Сущность основныых понятий, роль стратегического анализа

СОДЕРЖАНИЕ 



Введение

1. Теоретические основы стратегичексого анализа в управлении организацией

1.1 Сущность основныых понятий, роль стратегического анализа

1.2 Методология стратегического анализа в управлении организацией

1.3 Моделирование в системе стратегического анализа

Список использованной литературы













































ВВЕДЕНИЕ



Актуальность темы исследования. В современной экономической среде существование компаний возможно только при наличии разработанной эффективной стратегии развития компании. Стратегия определяет основные приоритетные направления развития компании, а также позволяет учитывать основные возможности и угрозы, связанные внешними факторами и внутрифирменными процессами управления. Стратегия также способствует формированию реального конкурентного преимущества, способного сохранятся в течение длительного времени. В настоящее время не существует единой стратегии развития, подходящей для всех компаний. Каждая компания даже в пределах одной отраслиявляется уникальной, поэтому необходимо индивидуально подходить к определению ее стратегии, которая зависит от потенциала компании, а также от множества внешних факторов [1]. В этой связи актуальность данного исследования обусловлена необходимостью разработки мероприятий для эффективного стратегического развития компании в условиях сложившейся экономической обстановки. Процесс разработки эффективной стратегии развития компании является трудоемким процессом, т.к. должен включать в себя множество взаимосвязанных факторов и обстоятельств, от которых зависит деятельность компании и ее потенциал [2]. 

Стратегический анализ является одним из главных методов стратегического планирования деятельности компании. Он выступает в качестве инструмента стратегического управления, который способствует оценке деятельности компании с целью выявления наиболее приоритетных направлений вложения денежных средств для дальнейшего развития компании [4]

Любая организация находится и функционирует в определенной среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование предприятия и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление ими либо на приспособление к ним.

Появление понятия «стратегическое управления» в нашей стране возникло с переходом отечественной экономики на рыночные рельсы. В действительности, стратегическое управление давно используется за рубежом, и отечественные менеджеры зачастую прибегают к опыту своих зарубежных коллег.  Говоря о сути стратегии, можно охарактеризовать её как эффективную систему бизнеса, построенную на наборе конкретных мероприятий. 

Актуальность данного исследования обусловлена тем, что глобальные изменения дестабилизирующего характера во внешней среде приводят к нарастанию неустойчивости деятельности организаций. 

В этих условиях требуется адекватная реакция руководства предприятий, что стало одной из самых актуальных и острых проблем их функционирования.

В рыночной модели хозяйствования внешние факторы задают стратегичность развития организаций и актуализируют поиск адекватных сложившимся условиям методов и механизмов управления изменениями в них, включающих разумное сочетание роста внутреннего потенциала предприятия и стремление к  его внешнего , чтобы максимально  возможности в  на сильные .

Нынешние условия в России требуют рассмотрения проблем построения методологии управления предприятиями, которая позволила бы, с одной стороны, описать функционирование организаций через процессы стратегического управления; с другой, показать внутреннюю природу механизмов стратегического управления и факторы, обеспечивающие реализацию выбранных стратегий, в единстве стратегического, тактического и оперативного управления.

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического управления говорит о том, что в управлении организацией может помочь ей добиться успеха на рынке. Теория стратегического управления не говорит "поступай таким образом, и ты добьешься успеха". Она говорит, что если поступать определенным образом, то можно добиться успеха. По крайней мере, прежде это приводило к успеху фирмы. При этом теория стратегического управления скорее описывает то, без чего управление не сможет справиться со своими задачами, чем то, что гарантирует их решение.

Стратегическое управление для многих российских предприятий является еще новым, непривычным, но набирающим силу явлением. Стержнем стратегического управления выступает система рыночных стратегий, включающая ряд взаимосвязанных организационно - экономических, правовых и трудовых мероприятий, направленных на обеспечение рыночных преимуществ хозяйствующих субъектов перед конкурентами.

