Сущность стратегических альтернатив и выбор стратегии на предприятии

2



СОДЕРЖАНИЕ



	ВВЕДЕНИЕ	3

	1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ НА ПРЕДПРИЯТИИ	5

	1.1 СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ	5

	1.2 СУЩНОСТЬ АНАЛИЗА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ НА ПРЕДПРИЯТИИ	11

	2.  АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «АНГАРИЯ»	16

	2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «АНГАРИЯ»	16

	2.2 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «АНГАРИЯ»	18

	2.3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «АНГАРИЯ»	19

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	24

	СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	26

		




ВВЕДЕНИЕ



Актуальность темы исследования. Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема — это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. Различные предприятия решают ее разными способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. 

Сущность этой концепции заключается в поиске ответа на вопрос: 

«Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?» Глобализация бизнеса, быстрые изменения потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание требований работников к условиям труда и качеству жизни вынуждают предприятие не только проводить анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создавать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, стратегический менеджмент предприятия должен постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

Целью курсовой работы является исследование альтернативных целей фирмы

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты анализа стратегических альтернатив на предприятии

2.  Дать анализ стратегических альтернатив на предприятии на примере предприятия ОАО «Ангария»  








1. Теоретические аспекты анализа стратегических альтернатив на предприятии



1.1 Сущность стратегических альтернатив и выбор стратегии на предприятии

	

Стратегия - представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. [2]

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. 

На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. (рис.1.1).

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. 

Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. [5]





Рис. 1.1. Процесс стратегического планирования.



Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Задача стратегического планирования - обеспечить нововведение и изменения в организации в достаточной степени. Выделяются четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. [4]

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Классификации стратегического планирования:

- Уровень принятия решения;

- Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- Стадия жизненного цикла отрасли;

- Относительная сила отраслевой позиции фирмы;

- Степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т.п.



Существует две версии того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию.

Первая (поскольку разработка стратегии предусматривает целеполагание, то она проводится на верхнем уровне управления организацией).

Вторая (отражает распределение ответственности по разработке деверсификационной компании) [4]

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом, по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия - это стратегия компании в отношений каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия - стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия - стратегия структурных единиц.

В таблице 1.1 приведены задачи разработки стратегии по уровняем иерархии.

Таблица 1.1. Задачи разработки стратегии.

