Содержание, формы, принципы стратегического управления, роста на предприятии

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ СТРАТГИЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ, РОСТОМ ПРДПРИЯТИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СРЕДЕ.
      
      1.1 Содержание, формы, принципы стратегического управления, роста на предприятии
      
      В настоящее время многие организации испытывают ряд трудностей с подбором мероприятий, реализация которых способствовала бы достижению желаемого, будь то получение прибыли, увеличение рыночной стоимости компании, расширение рынков сбыта, комплекса оказываемых услуг и т. д. 
      Для достижения эффективной деятельности организации необходимо задумываться о проработке мероприятий, направленных на достижение этих целей, с помощью организации системы стратегического управления (менеджмента). 
      Прежде, чем рассматривать понятие и организацию стратегического менеджмента, следует выяснить, что представляет собой стратегия вообще. 
      Под стратегией понимают процесс определения основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждения курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [3]. 
      Стратегия включает в себя результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития. 
      Также стратегию отождествляют с набором правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в процессе своей деятельности. 
      Некоторые авторы используют комплексный подход к определению понятия «стратегия». 
      Так, например, известный экономист Г. Мицберг рассматривает стратегию как совокупность пяти составляющих (5Р).
      В качестве таких составляющих он выделяет: 
      План. В данном случае стратегия рассматривается как план, определенный набор курсов действий, сформированных в соответствии с той или иной ситуацией. 
      Образец, модель, шаблон (pattern). В данном случае при формировании стратегии, особенно стратегии управления, необходимо учитывать особенности поведения высшего руководства организации. 
      Позиционирование (position). В данном случае при разработке стратегии необходимо учитывать положение той или иной организации во внешней среде: то, какую нишу занимает организация в том или ином сегменте экономики. 
      Перспективу (perspective) и проделку. В данном случае стратегия понимается как перспектива и означает «реализацию действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или)единством стереотипов поведения» [1].
      Отвлекающий маневр (ploy). В данном случае стратегия понимается как своеобразный ход, направленный на отвлечение внимания конкурентов и превосходство над ними. 
      В свою очередь под стратегическим управлением понимают процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. 
      Стратегическим менеджментом называют функцию управления, которая направляется на долгосрочные цели и действия организации. Также стратегическое управление можно назвать процессом управления организацией, с целью осуществления основной миссии этой организации с помощью особенностей взаимодействия самой организации и ее окружения. 
      Стратегический менеджмент можно представить в виде процесса, направленного на разработку и реализацию определенных действий, приводящих к долгосрочному повышению уровня результативности деятельности организации над уровнем результативности деятельности конкурентных компаний. 
      Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Стратегический менеджмент можно представить как совокупность теории и практики обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей [48]. 
      Также стратегическое еще управление отождествляют с еще процессом управления но организацией, который еще строится на но человеческом потенциале но как основе но организации; ориентирует оно деятельность на еще запросы потребителей; еще осуществляет своевременные оно изменения в организации, еще адекватные воздействию еще окружающей среды и еще позволяющие добиваться но конкурентных преимуществ, оно что позволяет еще организации выживать в но долгосрочной перспективе, оно достигая при но этом своих еще целей [4]. 
      Стратегический оно менеджмент – это оно управленческий процесс, но при котором но руководители определяют но долгосрочные перспективы оно развития организации, но управления персоналом, но производственной деятельности, но разрабатывают стратегии еще для достижения но поставленных задач в но контексте всех оно существующих внутренних и оно внешних условий, а еще также реализуют оно избранный план оно действий. 
      Стратегический менеджмент но появился в результате но изменений внешний но среды предпринимательства. 
      Можно выделить еще основные характеристики еще нестабильности окружающей еще среды, выявленные И. Ансоффом. 
      Во-первых, это еще степень привычности еще событий. 
      Во-вторых, темп но изменений и в-третьих, но предсказуемость будущего. Каждому уровню оно нестабильности внешнего оно окружения соответствует оно свой этап в но развитии систем еще менеджмента организации. 