Выбор и реализация рациональной системы рыночных стратегий, обеспечивающих достижение главных целей предприятия, является ключевым элементом деятельности высшего менеджмента по обеспечению экономической устойчивости и конкурентоспособности предприятия.

Степень разработанности темы. Проблемам стратегического управления посвящены труды известных зарубежных ученых И. Ансоффа, Р. Акоффа, П.Ф. Друкера, М. Мескона, Г. Минцберга, М. Портера, А.Дж. Стрикленда, А. А. Томсона, М. Эддоуса и др., а также российских исследователей Л.И. Абалкина, А.И. Анчишкина, М.И. Круглова, Н.Ф. Пермичева, С.С. Шаталина и др.

В их трудах рассматриваются концепции различных стратегий, функций стратегического управления, выбора конкурентных стратегий. Однако не затрагиваются такие проблемы как разработка и моделирование механизмов выбора стратегий и их реализации, а если и затрагиваются, то косвенно в связи с исследованиями авторами других аспектов стратегического менеджмента.

Последнее время проблемам долгосрочного планирования и управления предприятиями большое внимание уделяется в научных разработках Б.А. Аникина, М.И. Бухалкова, В.А. Винокурова, О.С. Виханского, И.Б. Гуркова, Г.Б. Клейнера, Э.С. Мильнера, М.М. Максимцова, Э.А. Уткина.

Однако в большинстве этих работ основной акцент при изучении системы управления предприятиями делается на оперативном и текущем управлении и специфике их использования на микроуровне.

 Объектом исследования  квалификационной работы  ООО «СП Базы»

 примере данной  мы рассмотрим  оценим эффективность  управления, проанализируем  его развития,  альтернативный вариант  развития.

Предметом  исследования является  стратегическое управление,  разработка и  на указанном . 

Основная цель : провевести стратегический анализ деятельности предприятия.

Исходя  цели исследования,  рассмотрим следующие :

			Раскрыть теоретические аспекты стратегического анализа;

			Охарактеризовать  статегического;

			Проанализировать хозяйственную , внешнюю и  среду ООО «СП Базы»;

			Провести стратегический анализ предприятия и разработать стратегию  ООО «СП Базы»  оценить ее ;

Информационную базу   составляют:

1)  нормативно -  акты и  официальные документы;

2)  источники (монографическая  учебная литература;  семинаров и );

3) статистические источники;

4)  печать и  ресурсы;

5) финансовая () отчетность, управленческая ,  а также  и другие  нормативные документы.

 опыт в  проблем стратегического накоплен в зарубежных . Он нашел  в научных  И. Ансоффа, . Карлофа, П. , Г.Минцберга, . Миллера, М. , Г. Саймона, . Стейнера, А. -ленда, А. , А. Чандлера  других. Однако  исследованиях зарубежных  не учитываются  и тенденции  экономики России  особенности деятельности  предприятий в  среде. 

В  научной литературе  стратегического управления  формирования стратегии  предприятия нашли  в работах .С. Виханского, .А. Винокурова, .А. Богомолова, .А. Го-, А.П. , П.В. , Н.К. , А.Н. , С.А. и др.  отметить, что  ученых исследуют  и общеметодологические  и инструменты  управления организацией  учета отраслевой . Не уделяется  внимания исследованию  разработки и : стратегий развития  предприятий . 

В  использованы такие , как:  метод  анализа, математические , методы сравнений  аналогий, метод .

Практическая значимость  квалификационной работы  в том, стратегия развития, предложенная  данной работе,  предприятие на  уровень развития,  конкурентоспособность выпускаемой , улучшит экономические . Данная разработка  может быть   на  аналогичных  .











1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Сущность основныых понятий, роль стратегического анализа



Стратегический анализ является одним из первых и важных этапов при выборе эффективной стратегии, и позволяет дать оценку собственным ресурсам и возможностям применительно к состоянию и потребностям внешней среды. На его основе происходит определение стратегических ориентиров при принятии долгосрочных управленческих решений, качество которых в значительной степени зависит от качества их аналитического обоснования [6, c.211].