Уровень стратегии

Предназначение стратегии

Ответственные лица

Принятие решений

Научная новизна состоит в выявлении существующих недостатков работы отдела кадров в организации и разработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков. Анализ теоретических аспектов деятельности кадровой службы предприятия, актуализирует проблему совершенствования учета персонала. Особенно важным моментом является автоматизация учета персонала организации, которая в современных условиях позволяет не только проследить движение персонала, выявить основные проблемы, но и сформировать кадровый резерв. Обозначенную проблему в своих трудах затрагивали ученые. Однако алгоритм применения и внедрения современных информационных систем в практику деятельности бюджетных организаций, описан не был. В исследовании проводится анализ деятельности кадровой службы Войсковой части, которая периодически испытывает недостаток в квалифицированном персонале, что связано в первую очередь с отсутствием отдела кадров в организации. В свою очередь внедрение автоматики персонала организации поможет. В связи с этим, темой выпускной квалификационной работы была выбрана тема: «Повышение эффективности работы отдела кадров в организации». Объектом научного исследования является организация. Предметом исследования является система управления персоналом и разработка рекомендаций по внедрению автоматизированного учета персонала в исследуемой организации. Целью исследования в выпускной квалификационной работе является исследование действующей системы управления персоналом в организации и разработка рекомендаций по внедрению автоматизированного учета персонала. В рамках поставленной цели, в работе определен ряд задач: - рассмотреть нормативные документы, регламентирующие работу отдела кадров; - определить локально-нормативные акты в организации; - провести анализ действующей системы управления персоналом в организации; - охарактеризовать технологии управления персоналом действующие в организации; - выявить недостатки действующей системы управления персоналом; - разработать рекомендации по внедрению автоматизированного учета персонала. Методологические основы исследования. Предмет изучения исследуемых проблем предопределил использование следующих методов исследования: общенаучных и специальных методов исследования. К специальным методам можно отнести метод комплексного экономического анализа, системный метод и др. Линейные руководители уполномочены направлять работу подчиненных, отвечающих за выполнение главных задач организации. Вместе с тем работники кадровых структур призваны помогать и давать советы руководителям с целью лучшего достижения ими цели, решения конкретных задач. Работники кадровых служб как самостоятельные субъекты управления выполняют следующие функции [33, С. 84]: - обеспечивают различные кадровые услуги для линейных руководителей; - вместе с руководителями разрабатывают управленческие решения и меры по их реализации; - выполняют собственные управленческие полномочия; - участвуют в разработке и внедрении корпоративной стратегии. Результативность - это достижение целей и задач, а эффективность - это путь и методы достижения цели. Результативность является измеримым и наглядным понятием, поскольку мы можем ее оценить на основании сопоставления результатов. А эффективность - более сложное понятие, и не всегда наглядно можно ее увидеть и оценить. Нормативные документы, регламентирующие работу отдела кадров. В работе отдела кадров любой организации важным является документальное обеспечение и закрепление деятельности в соответствии с действующими нормативными актами. Таким образом, работу отдела кадров регулирует комплексных законодательных нормативных актов на всех уровнях законодательных инициатив. Основным нормативно-правовым актом является Конституция России, также Федеральные законы, Постановления, Инструкции. Эти документы в своем большинстве регламентируют права и свободы работников организаций и предприятий. Кроме описанных нормативно-правовых актов, на предприятии также используются и локально-нормативные акты, которые рассматриваются в следующем разделе. 1.3. Документационное обеспечение управления персоналом в организации. В основе работа кадровой службы лежат не только нормативно-правовые акты, но также и локальные акты, которые кадровая служба предприятия составляет самостоятельно. Рассмотрим основные локальные акты, представленные на рисунке 2. Коллективный договор признан законодателем средством достижения баланса интересов работников и работодателя, имеет особое значение для эффективного развития производства в условиях рынка и обеспечения стабильности в обществе. Вместе с тем, он заключается на основе принятых сторонами обязательств. Следует отметить, что для того, чтобы коллективный договор действительно обеспечивал достижение баланса интересов работников и работодателя, принятия его сторонами определенных обязательств в сфере регулирования наемного труда должно носить добровольный характер. Важность аспекта добровольности при принятии работниками или работодателем на себя обязательств в коллективно-договорных отношениях и целесообразность