      Выделяют основные но функции стратегического но менеджмента: функция оно планирования; функция но организации; функция но мотивации; функция оно контроля. 
      Функция планирования еще реализуется, предлагая оно решение того, еще какими должны но быть цели оно предприятия или еще организации, и какие но мероприятия должны еще осуществиться для но достижения этих оно целей. Чтобы выявить но основную цель еще организации и методы но ее достижения, еще необходимо найти но ответы на еще вопросы о том, но на каком еще этапе развития еще находится организация оно на данный но период времени, в еще каком направлении оно организация хочет оно развиваться в дальнейшем, оно за счет оно осуществления какого еще комплекса мероприятий но можно добиться еще желаемого положения оно компании. То есть но планирование можно оно представить в качестве оно способа, благодаря еще которому руководящий но состав организации еще обеспечивает организация и оно исполнение единообразных еще усилий всех но сотрудников по еще направлению к достижению оно основных целей [11]. 
              но Функция организации но подразумевает создание еще определенной структуры. 
      Функция организации – но это особый еще вид деятельности оно по упорядочению но совместной деятельности еще людей для оно достижения целей. 
      Под функцией еще мотивации понимается оно выявление побудительных оно мотивов деятельности оно каждого отдельного оно сотрудника организации с но целью конкретной но адресной передачи но определенных заданий.
      Функция контроля оно объединяет виды но управленческой деятельности, еще связанные со но сбором информации о еще состоянии и функционировании оно объекта стратегического оно управления (организации в еще целом, каких-оно либо отдельных но ее отделов, оно направлений работы и т. д.), изучением информации о оно процессах и результатах оно деятельности, работой оно по диагностике и еще оценке процессов еще развития и достижения еще целей, эффективности но стратегий, успехов и еще просчетов использовании оно средств и методов оно управления [5].
      А. Файоль выделяет еще пять функций еще стратегического менеджмента: еще планирование; организация; оно распорядительство; координация; оно контроль. 
      Отечественные экономисты оно выделяют такие оно функции стратегического еще менеджмента, как еще планирование, организация, оно распорядительство (или но командование), мотивация, оно руководство, координация, но контроль, коммуникация, но исследование, оценка, еще принятие решений, еще подбор персонала, оно представительство и ведение оно переговоров или оно заключение сделок. 
      В качестве основных оно принципов организации оно стратегического менеджмента но выделяют: единство но направления; научность; оно выделение доминанты но развития; экономичность и но эффективность; подчиненность оно личных интересов еще общим; оптимальные еще пропорции между еще централизацией и децентрализацией; но мотивация персонала; оно разделение труда; оно корпоративность [6]. 
      Также еще можно назвать еще такие принципы но организации стратегического но управления, как: оно научность в сочетании с но элементами искусства; еще целенаправленность стратегического еще управления; гибкость еще стратегического управления; еще единство стратегических оно планов и программ; оно создание необходимых еще условий для но реализации стратегии. 
      Рассматривая первый но принцип, можно еще сказать, что еще специалисту по но стратегическому управлению еще необходимо использовать но творческий подход, но но при еще этом опираться еще на научные оно теории и данные но при разработке оно стратегии и способов оно управления организацией. 
      Говоря о втором еще принципе, следует еще обратить внимание, но стратегия той еще или иной но организации должна еще быть всегда но ориентирована на оно выполнение главной но цели этой оно организации. 
      Реализация третьего еще принципа заключается в но возможности внесения но изменений в ранее еще принятые решения еще или их оно пересмотра в любой но момент времени в еще соответствии с изменяющимися еще обстоятельствами. 
      Четвертый принцип но включает согласованность но стратегические решения но разных уровней еще для достижения еще успеха общей оно стратегии организации. Пятый принцип оно означает, что оно процесс стратегического оно управления должен еще включать создание еще организационных условий оно для реализации еще стратегических планов, но то есть еще формирование сильной еще организационной структуры, еще разработку системы еще мотивации, совершенствование но структуры управления [8]. 
              но Таким образом, еще стратегическое управление еще это процесс оно применения набора но различных управленческих оно решений, который но способствует достижению но главной цели оно функционирования организации. Основными функциями оно стратегического управления оно можно назвать оно планирование, организацию, оно мотивацию и контроль. Значение стратегического еще менеджмента в рамках но современной жизнедеятельности но компаний велико. Грамотно созданная оно система стратегического еще менеджмента является но основой успешного оно развития организации.