Исследованием вопросов методологического, инструментального и организационно-методического обеспечения стратегического анализа занимались И. Ансофф, Р. Акофф, И.А. Бланк, В. Говиндараджан, Т.Ю. Горина, О.В. Демьянова, Б. Карлофф, В.Э. Керимов, Р. Кох, Г.Е. Крохичева, В.В. Лесняк, И.В. Лесняк, Е.М. Обоева, Н.С. Пласкова, М. Портер, А.Дж. Стрикленд, А. Томпсон, К. Уорд, А.А. Халдин, А.Н. Хорин, Дж. Шанк, Д. Шендел, Е.А. Щекотихина и др.

В работе А.Н. Хорина и В.Э. Керимова «Стратегический анализ» определены место и задачи стратегического анализа в системе стратегического управления, изложены основы организации и технология стратегического анализа, включая анализ внешней среды, финансов, рынка, бизнес-процессов и стратегических показателей, рассмотрены модели и технология принятия стратегических управленческих решений в условиях определенности, неопределенности и риска.

Ряд работ посвящен отраслевым особенностям и сферам применения стратегического анализа:

·     О.В. Демьянова: методические основы стратегического анализа на промышленном предприятии (на примере мебельной промышленности);

·     Т.Ю. Горина: стратегический анализ деятельности малого и среднего предпринимательства;

·     Н.С. Пласкова: стратегический экономический анализ и оценка результативности деятельности коммерческих организаций;

·     Е.А. Щекотихина: стратегический экономический анализ в организациях агропромышленного комплекса;

·     Е.М. Обоева: стратегический анализ внешнеэкономической деятельности организации.

Критический мониторинг данных работ позволил выделить следующие направления раскрытия предметной области стратегического анализа, определяющей используемый инструментарий и методы аналитического исследования:

·     отождествление процессов стратегического анализа и формулирования стратегии;

·     аналитическое обоснование создания и использования эффективной стратегии;

·     стратегический анализ как средство оценки и контроля за реализацией стратегического плана;

·     аналитические процедуры при формулировании, оценке и реализации стратегических альтернатив;

·     аналитические процедуры определения параметров компании и стратегии развития компании;

·     аналитическое обоснование стратегического выбора;

·     средство принятия стратегических управленческих решений и т.п. [7, c.43].

Критический мониторинг трактовок стратегического анализа зарубежными исследователями позволил выделить следующие направления раскрытия сущности стратегического анализа и его места в системе стратегического управления:

·     И. Ансофф: отождествление процессов стратегического анализа и формулирования стратегии;

·     Д. Хасби: стратегический анализ как средство оценки и контроля за реализацией стратегического плана;

·     Д. Хасси: аналитические процедуры при формулировании, оценке и реализации стратегических альтернатив;

·     Ф.Р. Дэвид: аналитические процедуры определения параметров компании и стратегии развития компании;

·     А. Томпсон, А. Стрикленд: аналитическое подтверждение стратегического выбора [3, c.8].

Многообразие формулировок сути и предмета стратегического анализа является неминуемым, ввиду того что суть и предмет как правило объемнее, чем самые точные их определения, при этом ни одно из определений не может быть достаточно исчерпывающим. На сегодняшний день стратегический анализ является системным и многофункциональным процессом изучения разных сфер деятельности организаций с целью оценивания их социально-экономической эффективности и разработки соответствующих стратегических планов, направленных на повышение конкурентоспособности предприятия.

Предмет стратегического анализа – те самые стратегические решения, которые направлены на социально-экономическую эффективность и перспективную цену организации в условиях влияния внешних и внутренних факторов [9, c.478].

Структуру стратегического управления следует рассматривать как совокупность ряда элементов, реализация функций которых и составляет процесс стратегического управления (рис. 1).

