Сущность и содержание стратегического маркетинга

2



1. Сущность и содержание стратегического маркетинга



		Стратегический подход к осуществлению маркетинговой деятельности



В современной науке и практике активно применяется системный подход, согласно которому любой экономический субъект (организация, предприятие) рассматривается как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Внешняя среда - это факторы маркетинговой среды и тенденции, сложившиеся вне предприятия и влияющие на его способность удовлетворять потребности покупателей (потребителей товаров и услуг). 

Для успешной экономической деятельности, в условиях жесткой конкуренции, резко возрастает значение стратегического поведения. При выборе стратегии предприятие должно учитывать изменяющиеся факторы маркетинговой среды, анализировать существующие и прогнозировать будущие стратегические потребности покупателей, проводить стратегическую сегментацию рынка, прогнозировать жизненные циклы будущих товаров и их конкурентные преимущества, то есть использовать маркетинговый подход.

В данном случае стратегия представляет собой целостную систему взаимосвязанных решений, которые обеспечивают планомерное развитие организации, ее продвижение к намеченной цели и в конечном итоге ведут к качественным изменениям состояния бизнеса. Наиболее важными среди этих решений являются: процессы взаимодействия, как внутренних бизнес-процессов, так и самой организации с ее внешними контрагентами; материально-техническая основа финансово-хозяйственной деятельности; научно-технический уровень выпускаемой продукции и технологии их производства и т.д.; социально-экономические отношения в трудовом коллективе; система управления бизнесом на всех уровнях.

Стратегия неразрывно связана с такими понятиями, как стратегическое управление и стратегический маркетинг. 

Стратегический маркетинг в настоящее время играет решающую роль. Любая задача стратегического управления требует маркетингового подхода. Стратегический маркетинг позволяет даже при самых динамично изменяющихся факторах маркетинговой среды понять характер и причины этих изменений, выявить тенденции их формирования, предпринять своевременные шаги с целью выбора перспективных направлений развития предприятия и разработку эффективных стратегий их достижения.

Ценность стратегического маркетинга для предприятия сегодня состоит в том, что он  сосредоточивает внимание руководителей на ключевых долговременных факторах успеха, концентрирует усилия на выработке наиболее важных долгосрочных ориентиров, связанных прежде всего с качеством принятия стратегических решений.

Стратегическая ориентация маркетинга возникла и быстро распространилась, начиная с 60-х гг. XX вв. К этому времени относится появление "маркетинг-микса", который в 80-х гг. стал активно использоваться при моделировании маркетинговой деятельности. Компании стали видеть в стратегическом маркетинге сильнейший инструмент воздействия на рыночную среду, возможность реализации приоритетов и ориентиров процесса управления.

Однако, до сих пор отсутствует общепринятое определение этого термина и единый взгляд на сущность понятия "стратегический маркетинг". 

Ряд авторов подразумевают под стратегическим маркетингом непосредственный процесс по разработке стратегии маркетинга. 

Классик современного маркетинга Ф. Котлер понимает под маркетингом процесс, проходящий в две стадии, первая из которой стратегический маркетинг. При характеристике стратегического маркетинга, Ф. Котлер акцентировал внимание на определении потенциала рынка, доле рынка компании, присутствии ее марки в наборах осведомленности и выбора целевых потребителей, ориентированности стратегий компании на конкретный этап жизненного цикла товара для поддержания его конкурентоспособности .

Позже Ф. Котлер совместно с Г. Армстронг характеризовали стратегию маркетинга как последовательность трех стадий:

Описание и оценка целевого рынка, предполагаемое позиционирование товара, предполагаемый объем продаж, доля рынка и величина прибыли.

Предварительная цена, каналы распространения и маркетинговый бюджет.

Объемы продаж и норма прибыли, которых компания намеривается достичь в течение первых нескольких лет реализации товара, стратегии отдельных элементов маркетингового комплекса.

По нашему мнению, более полно суть стратегического маркетинга отражает известный европейский специалист по стратегическому маркетингу Ж.-Ж. Ламбен, подразумевая не только одну из составляющих маркетингового процесса, но и базу совокупной маркетинговой деятельности: "Стратегический маркетинг - это, прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении".