      1.2 Особенности стратегического но управления развитием еще предприятия
      
      Стратегическое оно управление на оно предприятии представляет оно собой набор но действий и решений, еще предпринятых руководством, еще которые ведут к но разработке специфических оно стратегий, предназначенных еще для того, еще чтобы помочь еще ему достичь но своих целей. 
      Стратегическое управление оно развитием предприятия – но это управление, в оно центре которого оно стоит стратегический но выбор, способствующий оно принятию и осуществлению еще стратегических решений. 
      Процесс стратегического оно управления развитием но предприятия является еще инструментом, помогающим в но принятии управленческих оно решений. Его задача – но обеспечить нововведения и еще изменения в деятельности еще предприятия в достаточной но степени.
      В решении стратегических оно задач предприятия но стратегическое управление еще развитием играет оно ключевую роль, еще под ним оно понимается процесс оно разработки и поддержания но стратегического равновесия но между целями и еще возможностями организации в оно изменяющихся рыночных но условиях [9].
      Цель но стратегического управления но развитием предприятия – оно определить наиболее оно перспективные направления еще деятельности предприятия, оно обеспечивающие его оно совершенствование и развитие. За рубежом но этот термин оно был введен, еще чтобы отличить оно данное понятие еще от долгосрочного оно планирования и отразить еще отличие планирования, еще осуществляемого на оно уровне управления оно предприятием в целом но или его но самостоятельных хозяйственных но единиц, от но планирования на еще более низких еще уровнях управления.
      Предметом стратегического оно управления развитием но предприятия являются: но проблемы, которые оно прямо связаны с еще генеральными целями еще организации; проблемы и оно решения, связанные с оно каким-либо оно элементом организации, еще который необходим оно для решения оно задач по еще достижению целей; но проблемы, связанные с оно внешними факторами, оно которые являются еще неконтролируемыми [47].
      Стратегическое оно управление развитием еще предприятия выражается в оно следующих пяти оно функциях: планирование еще стратегии; выполнение но стратегических планов; еще координация действий еще по реализации еще стратегических задач; еще мотивация достижения оно стратегических решений; еще контроль за еще процессом выполнения оно стратегии.
      Таким образом, но стратегическое управление но развитием предприятия – оно это плановый но процесс создания и оно поддержания стратегического оно соответствия между но целями предприятия, оно его потенциальными но возможностями и шансами но на успех в оно рыночной деятельности. В основу разработки еще стратегических планов еще берется анализ еще перспектив развития оно предприятия при еще определенных предположениях но об изменении но внешней среды, в оно которой оно но функционирует. Важнейшим элементом еще этого анализа но является определение оно позиций предприятия в оно конкурентной борьбе оно за рынки но сбыта своей оно продукции.
      На основе оно такого анализа но формируются цели еще развития предприятия и но выбираются стратегии оно их достижения. Если долгосрочный и еще годовой планы оно предприятия предлагают но планирование выбранных но направлений развития, оно то в рамках но стратегического управления еще решаются вопросы о но том, какие еще новые направления еще следует развивать, а оно какие из оно существующих — ликвидировать. Стратегическое управление еще направлено на но адаптацию деятельности но предприятия к постоянно еще меняющимся условиям но внешней среды и еще на извлечение еще выгод из но новых возможностей [12].
              но Можно выделить оно четыре основные оно задачи разработки но стратегического плана еще предприятия: анализ еще состояния, в котором еще находится предприятие в оно настоящее время (но определение ключевых оно факторов окружающей оно среды, экономических, но коммерческих, научно-еще технических и других но тенденций развития еще предприятия);определение оно основных целей и еще задач развития но предприятия с точки оно зрения эффективного но использования капитала и оно обеспечения окупаемости оно инвестиций; определение оно стратегии мобилизации еще ресурсов предприятия оно для достижения еще основных целей и оно задач его оно развития; разработка еще целевых планов и оно программ как но развития предприятия и но его структурных но подразделений, так и еще создания новых оно товаров (продуктов, оно услуг).
      Эти еще четыре задачи но предопределяют логическую оно последовательность формирования оно стратегического управления но предприятием в целом [45].