закрепления в связи с этим принципом добросовестного ведения коллективных переговоров обращают внимание в отечественной правовой науке. Из вышесказанного логично сделать вывод, что коллективный договор имеет обязывающую природу и порождает обязательства для сторон, заключивших его. Исходя из общих положений теории права, общеобязательность установленного правила поведения является признаком нормы права. Причем, санкционированное государством Россия запрещение ввоза продуктов из стран Европейского союза охраняется государством. Принимая во внимание, что Закон предусматривает ответственность сторон за неопределенности выполнение условий коллективного договора, можно считать, что коллективный договор содержит общеобязательные правила поведения, санкционированные государством, то есть имеет нормативную природу. Общеобязательность положений коллективного договора для всех работников предприятия базируется на доктринальном положении, разработанном ученым еще в 1900 году. Ряд положений указанной доктрины нашли свое отражение в действующем отечественном законодательстве о коллективных договорах. Принимая во внимание динамику рыночных отношений, указанная позиция заслуживает внимания и законодательное воплощение. Но для этого закон должен четко определить правовую природу коллективного договора, который станет базовой основой для его эффективного правового регулирования. Трудовое право должно признавать и нормативную, и обязывающую природу коллективного договора. Для того, чтобы коллективный договор мог выступать эффективной формой социального партнерства в условиях рыночных отношений, он должен, прежде всего, выражать согласованную волю работодателя и работников по вопросам применения наемного труда. Дефиниция коллективного договора закреплена в Трудовом Кодексе. Нормативная теория трудового договора нашла законодательное отображение в странах дальнего зарубежья. Актуальность локального регулирования наемного труда активно отстаивается в современной отечественной правовой науке [55]. В силу этого в юридической науке понятие коллективного договора рассматривается, прежде всего, с позиции его нормативной природы. На предприятии должно содержаться положение, касающееся охраны и гигиены труда на предприятии. Обязанность доведения до сведения работников содержания правил под расписку должна быть выполнена работодателем в течение 5-ти рабочих дней со дня их утверждения. В Трудовом кодексе Российской Федерации вопрос внутреннего трудового распорядка отражены в разделе VIII «Трудовой распорядок. Дисциплина труда». Правила внутреннего трудового распорядка - это приложение к коллективному договору. Однако указанное положение не является обязательным требованием для работодателей, а отдано на его усмотрение, что обусловлено тем, что в соответствии с действующим трудовым законодательством с правилами должен быть ознакомлен каждый работник предприятия. Если же они с приложением к коллективному договору, то ознакомить работающего можно с единственным документом. Правила могут быть приложением к коллективному договору, порядок их разработки и согласования существенно отличается от процедуры заключения коллективного договора. Положения о структурных подразделениях предприятия - документ, который направлен на нормативно-правовую регламентацию деятельности каждого структурного подразделения. Кадровой службе при разработке положения о структурных подразделениях следует обратить внимание на определение статуса этого подразделения, его места в управлении предприятием, определение его внутренней организации. При разработке Положения следует учитывать особенности организации производства труда и управления в данном субъекте хозяйствования. Считаем целесообразным для разработки положений об условиях структурных подразделений, должностных инструкций создавать специальные комиссии, в состав которых включат специалистов юридической службы. Все приказы, распоряжения, решения, постановления, акты локального нормативного характера должны предварительно визироваться кадровой службой, независимо от того, каким структурным подразделением они готовились. Рассмотрим основные документы, используемые в организации для управления кадрами в таблице 2. Таблица 2 - Основные документы по управлению кадрами. Кроме представленных документов, в кадровом отделе используются документы в соответствии с типовым перечнем. Наличие документов кадрового отдела, имеющихся в организации: Протоколы Протокол проверки знаний по охране труда. Протокол проведения дня охраны труда. Протоколы проведения совещаний по обсуждению коллективного договора. Программы. Программа повышения квалификации кадров организации. Программа по адаптации персонала. Программа и лекция вводного инструктажа. Программа инструктажа на рабочем месте. Учебный план по охране труда для руководителей и специалистов с билетами. Учебный материал для обучения по охране труда. Положения. Положение о кадровом отделе. Положение об ответственности должностных лиц. Положение о службе ПБ, ОТ и ОС. Положение по организации работы в области охраны труда. Положение об организации работы по ОТ. Положение о стимулировании за ПБ и ОТ. Положение о проведении смотра-конкурса по охране труда. Другие документы по охране и безопасности труда. Таким образом, можно сделать вывод: 1. При разработке проектов локальных нормативных актов следует исходить из необходимости улучшение правового регулирования управления, совершенствование системы локальных нормативно-правовых актов, упорядочения или отмена организационно-правового механизма реализации действующего законодательства. 