Американский ученый-экономист Дэвид В. Кревенс дает следующее определение стратегическому маркетингу: "Стратегический маркетинг – это процесс разработки стратегии, учитывающий изменчивость факторов внешней среды и направленной на повышение степени удовлетворения нужд потребителя. Стратегический маркетинг направлен не столько на улучшение таких показателей, как объемы продаж, сколько на повышение эффективности работы компании в целом. Стратегический маркетинг служит звеном, соединяющим компанию с ее внешним окружением, и рассматривает функцию маркетинга как фундаментальную основу деятельности компании в целом"

Профессор экономики Питер Дойль определяет в качестве стратегического маркетинга процесс выбора сегментов целевого рынка (вместе с тем гипотетических потребителей), а также способ достичь дифференцированного преимущества.

Генри Ассэль, автор многочисленных книг по маркетингу, дает такое определение: "Стратегический маркетинг представляет собой концепцию, согласно которой основа маркетингового планирования - выявление маркетинговых возможностей, акцентирование роли маркетинга при разработке новых продуктов, и кроме того ориентация на долговременное планирование направления роста организации".

Питер Р. Диксон определяет стратегический маркетинг как "целенаправленные действия корпорации по поиску устойчивого преимущества перед конкурентами путем удовлетворения нужд потребителей".

В отечественной литературе определение понятия "стратегический маркетинг" появилось в конце 80-х гг. ХХ века в работе С.Н. Лаврова и С.Ю. Злобина: "стратегический маркетинг - это система стратегического управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы, которая в первую очередь направлена на максимизацию прибыли по средствам учета и активного влияния на рыночные условия".

По мнению Фатхутдинова Р.А. концепцию стратегического маркетинга можно и необходимо реализовывать при управлении любым объектом. В этом случае стратегический маркетинг будет первой общей функцией управления, Результаты стратегического маркетинга - нормативы конкурентоспособности товаров и стратегии организации - должны лечь в основу стратегических и тактических планов. Это подчеркивает важность изучения потенциальных потребностей и ценностей, проведения стратегической сегментации рынка и разработки нормативов конкурентоспособности объектов. 

Альтушер И.Г. утверждает, что  "стратегический маркетинг - это деятельность по разработке нормативов конкурентоспособности организации и выпускаемых ею товаров на основе исследований стратегических потребностей, ценностей, товаров и рынков. Стратегический маркетинг является первой стадией жизненного цикла объектов и первой общей функцией управления".

Таким образом, рассмотрение разнообразных определений стратегического маркетинга зарубежных и отечественных экономистов, позволяет нам систематизировать их и определить важнейшие функции стратегического маркетинга, которые предполагают анализ, разработку маркетинговой стратегии и осуществления следующих маркетинговых мероприятий:

- всестороннее изучение рынков, представляющий интерес для предприятия, определение целевых рынков;

- постановка тактических целей, разработки и реализация стратегий позиционирования товара, направленных на удовлетворение нужд потребителей определенных ранее целевых рынков, а также управление этими стратегиями.

Стратегический маркетинг отвечает за такие функции, как мониторинг внешнего окружения, определение целевых сегментов рынка, установление необходимых свойств товара и выработку решения относительно того, против каких конкурентов предприятие будет себя позиционировать. Высокая степень удовлетворенности покупателя обеспечивается при этом разработкой эффективной стратегии межфункционального взаимодействия. Предпочтения и ожидания потребителей должны быть материализованы в новом товаре, а также учтены в процессе разработки новых товаров. Таким образом, качество предлагаемых компанией товаров и услуг определяется степенью удовлетворенности конечного потребителя.

На рис. 1 изображен непрерывный процесс реализации маркетинговой стратегии, состоящий из четырех этапов: ситуационного анализа, разработки стратегии, разработки маркетинговой программы, а также реализации стратегии и управления ею.



Рис.1. Реализация маркетинговой стратегии



Ситуационный анализ предполагает такие действия как анализ рынка, анализ конкуренции, сегментирование рынка и его мониторинг. Разработка маркетинговой стратегии предусматривает определение целевых сегментов рынка и разработку стратегии позиционирования, разработку стратегий, направленных на поддержание взаимоотношений с потребителями и стратегий планирования новых товаров. Разработка маркетинговой программы предполагает выбор стратегий продвижения, сбыта и ценообразования. Этап реализации стратегии и управления ею состоит из практических шагов по реализации стратегии, управлению ею и контролю за ее выполнением.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Ситуационный анализ. Проведение ситуационного анализа необходимо как при разработке новой стратегии, так и для корректировки уже существующей. Этот анализ необходимо проводить регулярно, поскольку используемая маркетинговая стратегия время от времени нуждается в корректировке.