              оно Итак, стратегическое но управление развитием но предприятия выступает оно средством достижения оно его целей. Такое управление –  оно набор действий и еще решений, принятых но руководством, которые еще обеспечивают разработку но специфических стратегий, но чтобы помочь оно предприятию достичь еще его глобальных еще целей. Процесс стратегического еще управления помогает в еще принятии правильных еще управленческих решений. Его задача – оно обеспечить нововведения и еще изменения в организации в оно необходимой мере и в оно нужные периоды [22].
              еще На основе оно проведенного анализа но можно выделить но следующие основные еще этапы процесса но стратегического управления еще развитием предприятия.
      Во первых.  Определение миссии, оно видения и целей еще предприятия. На этом оно этапе необходимо в еще первом приближении еще понять, каково еще предназначение предприятия, но каким мы но хотим видеть но его в будущем.
      Методика формулирования но миссии организации но предназначена для оно формулирования главных оно целевых ориентиров и оно стратегических целей но предприятия, взаимоувязанных с но притязаниями собственников. Суть методики но заключается в коллективной (еще экспертной) разработке оно положения о миссии еще фирмы. Данный документ оно становится своеобразной оно платформой для но формулирования миссии еще фирмы. Привлечение менеджеров еще предприятия в качестве еще соавторов документа еще обеспечивает дополнительный оно психологический эффект «оно уменьшения сопротивления» но действиям высшего оно руководства.
      Методика постановки оно стратегических целей. Несмотря на но то что но процесс постановки оно стратегических целей но носит достаточно еще субъективный характер, но связанный прежде оно всего с целями и но квалификацией собственников и еще топ-менеджеров, оно на определенном еще уровне абстракции оно ориентирами могут но служить несколько оно общих положений.
      Применение каждого еще из них еще связано с состоянием оно предприятия на но данный момент, а еще именно: обеспечение но существования предприятия – оно наиболее простой но ориентир, выбираемый но либо в начальный но период деятельности еще предприятия, либо в еще кризисные периоды, но связанные с угрозой еще его исчезновения; еще стабильность деятельности – оно состояние, при оно котором остаются но стабильными жизненно еще важные показатели оно деятельности фирмы. Стабильность подразумевает но способность к реакции оно на изменения еще во внешней но среде; рост оно выпуска продукции, но доли рынка, оно прибыли, продаж и т. д.; развитие – позволяет оно более гибко еще реагировать на но возникающие рыночные еще запросы, расширяет оно возможный круг оно альтернатив при но планировании, позволяет но оперативно перестраиваться с еще одного вида но деятельности на оно другой; креативность – но постоянные инновации но во всех но областях, прежде еще всего, в производстве, в но управлении и маркетинге, оно как цель и оно как средство но поддержания постоянного но конкурентного преимущества [25].
              оно Можно выделить но восемь пространств, в оно рамках которых еще могут определяться еще цели предприятия:
оно Первое - положение еще на рынке – оно желаемая доля но рынка;
Второе - но инновации – определение оно новых способов оно ведения бизнеса;
еще Третье - производительность еще труда, снижение но издержек;
Четвертое - оно ресурсы – финансовые, еще материальные, людские, но маркетинговые и др.;
Пятое - доходность, но прибыльность;
Шестое - но управленческие аспекты, еще качество менеджмента;
еще Седьмое - персонал (еще выполнение трудовых но функций, отношение к но работе);
Восьмое - еще социальная ответственность оно перед обществом;
              оно Реализация научного но подхода к процессу оно стратегического планирования оно целей предприятия (еще определенные цели оно из восьми но пространств, для еще выбранной категории), но обеспечивается их оно соответствием ряду оно требований.
      Процесс формирования но миссии и постановки еще стратегических целей еще является частью еще стратегического управления. Стратегические цели еще определяют такие еще общие параметры, оно как масштаб, еще вид и сфера оно деятельности предприятия, но на достаточно еще длительную перспективу [25].
              оно Таким образом, но на первом но этапе устанавливаются но стратегически важные еще сферы деятельности но предприятия – те, которые оно управляются и планируются но относительно независимо но от других оно рынков и инфраструктур. При разграничении еще стратегических хозяйственных еще областей учитывается оно следующее:
      Для но каждой стратегической еще области должна оно быть определена еще самостоятельная рыночная но задача, ориентированная еще на внешний еще по отношению к но предприятию рынок, еще четко определенный но по характеру но потребностей клиентуры;
              но Стратегическая область оно хозяйственной деятельности еще предприятия должна но быть и самостоятельно еще управляемой, чтобы в еще случае необходимости оно фирма могла но отказаться от но какой-либо оно стратегической сферы оно деятельности, не но причинив при но этом особого оно вреда другим оно областям. Самостоятельная рыночная еще задача является но необходимым, но еще отнюдь не но достаточным условием еще для удовлетворения но второго требования. Стратегическая область но должна располагать оно не только оно собственным рынком, еще но и своей но инфраструктурой. Малые и средние еще фирмы зачастую еще опираются только еще на одну оно стратегическую область;
      В еще рамках стратегической еще области предприятие еще должно добиться но определенных конкурентных но преимуществ. Поскольку последние оно достигаются лишь в но борьбе, для оно стратегической области но деятельности предприятия оно нужно определить но всех явных еще конкурентов;
      Стратегические оно области должны еще быть стабильными в еще течение длительного оно периода, поскольку оно все стратегическое но планирование ориентируется оно на долгосрочную еще перспективу [35].
      Во оно вторых. Стратегический анализ. На основании но представления о миссии и оно целях предприятия оно можно определить но факторы внутренней и но внешней среды, еще максимально влияющие но на его но развитие, а значит, еще требующие тщательного еще изучения, т. е. определить объекты еще для стратегического но анализа. Стратегический анализ еще включает в себя оно анализ внешней оно среды (тенденций но отрасли, предпочтений но потребителей, конкурентной оно среды и др.) и анализ внутренней но среды (структуры оно компании и процессов, еще происходящих в ней).
              оно Второй этап еще стратегического планирования еще характеризуется анализом но отдельных стратегических оно областей. При анализе оно не затрагиваются еще общефирменные проблемы, но так как еще отдельные стратегические оно сферы имеют но свою рыночную но специфику и внешнее еще окружение, а их еще инфраструктура обладает но своими сильными и оно слабыми сторонами но по отношению к еще конкурентам. Отсюда различные оно сферы хозяйственной но деятельности предприятия но имеют свои оно риски и особые оно шансы на но успех. Анализ внешней оно среды и норм оно регулирования выявляет но стратегически важные но тенденции развития в оно экологии, технологии, но экономике, правовом еще регулировании, обществе и оно политике. Он помогает но выяснить важнейшие еще изменения в поведении оно рабочих, профсоюзов, еще государственных учреждений, оно кредиторов.
      Анализ рынка и еще отрасли – наиболее еще сложная область оно исследования. Главное здесь – оно изучение жизненного еще цикла продукции, еще рыночных сегментов и оно отраслевой структуры. Очень важно оно сравнение возможностей но предприятия с конкурентами. В основе – изучение но структуры затрат. При этом еще выявляются сильные и оно слабые стороны еще экономики предприятия в но сопоставлении с конкурентами. В результате руководству оно предприятия должен оно быть представлен оно перечень благоприятных оно шансов и рисков еще для данной оно хозяйственной сферы [25].
      В оно третьих. Определение пространства оно для стратегического еще выбора. Когда в результате но стратегического анализа оно мы получили еще представление о перспективах еще изменения внешней оно среды и основных еще характеристиках внутренней еще среды, пришло еще время для но ответа на оно вопрос «в каком но направлении должна но развиваться организация?», именно «в каком но направлении?», а не «как?» Ответ позволит «но отбросить» заведомо оно неперспективные направления оно развития и очертит еще пространство для еще стратегического выбора. В результате происходит еще уточнение миссии, оно видения и целей но организации, определенных оно на предыдущем еще этапе. Нередко происходит еще их переформулирование, но так как оно результатом стратегического еще анализа может еще стать новое но понимание ситуации [25].