2. Юридическая служба как специфического структурного подразделения субъекта хозяйствования должна быть координатором разработки локальных нормативно-правовых актов на больших предприятиях, а на малых, средних предприятиях - организатором, а то и непосредственными исполнителями разработки локальных правовых актов, особенно, таких как Коллективные договоры, правила внутреннего трудового распорядка в производственных, обслуживающий организациях, положений о структурных подразделений (службы) и др. 3. В связи с тем, что отдельные руководители субъектов хозяйствования навязываются юридическим службам разрабатывать или визировать Локальные нормативные акты, которые не входят в круг их обязанностей и функций, следует дополнить подпункт 2 пункта 4 Общие положения о юридической службе. Войсковая часть 20003 создана в населенном пункте Свердловской области в 1980 г. как эксплуатационная комендатура. Постановлением правительства Советского Союза в недрах горы началось боевое строительство объекта специального назначения. В 2006 г. по завершении строительства большей части основных сооружений объекта эксплуатационная комендатура реорганизована в Центр боевого управления Ракетных Войск Стратегического Назначения (далее - РВСН). Структура организации представлена на рисунке 3: Войсковая часть 20003. Штаб. Отделения и службы. Управление. Основные подразделения. Дежурные смены. Узел связи. Эксплуатационная комендатура. Рота охраны и разведки. Рота обеспечения. Медицинский пункт. Пожарная команда. Подразделения обеспечения и охраны. Рисунок 3 - Структура организации. Штатная структура военного объекта - это разделение части на составляющие элементы, каждый из которых наделен своими четко определенными и обозначенными задачами и обязанностями, то есть структура предполагает деление военнослужащих на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют весь личный состав. До 2010 года в штат управления входила финансовая служба, которая выполняла функцию бухгалтерии, вела учет финансовых и нефинансовых активов. После сокращения финансовой службы функцию учета материальных средств была передана отделению учета материальных средств № 22 (далее – ОУМС № 22) ФКУ «УФО МО РФ по Свердловской области», а начисления заработной платы и прочих финансовых начислений на «ЕРЦ МО РФ», г. Москва. Взаимодействие организации со структурными подразделениями финансовых органов Министерства обороны представлены на рисунке 4. МО РФ. Вышестоящие звенья управления. ЕРЦ МО РФ. УФО МО РФ. Довольствующие органы. Войсковая часть 20003. ОУМС № 22 УФО МО РФ. Другие ОУМС УФО МО РФ. Материальный учет. Начисление денежного довольствия и других выплат и удержаний. Рисунок 4- Схема взаимодействия войсковой части 20003 с УФО МО РФ. Военный объект организации предназначен для ядерного содержания. Основным направлением деятельности организации является боевое дежурство, защита и оборона страны. В силу присущих организации качеств отсутствует кадровый отдел. Все функции по кадрам возложены и на старшего офицера и старшего помощника начальника штаба. Согласно штатному расписанию на 2017 г, в организации числятся 543 человека, в том числе: офицеры - 128, прапорщики - 40, военнослужащие по контракту - 144, - военнослужащие по призыву - 149, - гражданский персонал - 82. Представим эту структуру кадров в виде диаграммы, рисунок 5. Рисунок 5 - Структура кадров в организации по состоянию на 01.01.2017 года. Таким, образом, исходя из рисунка, можно сказать, что на сегодняшний день в структуре сотрудников преобладают военнослужащие по контракту и по призыву. К военнослужащим по призыву относят граждан, которые на основании Федерального закона «О воинской обязанности и военной службе» от 28.03.1998 N 53-ФЗ, призваны для несения военной службы. Рассмотрим укомплектованность кадрами организации в период с 2014 по 2016 годы, таблица 3. Таблица 3 - Укомплектованность кадрами организации в период с 2014 по 2016 годы. Достижение относительно высокого уровня укомплектованности штатных должностей в организации обуславливается внешним и внутренним совместительством. Рассмотрим систему управления организацией в 2014 - 2016 годы. Набор персонала - это создание резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних и внутренних источников. Процессы отбора персонала при найме, осуществляются старшим офицером. Для сотрудников, которые проходят процедуру трудоустройства, существует 4 этапа найма. Этап 1. Знакомство с организацией. Этап 2. Собеседование в подразделении, написание заявления на прием. Этап 3. Прохождение медицинской комиссии и инструктажей по технике безопасности. Этап 4. Процедура оформления в организацию. Проведем анализ кадрового состава государственной бюджетной