Анализ рынка. Анализ рынка необходим для последующего анализа потребителей и конкурентов. Понятие рынок характеризует ситуацию, удовлетворяющую двум условиям: 1) существуют потребители, имеющие некоторые потребности, и товары, удовлетворяющие эти потребности; 2) потребители обладают желанием и способностью приобрести товары, удовлетворяющие их потребности. Рынок, таким образом, состоит из определенного товара (или группы сходных товаров), удовлетворяющего нужды потребителей (физических лиц или предприятий), которые обладают способностью и желанием купить этот товар.

Анализ рынка, равно как и прогноз его развития, имеет большое значение для разработки маркетинговых планов. На основании результатов этого анализа принимаются решения о входе на новые рынки, способе обслуживания существующих рынков или выходе с утративших привлекательность рынков. Цель анализа - определение потребителей, описание их характеристик и выяснение их предпочтений относительно товара, оценка ёмкости и темпов развития рынка  и установление товаров и компаний, конкурирующих на данном рынке.

Следующим этапом ситуационного анализа является анализ конкурентов, а именно: оценка используемых ими стратегий, определение их сильных и слабых сторон, а также прогноз их будущих действий. Важно определить не только существующих, но и потенциальных конкурентов. В рамках данного анализа проводится исследование каждого ключевого клиента, цель которого в определении их сильных и слабых сторон. Основная задача анализа конкурентов - определение возможных действий ключевых клиентов в будущем.

Сегментирование рынка. Необходимость рыночного сегментирования обусловлена разнообразием нужд и предпочтений потребителей. Она дает компании возможность сконцентрировать свои компетенции на одной или нескольких групп потребителей. Целью сегментирования является определение различий в нуждах и предпочтениях потребителей  определенного рынка и разделение потребителей на отдельные группы на основании этих отличий. Каждая такая группа (рыночный сегмент) состоит из потребителей со сходными нуждами и предпочтениями, удовлетворяемым товаром компании. Описание рыночного сегмента производится согласно различным характеристикам потребителей, мотивам покупки либо способам использования товара или потребительским предпочтениям определенных торговых марок.

Необходимость постоянного анализа рынка. В современных условиях успех компании во многом обусловлен пониманием процессов, происходящих на рынке, и предвидением действий своих конкурентов. Задача подобного прогнозирования осложняется тем, что конкурентные угрозы могут возникнуть не в рамках определенной стратегии, а со стороны иных, даже не родственных отраслей. Так, микроволновые печи конкурируют с ресторанами быстрого питания, компакт-диски с традиционными книгами.

Предприятия, использующие в маркетинговой деятельности стратегический подход, способны предвидеть изменения, происходящие на рынках, и на основании этих прогнозов разрабатывать корпоративные и маркетинговые стратегии, позволяющие как использовать появляющиеся рыночные возможности, так и создавать препятствия потенциальным конкурентам, а также делать прогнозы относительно дальних перспектив развития своего рынка.

Разработка маркетинговой стратегии. Результаты анализа рынка служат основой для создания маркетинговой стратегии, предполагающие следующие мероприятия: анализ целевых рынков и возможностей позиционирования, установление связей с потребителями, разработку и продвижение новых товаров.

Выбор целевых рынков и стратегия позиционирования. На показатели деятельности компании оказывает влияние ряд факторов: особенности отрасли, характеристики самой компании (например, ее размер), степень разнообразия нужд потребителей и конкурентные преимущества компании. Основная задача при разработке маркетинговой стратегии - это выбор решения о том, где, когда и каким образом конкурировать компании, учитывая текущие рыночные условия и конкурентное окружение.