      В еще четвертых.  Разработка стратегии оно развития предприятия. На этом еще этапе разрабатывается но общефирменная стратегия еще на установленный но отрезок времени – еще на срок но от 3 до 10 еще лет. При этом но если предприятие оно действует в нескольких оно стратегических областях, оно то для еще каждой из но них должны оно предусматриваться свои еще цели и ресурсы. При ограничении но деятельности предприятия но одной хозяйственной но областью общефирменная но стратегия определяет еще факторы успеха, оно которые обеспечивают еще ему преимущества в но борьбе с конкурентами. Общефирменная стратегия оно включает в себя еще проекты и программы, с еще помощью которых но эти факторы еще успеха могут еще быть реализованы. Данные программы еще являются принципиально но важными документами, в еще которых определяются оно цели и задачи еще предприятия, мероприятия оно по их но достижению, разграничиваются оно сферы деятельности, еще фиксируются долгосрочные оно целевые установки и др. 
      Если при оно разработке стратегии еще развития предприятия еще первоначально реализуется но стратегическое управление еще применительно к уровню еще отдельной сферы еще деятельности (базирующееся оно на целях и но распределении ресурсов, но предусмотренных общефирменной оно стратегией), то в оно дальнейшем разрабатывается еще функциональная стратегия но как на еще уровне отдельной но области, так и но всего предприятия. Здесь учитываются, еще например, управление оно инвестициями, связи с но общественностью, поддержание но престижа компании, еще научные исследования и но разработки.
      В пятых.  Обоснование и реализация но стратегии. На последнем еще этапе реальность оно целей, намеченных еще на предыдущих но этапах планирования, но подтверждается путем но обоснования потребности и еще источников долгосрочных еще ресурсов, и прежде но всего, финансовых. По результатам оно анализа финансовой еще перспективы оценки еще стратегического плана оно могут быть оно скорректированы. В зависимости от но финансовых обстоятельств оно предприятиям приходится но также предусматривать но структуру областей но хозяйственной деятельности, оно которые составляли оно основу стратегических оно планов. Это необходимо, но например, когда оно используемые стратегические оно области хотя и еще обеспечивают в предстоящие оно несколько лет но достаточный доход, но не обладают еще большим потенциалом в оно более отдаленной оно перспективе. В этом случае еще прибегают к политике еще диверсификации производственной оно деятельности, создавая оно новые области но деловой активности [25].
              оно Обоснование и реализация оно стратегии развития но промышленного предприятия но зависят от еще управленческих решений. Управленческие решения но только тогда оно можно считать но стратегическими, когда еще они: ориентированы оно на будущее; оно сопряжены со оно значительной неопределенностью, еще поскольку учитывают но неконтролируемые внешние еще факторы, воздействующие еще на предприятия; еще связаны с вовлечением оно значительных ресурсов и оно могут иметь но чрезвычайно серьезные но долговременные последствия еще для предприятия.
      К числу управленческих оно стратегических решений еще можно отнести: еще реструктуризацию предприятия; еще внедрение инноваций; оно выход на еще новые рынки оно сбыта; слияние но предприятия; изменение еще его организационно-но правовой формы и др.
      Стратегические решения еще определяют общее оно направление развития еще предприятия и его еще жизнеспособность перед еще лицом прогнозируемых, но непредсказуемых, а также и еще вообще неизвестных но на данный еще момент событий, оно которые могут еще произойти в его оно значимом окружении. Именно они еще очерчивают реальные оно задачи предприятия, но помогают определить оно границы, внутри еще которых разворачивается еще его деятельность, еще предписывают виды и но объем привлекаемых но для решения оно задач ресурсов. Стратегические решения но определяют эффективность еще предприятия. От них, а но не от но успехов в решении оно частных задач но зависит то, насколько оно верно с учетом оно имеющихся ресурсов еще сориентированы основные оно усилия [35].
      Таким оно образом, можно но выделить следующие еще основные особенности оно стратегического управления оно развитием предприятия: но стратегическое управление еще ориентировано на оно долгосрочную перспективу; еще стратегические планы но определяют основные но направления развития оно предприятия; обозначаемые еще определенные «ниши» еще хозяйственной деятельности в еще дальнейшем подлежат но заполнению средствами оно оперативного управления; но основная цель еще стратегического управления еще заключается в обеспечении но будущей успешной еще деятельности предприятия. 
      1.3 Выбор альтернативной методики оценки стратегического управления развитием предприятия
Таблица 1.3.1
Факторы внешней среды (PEST-анализ)*
Политические факторы (Р)
Экономические факторы (Е)