 



Рисунок 1 -  Структура стратегического управления [1, c.276]

 

Цель анализа среды как элемента стратегического управления состоит в обеспечении необходимого баланса между данной отраслью и средой окружения. При этом именно анализ среды является исходным этапом исследуемого вида управления, так как посредством его осуществления представляется возможным достижение необходимого баланса между процессом получения ресурсов из внешней среды и процессом передачи продукта (т.е. транспортной услуги) во внешнюю среду [1, c.275].

Подтверждение логики проведения стратегического анализа необходимо проводить с учетом основополагающих факторов его постановки в организациях, обеспечивающих практическую реализацию аналитического процесса: организационное подтверждение – организационное обеспечение стратегического анализа; информационное подтверждение – информационное обеспечение стратегического анализа; методологическое подтверждение – методологическое обеспечение стратегического анализа; методическое подтверждение – методическое обеспечение стратегического анализа; программно-техническое подтверждение – программно-техническое обеспечение стратегического анализа.

Выделение и реализация главных компонентов в разрезе указанных основополагающих факторов позволит создать основу разработки практических положений процессов стратегического анализа на предприятиях.

Логическое подтверждение организации и проведения стратегического анализа ставит вопрос об эффективности проводимых расчетно-аналитических процедур с точки зрения организационного, информационного, методологического, методического и программно-технического обеспечения стратегического анализа.

Организационное подтверждение стратегического анализа предполагает определение роли и места анализа в системе стратегического управления, порядка, сроков, периодичности проведения и представления результатов, исполнителей (субъектов анализа), пользователей результатов [3,c.13].

Информационное подтверждение стратегического анализа реализуется в виде информационного сопровождения и обеспечения расчетно-аналитических процедур как комплекса информационных технологий, функционирующий на базе использования принципов архитектоники, применяемых при создании информационных систем и обеспечивающих: гибкость информационной системы; эффективные способы информационного сопровождения бизнеса; адаптивность архитектуры информационной системы; устранение зависимости от технологии обработки информации; стандартизацию обработки информации; использование программ системной интеграции; отражение изменяющихся условий и требований внешней среды; использование инжиниринговых бухгалтерских и аналитических инструментов; интеграцию объектов стратегического анализа; функционирование интегрированных информационных систем, в частности, интегрированной системы стратегического учета; интеграцию в план счетов компьютерных программ, адекватно решающих задачи стратегического управления; использование сетевых информационных возможностей и преимуществ; стратегическое управление ресурсным потенциалом; эффективное использование информационных ресурсов; получение релевантной количественной и качественной информации; аккумулирование и группировку информации в условиях риска и неопределенности; принятие решений в условиях риска и неопределенности [9].

Методологическое подтверждение стратегического анализа предполагает выбор основных направлений и способов получения, обработки и интерпретации данных, как общих, так и специфичных с учетом специфичности предметной области исследования функционирования организаций во внешней деловой среде.

Методическое обоснование стратегического анализа предполагает разработку и использование соответствующих итеративных алгоритмов, технологий реализации расчетно-аналитических процедур, выбора базовых показателей и решения вопросов подготовки результатов анализа:

·     алгоритмизация расчетно-аналитических процедур и процессов предполагает последовательность обработки информации и получения итоговых данных в виде начального оператора, ряда шагов (итераций), конечного оператора;

·     методика стратегического анализа представляется как автоматизированный комплекс расчетно-аналитических процедур и процессов по разрабатываемым направлениям и видам стратегического анализа;

·     выбор в качестве базовых показателей индикаторов стратегического успеха – показателей собственности – агрегированного показателя чистых активов и дезагрегированного показателя чистых пассивов в адекватных оценках (рыночных, справедливых и т.д.).

Автоматизация методик стратегического анализа осуществляется на базе соответствующего программно-технического обеспечения, представленного комплексом инжиниринговых компьютерных программ и баз данных [7, c.53].