Разработка новых товаров. Необходимость разработки новых товаров вызвана тем, что жизненный цикл товара ограничен. С течением времени, предлагаемый предприятием товар начинает приносить меньше прибыли, а объемы продаж его падают. Процесс разработки и позиционирования нового товара требует совместных действий всех функциональных отделов предприятия. Этот процесс необходим для более полного удовлетворения нужд покупателей, он дает предприятию возможность производить продукцию высокого качества и предлагать ее по конкурентоспособным ценам. Процесс разработки нового товара предполагает генерацию и оценку идей, отбор наиболее перспективных, разработку маркетинговой программы, проведение пробного маркетинга и предложение нового товара на рынок.

Разработка программы маркетинга.  Программа маркетинга или комплекс маркетинга реализуют стратегию позиционирования. Основная задача этой стратегии - удачное позиционирование товара наряду с  оптимальным распределением финансовых, производственных и трудовых ресурсов.

Реализация маркетинговой стратегией и управление ею. После того, как определены целевые рынки и для каждого из них разработаны стратегии позиционирования, наступает этап реализации маркетинговой стратегии. На этом этапе принимается решение относительно организационной структуры маркетинговой деятельности предприятия, реализуется сама маркетинговая стратегия и осуществляется контроль за ее реализацией.

Организационная структура маркетинговой деятельности. Эффективная организационная структура предполагает распределение функциональных обязанностей таким образом, чтобы процесс реализации маркетинговой деятельности осуществлялся оптимально. От того, насколько правильно была выбрана организационная структура  и распределены полномочия по реализации различных элементов маркетинговой программы между сотрудниками, во многом будут зависеть показатели деятельности предприятия. Все функциональные процессы компании и ее организационная структура должны быть подчинены характеру деятельности самой компании, а также ее маркетинговой стратегии. Необходимо регулярно производить оценку организационной структуры и в случае необходимости вносить в структуру требуемые изменения.

Реализация маркетинговой стратегии и контроль. Этот этап предполагает следующие действия: подготовку маркетингового плана и бюджета на его реализацию, реализацию плана, использование плана в процессе управления маркетинговой стратегией и контроль за ее выполнением, осуществляемые непрерывно. Маркетинговый план содержит информацию о целевых рынках, стратегии позиционирования и элементах маркетинговой программы. В плане обозначен предполагаемый сценарий событий, перечислены ответственные лица, указана величина расходов и приводятся ожидаемые показатели (например, объем продаж).

Маркетинговый план содержит подробные инструкции по осуществлению мероприятий, предусмотренных маркетинговой программой, список ответственных лиц и исполнителей, информацию о сроках, месте проведения маркетинговых мероприятий. Эффективность реализации маркетингового плана зависит от ряда факторов: квалификации исполнителей, их мотивации, организационной структуры и продуктивности информационного обмена как между структурными подразделениями компании, так и между компанией и ее внешним окружением.

Реализация маркетинговой стратегии является непрерывным процессом, состоящим из этапов принятия решений, их реализации и последующей оценки их эффективности. Последний этап, равно как и функция контроля за исполнением маркетинговой стратегии, требует гораздо больших затрат времени, нежели подготовка маркетингового плана. Оценка и контроль предполагают анализ показателей деятельности и, при необходимости, внесение поправок в первоначальный план на основании результатов этого анализа. В задачи оценки эффективности маркетинговой стратегии входит также определение новых рыночных возможностей и потенциальных угроз. Функции оценки и контроля служат тем соединительным звеном, которое превращает реализацию маркетинговой стратегии в непрерывный процесс, формирует его замкнутый цикл, как на рис. 1. Будучи одновременно первым и последним этапом процесса реализации маркетинговой стратегии, оценка эффективности стратегии обеспечивает непрерывность этого процесса.



Классификация стратегий



Стратегия в равной степени нужна любой структуре малого бизнеса и самым крупным и ведущим корпорациям мира. Любой бизнес со стратегией, не соответствующей конкурентной среде, в которой он действует, не может выжить, не говоря уж о процветании. И по мере того, как в конкурентной среде происходят те или иные события, владелец, менеджер или команда менеджеров любого некрупного предприятия или семейного бизнеса не только должны заниматься выбором и созданием стратегии действий на рынке, но и постоянно оценивать эту стратегию и корректировать при необходимости.