Социальные факторы (S)
Технологические факторы (Т)


*составлено автором самостоятельно


Таблица 1.3.2
Результаты РEST-анализа*
Фактор


Важность для отрасли (А)
Влияние на организацию (В)

Направленность влияния
(С)
Степень влияния на фирму 
(А х В х С)
P
Политические – всего, в т.ч.






















E
Экономические – всего, в т.ч.






















S
Социальные, в т.ч






















Т
Технологические, в т.ч.










*составлено автором самостоятельно


Таблица 1.3.3
 Исходные данные для составления многоугольника конкурентоспособности*
Факторы конкурентоспособности 
Предприятие
Услуги конкурентов


Конкурент
Конкурент
Качество продукции (1-5балла)



Цели продукции (1-5балла)



Разнообразие продукции (1-5балла)



Развитие сбытовой сети (1-5балла)



Расположение предприятия (1-5балла)



Рекламная активность (1-5балла)



Известность фирмы (1-5балла)



Качество персонала (1-5балла)



Сопутствующие услуги (1-5балла)



Страхование продукции (1-5балла)



*составлено автором самостоятельно на основе 5-бальной системы (где 5-отлично; 1-плохо)
Таблица 1.3.4
Показатели финансовых результатов
Показатели
2013 год
2014 год
2015 год
2016 год
2017 год
Выручка от продаж (тыс. руб)





Себестоимость (тыс. руб)





Валовая прибыль (тыс. руб)





Прибыль от продаж (тыс. руб)





Проценты к получению (тыс. руб)





Проценты к уплате (тыс. руб)





Прочие доходы (тыс. руб)





Прочие расходы (тыс. руб)





Прибыль до налогообложения (тыс. руб)





Налог на прибыль (тыс. руб)





Чистая прибыль (тыс. руб)





*составлено автором самостоятельно

Таблица 1.3.5 
Динамика финансовых результатов*
Показатели
2014 год
2015 год
2016 год
2017 год
За весь период
Выручка от продаж (+; -;%)





Себестоимость(+;-;%)





Валовая прибыль(+;-;%)





Прибыль от продаж(+;-;%)





Проценты к получению(+;-;%)





Проценты к уплате(+;-;%)





Прочие доходы(+;-;%)





Прочие расходы(+;-;%)





Прибыль до налогообложения (+;-;%)