организации. Проанализируем соотношение групп персонала по полу в таблице 4. Таблица 4 - Тендерная структура организации. Рисунок 6 - Состав персонала организации по тендерному признаку. По данным таблицы следует, что в организации в половом составе работников за период с 2014 года по 2016 год преобладает количество мужчин. Это связано со спецификой деятельности организации. Проанализируем качественный состав персонала на 1 января 2017 года. Таблица 5 - Качественный состав персонала организации по образованию. Год. Численность. Всего. Высшее. Рисунок 7 – Состав персонала организации по образованию. Таким образом, исходя из таблицы 5, мы видим, что в исследуемом периоде качественный состав персонала организации остается неизменным. Можно сказать, что в организации преобладают сотрудники со средним профессиональным образованием, их доля оставляет 50% - это в основном рядовые. Таблица 6 - Качественный состав персонала организации по возрасту. Рисунок 8 - Состав персонала организации по возрасту. Исходя из таблицы, можно сказать, что 50% сотрудников – это люди 21 -30 лет, что связано со срочной воинской службой. Таблица 7 - Качественный состав персонала организации по стажу работы. Рисунок 9 – Состав персонала организации по стажу работы. Анализируя продолжительность работы в организации, можно сказать, что большинство сотрудников работает в части от 1 до 5 лет, что свидетельствует о хорошем моральном климате организации. Таблица 8 - Движение персонала организации за 2014 - 2016 годы. Показатель. Значение показателя. Значит, в исследуемом периоде коэффициент текучести растет. Адаптация - это процесс приспособления человека к новой среде. При осуществлении процесса управления персоналом, важным является его развитие. Развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий по предоставлению всем работникам равных возможностей для раскрытия своего потенциала, получения достойного вознаграждения и служебного продвижения. Оценка персонала - это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Оценка персонала происходит на основе производства аттестации кадров. Процедура оценки деловых и личностных качеств сотрудников должна подразумевать использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки работников, постоянного стимулирования к повышению квалификации, улучшения качества и эффективности. Численность работников, занятых на рабочих местах на конец отчетного года, чел. Списочная численность работников, чел. Численность женщин, чел. Численность лиц в возрасте до 18 лет, чел. Для оценки мотивации и стимулирования труда организации было проведено анкетирование с целью определения отношения сотрудников организации к аттестации. В анкетировании приняли участие 30 человек. Целью анкетирования является анализ мотивационной среды. Результаты представлены в таблице 10. Таблица 10 - Анализ мотивационной среды. Проведенное исследование показало, что сотрудники готовы добиваться высоких результатов в своей работе и при этом получать справедливое вознаграждение. Вознаграждением может быть достижение и признание успеха, интерес к работе. Из результатов исследования так же видно, что удовлетворенность сотрудников своим социальным и служебным положением можно определить в пределах 30%. Исходя из анализа развернутых ответов на вопросы, можно сделать выводы, что люди заинтересованы в продвижении по службе после успешного прохождения аттестации. Также, при оценке организации труда в организации, была проведена оценка социально-психологического климата. На основе полученных данных была составлена таблица, приведенная в Приложении 1. На основе данных, приведенных в таблице, можно сказать, что большинство экспертов считают, что в организации преобладает благоприятный климат. Анализ уровня оплаты труда показал, что бюджетное финансирование работников основных категорий специалистов федерального подчинения ниже, чем тех же специалистов-бюджетников муниципального областного уровня более чем на 30-50%. Поэтому штатная численность сотрудников постепенно уменьшается и пополнение идет за счет внутренних совместителей. Среднегодовая численность работников по основной ставке в 2016 году составила 50% от необходимого по штатному расписанию организации. Можно сделать вывод, что в связи с низкой оплатой труда сотрудники вынуждены увеличивать нагрузку по работе, совмещая работу в нескольких составах, что снижает качество производительности труда и увеличивает социально-психологическую напряженность в коллективе. Возрастная структура в организации - это преобладание специалистов пенсионного возраста - 60%, 30% вновь принятых специалистов (от 23 до 33 лет), 10% - специалистов и сотрудников среднего возраста. Высвобождение работников – движение работников. Существует возможность расчета гражданского персонала по собственному желанию. Определяя недостатки действующей системы управления, следует отметить, что на сегодняшний день, недостатками системы управления персонала являются перечисленные на рисунке 10. Рисунок 10 – Недостатки системы управления персоналом. Исходя из проведенного анализа, можно сказать, что, несмотря на внимание к управлению кадровым персоналом в