительные результаты работы специалистов, отделов, подразделений и т.д. Видя, кто находится в лидерах, и кто немного отстает, эксперты мобилизуют свои силы для достижения желаемого результата.
     В-третьих, схема финансового стимулирования должна быть четко обоснована, ее необходимо запечатлеть схематически. Другими словами, если вы ежеквартально наберете определенную сумму, они начнут  воспринимать это не как вознаграждение за хорошую работу, а как ожидаемое, правильное увеличение заработной платы.
     В-четвертых, все сотрудники должны четко понимать, за какую деятельность им были начислены дополнительные деньги. Если вы распорядитесьуплатить специалистам, удачно завершенный контракт, некоторую денежную сумму, а их не предупредите за что и в какой объеме эта сумма будет выплачена, то сотрудники просто не поймут, почему именно им переведены данные деньги. Такоеимеет возможностьзародить у остальной части коллектива недоверие по отношению к действиямруководство.
     В-пятых, денежное вознаграждение должно быть связано с результатом работы. Только тогда он имеет максимальный мотивирующий смысл. Если вы платите денежную сумму, то, возможно, через несколько месяцев после заключения контракта, эмоции от успешной сделки уже угаснут, и ваше возмездие воспримется как должная надбавка к заработной плате.
     Организационно-правовойметодстимуласлужащих втруде, по-другому еще называют «властным». Он базируется не только на соблюдении трудового законодательства, но и на признании распоряжений руководящего состава компании единственно верными, не подлежащими обсуждениюлибо сомнению. Иногдав большинство организаций дирекция стремится установить неформальное общение с подчиненными. Ноэто играет злую шутку в первую очередь, с директорским составом. Через некоторое время сотрудники перестают видеть в руководстве авторитет, слова которого не подлежат обсуждению. Таким образом, общая схема взаимодействияслужащих между собой, управления, достижения единых целей постепенно будет идти к нулю. В каждойкомпании должна бытьопределенная иерархия, определяющая то, на какой ступени каждое должностное лицо, кому подчиняются сотрудники, как сформированыработы, что нужно служитьлишь предприятию в целом.
     Исключительно в это случае работа будутслаженной, быстровыполнимой  и незамедлительной.
     Социально-психологический методстимулаопределяет поведение служащих. Не редки случаи, когда психологический климат в коллективе гораздо важнее финансовогостимула. Если сотруднику комфортно и уютно себя чувствуют на рабочем месте, могут свободно общаться с коллегами, то они быстро и качественно будутвыполнять свою работу. К тому же положительный психологический климат в коллективе помогаетизбежать текучести кадров. Довольно часто специалисты, получ.......................