Исполнителями, т.е. субъектами стратегического анализа, может быть управленческий персонал различного уровня: аналитики, экономисты, менеджеры, специалисты управления развитием бизнеса, маркетологи и т.п.

Рассмотрим более подробно современные методы программно-технического обоснования стратегического анализа.

При управлении значительными материальными и финансовыми ресурсами даже незначительная ошибка или непринятие своевременного правильного решения ведет к резкому снижению доходов предприятия. Поэтому в России начинают пользоваться все большее количество специалистов, руководителей и владельцев различных предприятий консалтинговыми услугами (аутсорсинг).

Среди лидеров рынка консалтинговых услуг можно выделить агентства: “Triumth Strategy”, «ШАГ», «Конкол», “Expert Systems” и др. [8].

Агентства предлагают как собственные услуги в области стратегического анализа, так и разработанные программные продукты, позволяющие оперативно и достоверно оценивать внешние условия деятельности организации.

На примере аутсорсинговой программы «Стратегический анализ» (Лаборатория практического менеджмента) рассмотрим особенности работы таких программ. Программный продукт «Стратегический анализ» - специально разработанный для клиента комплекс услуг, направленный на решение актуальных проблем управления и экономического развития. Комплекс подбирается с использованием новейших достижений науки управления и лучших практик ведения бизнеса, но оптимизируется по срокам и затратам.

Консалтинговый продукт, в отличие от отдельных услуг, ориентирован на системный учет влияния результатов его реализации на все аспекты бизнеса. Поэтому консалтинговые продукты предотвращают конфликты интересов и диспропорции в развитии.

Аутсорсинговая программа «стратегический анализ» – консалтинговый продукт, предполагающий многократное и непрерывное участие консультантов в стратегическом развитии.

В результате клиент получает доступ к лучшим практикам стратегического анализа, прогнозирования и контроля. Группа консультантов анализирует бизнес клиента, разрабатывает модели развития и инструменты их практической реализации, проводит совместно с сотрудниками клиента их внедрение, отслеживает результаты. Программа решает проблемы долгосрочного бизнес-прогнозирования в их тесной увязке с текущей деятельностью и имеющимися компетенциями.

С одной стороны, стратегический анализ и прогноз необходимы для любого бизнеса, с другой стороны, текущая деятельность не требует постоянной корректировки стратегии. Следовательно, создавать в каждой компании службу стратегического анализа и развития, действующую на постоянной основе, не всегда целесообразно с точки зрения ее содержания или квалификации.

Результат работы программного продукта – документ, описывающий стратегический план развития компании. Предлагается два подхода к разработке стратегии.

При первом подходе, в соответствии с определенным клиентом уровнем детализации, анализ, прогноз и план разрабатывают консультанты. При втором осуществляется вовлечение сотрудников клиента в генерацию идей, обсуждение проблем и возможностей развития компании. При этом участие сотрудников в процессе принятия решений обеспечивает согласованность мнений в коллективе и повышает реализуемость разработанной стратегии. Консультанты повышают качество процесса и итогового результата, разрабатывают проект проведения стратегической сессии, готовят аналитические и справочные материалы, оформляют результаты. Отметим, что тема стратегической сессии может быть любой, в том числе и связанной с небольшой, но важной проблемой клиента.

Формализованная модель бизнеса дает ясное понимание сотрудникам клиента о ценности и важности всех процессов в создании стоимости. Модель бизнеса обеспечивает возможность концентрации усилий на главном для эффективного бизнеса.

Продукт разрабатывается консультантами от общего к частному, проводится построение идеальной модели бизнеса и сравнение с ней фактических организационных структур и полномочий руководителей. В результате разрабатываются предложения по оптимизации организационных структур, нормированию функций, стратификации, распределению полномочий руководителей. При необходимости выполнения сложных и трудоемких расчетов используются программные продукты MS Project, Альт Инвест и др.