Многовариантность стратегий предопределяет разработку ряда стратегических альтернатив, из которых осуществляется выбор. Стратегические альтернативы предоставляют набор различных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей при разном влиянии факторов и использованных ресурсов. При определении стратегических альтернатив предприятия две проблемы являются ключевыми:

- определение реальных возможностей для изменения стратегии, наличие ограничений в улучшении принятой стратегии и возможное пространство для коренного изменения стратегии;

- определение таких изменений стратегии, которые позволяют создать существенные конкурентные преимущества.

Выбор стратегии из ряда возможных производится по определённым критериям, в ранжировании которых решающая роль принадлежит высшим руководителям организации. Основная цель стратегии состоит в том, чтобы обеспечить выживание и процветание компании. Выживание в долгосрочной перспективе требует, чтобы возврат на инвестированный капитал превышал стоимость капитала. Этого можно добиться двумя способами. Во-первых, фирма может найти свое место в отрасли, в которой существуют благоприятные условия, и норма прибыли превышает уровень конкуренции. Во-вторых, фирма может получить преимущество над конкурентами в своей же отрасли и получать доход, превышающий среднеотраслевые показатели.

Эти два источника превосходства определяют и два основных уровня стратегии предприятия:

Корпоративная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности, она определяет широту охвата деятельности фирмы в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует. Корпоративные стратегические решения наиболее сложны, так как касаются инвестирования в диверсификацию, вертикальной интеграции, поглощений и создания новых предприятий, распределения ресурсов между различными направлениями деятельности фирмы и изъятия капиталовложений.

Бизнес-стратегия связана с тем, как фирма конкурирует в данной конкретной отрасли или на том или ином рынке. Если фирма процветает в данной отрасли, она должна получить конкурентное преимущество над своими соперниками. Следовательно, эту область стратегии нередко называют конкурентной стратегией.

На основе корпоративной и бизнес-стратегии разрабатывается функциональная стратегия, включающая в себя производственную (контроль за издержками, управление издержками, повышение эффективности операций), маркетинговую, финансовую стратегии, стратегию управления персоналом и организационную стратегию.

Сравнительная характеристика различных уровней стратегий приведена в таблице 1.



Таблица 1. Сравнительная характеристика уровней стратегий



Корпоративная 

стратегия

Бизнес-стратегия

Функциональная стратегия

Стратегический 

фокус

Капитал

Конкурентные 

преимущества

Эффективность

Стратегическая 

область

Предприятие как целостная организация

Области бизнеса предприятия

Процессы внутри предприятия

Стратегические 

ресурсы

Капитал

Внутренний 

потенциал

Система

Критерии

Эффективность 

капитала

Стратегические 

позиции

Доходность



Решающим условием успеха компании является ее способность установить конкурентное преимущество. Следовательно, проблемы бизнес-стратегии предшествуют проблемам корпоративной стратегии. В то же время эти два аспекта стратегии тесно связаны друг с другом: широта спектра деятельности компании влияет на источники конкурентного преимущества, а природа конкурентного преимущества фирмы определяет виды деятельности, в которых она может добиться успеха.

Что касается функциональной стратегии, к сожалению, это «слабое звено» стратегического планирования на российских предприятиях. Ее разработка носит формальный характер, вследствие недостаточной квалификации менеджеров и маркетологов.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, выделяют четыре базовых стратегии  - ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетание. Рассмотрим их подробнее.

Стратегия ограниченного роста или стабильности. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают фирмы в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией. Стратегия роста характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются компании, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Стратегия роста включает в себя: 

- стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то компания ведет поиск возможностей для усиления своих позиций на существующем рынке либо перехода на другой рынок. К стратегиям концентрированного роста относятся:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой компания пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном компанией рынке;

- стратегии интегрированного роста – это стратегии бизнеса, которые связаны с расширением компании путем добавления новых структур (приобретение собственности, внутреннее расширение). Обычно компания может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. К стратегиям интегрированного роста относятся:

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Компания или создает дочерние структуры, осуществляющие снабжение, или приобретает другие компании, которые уже осуществляют снабжение. Реализация данной стратегии может дать компании очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и требования поставщиков. Поставки из статьи расходов для компании могут превратиться в статью доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте компании за счет приобретения или усиления контроля над структурами, являющимися посредниками между компанией и конечным потребителем, то есть системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда компания не может найти посредников с высоким уровнем качества работы.