организации существуют недостатки, которые необходимо устранять с помощью современных методов учета персонала. Таким образом, анализ действующей системы управления показал, что исследуемая организация использует для регламентации деятельности отдела кадров, документы, которые соответствуют законодательным и нормативным актам РФ. Анализ действующей системы управления персоналом в организации показал, что в организации нет возможности продвижения по службе. Эта причина приводит к увольнению ключевых и перспективных сотрудников, которые стремятся к развитию карьеры. По этим причинам наблюдается высокая текучесть кадров. Значительным недостатком службы управления кадровым составом также является отсутствие автоматизации учета персонала. Отсутствует мониторинг удовлетворенности условиями труда. Наблюдается социально-психологическая напряженность в коллективе. Указанные недостатки оказывают негативное влияние на работу организации и требуют немедленного решения. Повышение эффективности работы отдела кадров. Внедрение системы автоматизированного учета персонала. Основным мероприятием, которое необходимо внедрить в организации, является восстановление кадровой службы организации. Для этого необходимо внедрить штатную единицу специалиста по кадрам. Рассмотрим пути внедрения автоматизированного учета персонала в организации. Для этого необходимо подобрать информационную систему управления. Для совершенствования условий кадровой деятельности в организации, предлагается введение автоматизированной системы управления персоналом типа ERP - системы «Галактика», что позволит осуществлять более точный систематический учет, планирование и контроль за движением персонала. Автоматизация поступлений и выбытия персонала, позволит в любое время информировать ответственное лицо касательно реальной потребности в персонале, планировать кадровый резерв на наиболее ближайшую перспективу. Именно более реальный и точный учет персонала и своевременность подбора позволит устранить дополнительные расходы. Проведем сравнительную характеристику систем «1С: Предприятие 7.7 » и ИС Галактика, таблица 11. Таблица 11 - Сравнительная характеристика информационных систем. Исходя из цены, представленной на сайте, организация понесет расходы по приобретению объединенной лицензии «Управление персоналом» – расширенная конфигурация, в размере 90320 руб. Эти инвестиции необходимы на приобретение программного обеспечения, также в смету расходов следует добавить стоимость дополнительных компьютеров в размере 80,68 тыс. руб., установки сети и обучение работников, которые будут работать в системе в размере 89 тыс. руб. Планируется, что за 1 год инвестиции для внедрения автоматизированной системы окупятся, а эффект от этого мероприятия предприятие получит по таким направлениям, как: снижение текучести персонала, улучшение эффективности работы кадровой службы. Эффективность от предложенных мероприятий. Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий. Таблица 12 - Затраты улучшения работы отдела кадров в организации. Статья затрат. Сумма, тыс.руб. 1. Единовременные затраты. Приобретение объединенной лицензии «Управление персоналом» – расширенная конфигурация. Приобретение компьютерной техники. Обучение работников. Введение штатной единицы специалиста по кадрам. Итого затрат. Таким образом, для реализации мероприятий необходимо затратить 376,0 тыс. руб. Оценивая социальную эффективность предложенных рекомендаций, была проведена оценка показателей, представленных в таблице 13. Таблица 13 – Показатели социальной эффективности внедрения предложений. Показатель. До внедрения мероприятий. После внедрения мероприятий. Изменение показателя. Оценим риски проекта с помощью методов формирования карты рисков. Текущая вероятность рисков была получена на основе реестра рисков, таблица 14. Таблица 14- Реестр рисков при внедрении мероприятий по повышению эффективности отдела кадров организации. Наименование риска. Описание риска. Текущая вероятность. Метод реагирования. Увольнение ключевого сотрудника. Увольнение финансиста приведет к потере значительной части наработанной клиентской базы и как следствие снижение продаж. Поиск сотрудника, обучение имеющихся сотрудников. Отсутствие персонала требуемой компетенции. Сложности с подбором квалифицированных специалистов. Обучение сотрудников компании. Необоснованное определение приоритетов стратегии управления персоналом. Неправильный подбор методов стимулирования персонала. Поэтапный контроль за реализацией стратегии. Непринятие персоналом новой системы контроля. Сложности с внедрением Галактика систем в практику деятельности компании. Внедрение элементов системы для учета отдельных операций. Недостаточная защита информации. Распространение корпоративной информации в результате увольнения сотрудника. Разграничение доступа сотрудников к конфиденциальной информации. Далее построим карты рисков. Рисунок 11 - Карта риска до принятия превентивных мер. Рисунок 12 - Карта риска после принятия превентивных мер. Шкала по ущербу - вероятность. Рисунок 13 - Карта риска после принятия превентивных мер с линейной шкалой по ущербу. В треть.......................