Продукт предназначен для анализа внутренней среды компании клиента с целью выявления тех достоинств, которые могут стать основными в конкурентной борьбе компании. К сожалению, ключевые компетенции не так очевидны, и только взгляд со стороны помогает выявить их все.

В результате реализации продукта клиент получает не только отчет о ключевых компетенциях компании или ее отдельных сотрудников, но и пути создания ключевых компетенций на будущее.

В итоге разрабатываются: превентивные, меры, основанные на контроле, сосредоточенные на негативных событиях, предотвращении потерь и снижении риска; стратегические меры, сосредоточенные на балансе риска и прибыли с целью достижения поставленных целей [4].

По результатам стратегического анализа принимаются управленческие решения, направленные на: достижение поставленных стратегических целей и задач в деятельности организации; укрепление существующей конкурентной позиции и дальнейшее развитие конкурентных преимуществ организации; достижение высоких финансовых результатов деятельности и максимизацию прибыли; обеспечение прироста собственности и наращивание ресурсного потенциала организации; обеспечение динамичного развития и экономического роста в течение длительного периода [3, c.13].

Подводя итог, можно сказать о том, что стратегический анализ: предусматривает реализацию расчетно-аналитических процедур: поиска, оценки и отбора стратегических альтернатив с определением результатов реализации и оценкой эффективности принятой стратегии, и присутствует на всех этапах стратегического управления организацией; обеспечивает достижение поставленных стратегических целей и задач в деятельности организации; способствует достижению высоких финансовых результатов деятельности предприятия и максимизацию прибыли; позволяет достичь укрепление существующей конкурентной позиции и дальнейшее развитие конкурентных преимуществ организации, содействует приросту собственности и наращиванию ресурсного потенциала организации. Практическое использование программных продуктов при проведении стратегического анализа позволяет сделать его более оперативным, эффективным и результативным.



1.2 Методология стратегического анализа в управлении организацией



Методология стратегического менеджмента может использоваться для антикризисного управления, что особенно актуально в условиях неустойчивой внешней среды. Для формирования стратегии компании проводят анализ с помощью основных, классических методов – SWOT анализ, анализ по 5 силам Портера, анализ по методу McKinsey, PEST анализ. 

При SWOT анализе, проводится анализ внутренних ресурсов и возможностей, которые могут рассматриваться все стороны предприятия, оценить их актуальность и определить, какие из этих факторов могут стать основой для конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия [2]. Анализ внутренней среды предприятия - это процесс комплексного анализа ресурсов и возможностей компании, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление соответствия со стратегическими задачами которые стоят перед компанией и фокусирование на проблемах, которые мешают реализации стратегического плана. Анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT- анализа, и выявляет сильные и слабые стороны деятельности организации. Анализ внутренней среды компании основан на учете основных факторов [5]: - Уникальность цели компании; - Проведение анализа должно включать так же сопоставление всех внутренних переменных в динамике с учетом показателей по тем же факторам конкурентов; - Учет при анализе не только основных систем управления, но и подсистем, влияющих на общую функциональность компании. PEST анализ. Данный анализ включает в себя, анализ факторов макросреды на результативность нынешней и перспективной деятельности компании. Обозначены четыре группы факторов, наиболее влияющих на стратегию компании: политичные; экономические; социальные; технологические. Анализ обозначенных объектов оценки получил название PEST анализа. PEST – (P) Politicallegal – политико-правовые, (E) – Economic – экономические, (S) – Sociocultural – социокультурные, (T) – Technologicalforces – технологические факторы. Основная цель PEST анализа – мониторинг и анализ состояния макросреды по четырем главным направлениям и выявление тенденций рынка, изменений, на которые компания не может повлиять, но которые влияют на рынок, стратегию компании и ее развитие, оказывающие активное влияние на принятие стратегических решений [4].