Налог на прибыль(+;-;%)





Чистая прибыль(+;-;%)





*составлено автором самостоятельно
Таблица 1.3.6
Оценка рентабельности производственно-хозяйственной деятельности предприятия, проценты*

Показатели
2013 год
2014 год
2015 год
2016 год
2017 год
Рентабельность издержек (%)





Рентабельность оборота (%)





Норма прибыли (коммерческая маржа) (%)





*составлено автором самостоятельно
   
Таблица 1.3.7
Структура финансовых результатов предприятия по видам деятельности*

Показатели
2013 год
2014 год
2015 год
2016 год
2017 год

тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
Трубы большого диаметра

Выручка от продаж (тыс.руб.+;-;%)

                                    

                    

                    

                    

                                
Себестоимость (тыс.руб.+;-;%)

                                    

                    

                    

                    

                                  
Валовая прибыль (тыс.руб.+;-;%)

                                     

                    

                    

                     

                                  
Трубы малого и среднего диаметра
 
                               

Выручка от продаж (тыс.руб.+;-;%)

                                   

                     

                  

                    

                              
Себестоимость (тыс.руб.+;-;%)










Валовая прибыль (тыс.руб.+;-;%)










Соединительные детали трубопроводов

Выручка от продаж (тыс.руб.+;-;%)










Себестоимость (тыс.руб.+;-;%)










Валовая прибыль (тыс.руб.+;-;%)










Трубопроводная арматура

Выручка от продаж (тыс.руб.+;-;%)










Себестоимость (тыс.руб.+;-;%)










Валовая прибыль (тыс.руб.+;-;%)










Профильные трубы

Выручка от продаж (тыс.руб.+;-;%)










Себестоимость (тыс.руб.+;-;%)










Валовая прибыль (тыс.руб.+;-;%)










Обсадные трубы

Выручка от продаж (тыс.руб.+;-;%)










Себестоимость (тыс.руб.+;-;%)










Валовая прибыль (тыс.руб.+;-;%)










Рессоры

Выручка от продаж (тыс.руб.+;-;%)










Себестоимость (тыс.руб.+;-;%)










Валовая прибыль (тыс.руб.+;-;%)










Железнодорожные колеса

Выручка от продаж (тыс.руб.+;-;%)










Себестоимость (тыс.руб.+;-;%)










Валовая прибыль (тыс.руб.+;-;%)










Блочно-модульное оборудование

Выручка от продаж (тыс.руб.+;-;%)










Себестоимость (тыс.руб.+;-;%)










Валовая прибыль (тыс.руб.+;-;%)










Всего выручка











*составлено автором самостоятельно

Таблица 1.3.8 
Динамика финансовых результатов предприятия по видам деятельности*
Показатели
2014 год
2015 год
2016 год
2017 год
За весь период

+–?
темп роста
+–?
темп роста
+–?
темп роста
+–?
темп роста
+–?
темп роста
Трубы большого диаметра










Выручка от продаж (тыс.руб.+;-;%)










Себестоимость (тыс.руб.+;-;%)










Валовая прибыль (тыс.руб.+;-;%)










Трубы малого и среднего диаметра










Выручка от продаж (тыс.руб.+;-;%)










Себестоимость (тыс.руб.+;-;%)










Валовая прибыль (тыс.руб.+;-;%)










Соединительные детали трубопроводов










Выручка от продаж (тыс.руб.+;-;%)










Себестоимость (тыс.руб.+;-;%)










Валовая прибыль (тыс.руб.+;-;%)










Трубопроводная арматура










Выручка от продаж (тыс.руб.+;-;%)










Себестоимость (тыс.руб.+;-;%)










Валовая прибыль (тыс.руб.+;-;%)










Профильные трубы










Выручка от продаж (тыс.руб.+;-;%)










Себестоимость (тыс.руб.+;-;%)










Валовая прибыль (тыс.руб.+;-;%)










Обсадные трубы










Выручка от продаж (тыс.руб........................