 - стратегии диверсифицированного роста применяются тогда, когда компания не может дальше развиваться с тем же продуктом, в той же отрасли. Вот несколько основных факторов, обуславливающих выбор стратегии диверсифицированного роста: продукт находится в стадии умирания; новый бизнес может вызвать синергетический эффект, за счет лучшего использования оборудования или сырья; текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег; могут быть сокращены потери от налогов; может быть облегчен выход на мировые рынки и др. К стратегиям диверсифицированного роста можно отнести следующие виды стратегий:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования компании, например, возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. При данной стратегии компания должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности компании, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка компании собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что компания расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия определенного финансирования и др.

Стратегия сокращения – целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т.п. В этих случаях компании прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается реже всего. Для этой стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Реализация этой стратегии проходит крайне болезненно для компании. Однако необходимо четко осознавать, что иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – это взаимоисключаемые процессы развития бизнеса. В рамках данной стратегии имеются:

- стратегия разворота (сокращения и переориентации) – используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, от лишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей использования ресурсов. Когда стратегия разворота принесла плоды, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста;

- стратегия отделения (отсечения лишнего, сокращения) – если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, происходит отказ от него – продажа или превращение ее в отдельно работающую фирму;

- стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение специальных мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения расходов переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды;

- стратегия ликвидации реализуется в случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников, так и для сотрудников компании.

Комбинированная стратегия выступает целесообразным сочетанием всех рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные фирмы, функционирующие в нескольких областях.

Бизнес-стратегии или конкурентные стратегии, как было указано выше, преследуют цель занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентные стратегии направлены на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Схематично систему уровней стратегий можно представить так, как это выглядит на рис. 2.



Рис. 2. Система уровней стратегий предприятия



Конкурентные стратегии – это предмет изучения многих ученых-экономистов, таких как М. Портер, И. Ансофф, Г. Азоев, А. Томпсон, А. Стрикленд и др. Существуют следующие виды конкурентных стратегий – виолентные (силовые) стратегии, патиентные (нишевые) стратегии, коммутантные (приспособительные) стратегии и эксплерентные (пионерные) стратегии.

Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении фирмы доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется высокой внутренней производительностью труда, низкими издержками производства и, следовательно, низкой ценой производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированного на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями. К виолетным стратегиям относятся стратегия лидерства по издержкам, стратегия максимизации доли рынка, стратегия снижения себестоимости.

Патиентные стратегии предполагают ограничение компанией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном повышенном внимании к ее качеству. Суть данных стратегий заключается в стремлении уклониться от прямого влияния сильных конкурентов благодаря определению и активному формированию на рынке сегментов со специфическими потребностями. К патиентным стратегиям относятся стратегия фокусирования (на сегменте рынка), стратегия сегментации рынка, стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек.

Коммутантные стратегии нацеливают компанию на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей. К коммутантным стратегиям относятся стратегия дифференциации, стратегия развития товара, стратегия немедленного реагирования на потребности рынка, стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации.

Эксплерентные стратегии ориентируют компанию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса принципиально новые товары и услуги. К эксплерентным стратегиям относятся стратегия фокусирования (на новых товарах), стратегия диверсификации, стратегия внедрения новшеств, стратегия наилучшей стоимости.

Оценивая варианты возможных действий на конкурентном рынке, всегда нужно руководствоваться простейшим правилом: следует концентрировать свои преимущества там, где конкуренты показывают слабые стороны. Управление бизнесом – это осознанные и спланированные действия по созданию конкурентных преимуществ. 

Исследования, анализ, разработка стратегии в соответствии с системой уровней, позволяет организации процветать на внешнем рынке, а самое главное иметь успех в мире потребителей и конкурентов. Стратегия охватывает: инвестиции в продукцию, потребительские сегменты и технологии; функциональность и характер предложений и уровень обслуживания потребителей; целевые рынки и уровень цен, позволяющих компании с выгодой для себя привлекать и удерживать потребителей. Без эффективной стратегии компания не может создать условия для финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Стратегия должна определить, как компания будет опережать конкурентов, то есть, как действовать оперативнее, масштабнее и мудре.......................