Майкл Портер в свое время, определил связи между структурой отрасли и ее возможностью приносить доход и тем определил ошибочность сразу нескольких распространенных постулатов. Проанализируем выводы, сделанные Портером. [6] Во-первых, при всех различиях отраслей существуют одни и те же факторы, влияющие на общую картину конкурентной среды. Любой вид деятельности, основывается на основных пяти силах взаимодействия в рамках конкурентной среды, к ним применим единый принцип пяти сил. Соотношение сил и важность каждой из них могут быть различными, в зависимости от характера отрасли и его специфики. - Соперничество с существующими конкурентами. - Угроза появления новых игроков. - Рыночная власть поставщиков. - Рыночная власть потребителей. - Угроза появления товаров-заменителей и альтернативных услуг. Во-вторых, структура отрасли определяет отраслевую прибыльность. Прочие характеристики отрасли: потенциал экономического роста (высокий или низкий); использование технологий; стабильность или неустойчивость рынка; формы деятельности (производство товаров или оказание услуг) - на прибыльность не влияют. Структура отрасли (по Портеру), намного важнее всех прочих факторов, имеющих более неустойчивую природу. [8] В-третьих, отраслевая структура не является эластичной, реагирует и меняется в зависимости от обстановки крайне медленно. Любая структура отрасли - после стадии становления, когда только формируется ее структура, имеет как правило, тенденцию к высокой на длительный срок по времени. 

Появление новых продуктов, уход с рынка старых, появление новых технологий, новых возможностей, насыщение и расширение рынка – все это переменные части. Многое меняется постоянно. Структурные перемены, а от сюда и изменения средней прибыли по отрасли, обычно продолжаются долгое время. Соперничество с конкурентами. Факторы модели [3]: 1) Соперничество с существующими конкурентами. Ключевой или основной показатель модели, является важным и динамичным узлом модели Портера, выражает конкуренцию между компаниями на рынке. Объединяет взаимодействие со всеми конкурентами в области борьбы за покупателя. Расширение ассортимента товара, снижение цены, отношение к клиенту, изменение сроков гарантии и т.д. являются ключевыми факторами конкуренции. 2) Силой конкуренции, в том числе, являются силы конкурентного давления на компанию со стороны продавцов товаров заменителей, основным аспектом такой силы является темп роста продаж товаров заменителей и планы расширения рыночного присутствия. 3) Угроза появления новых конкурентов на рынке. 

Так же является силой конкуренции влияющей на составление стратегического плана. Основным фактором такого риска являются следующие составляющие: a) Лояльность и наличие потребителей товара или услуги; b) Необходимый капитал; c) Доступ к ключевым потребителям и наличие собственных каналов сбыта; d) Производственные возможности поставщиков; e) Производственные возможности; f) Влияние издержек на производственные возможности. 4) Влияние поставщиков в конкурентной среде зависит от наличия товаров заменителей, количества поставщиков по данному товару, на сколько востребован товар, а также, на сколько поставщик заинтересован в покупателе (доля товарооборота, дистрибуция, дилерство, партнерство и т.д.), производственные возможности поставщика. 5) Сила влияния покупателей, основными факторами данных сил являются низкое количество данных покупателей, широкий рынок подобных товаров или наличие большого количества компаний, продающих данный товар, низкая ценность товара для покупателя в плане важности или значимости товара, выгодность использовать несколько поставщиков данного товара. 

По М.Е.Портеру [4], разновидности или типы сил, которые влияют на изменения на рынке или на силы конкуренции выражены основными группами влияния. Имеющими возможность влиять на спрос, количество и качество товара на рынке. Так же, необходимо учитывать возможные экономические изменения на фоне изменений в геополитике, влияние государства и политики регулирования, риски в нестабильности экономических и политических аспектов вокруг рынка. Появление новых товаров конкурентов связанных с развитием технологий, изменения в потребностях покупателей, к качеству предоставляемого товара и возможности расширять предложения для клиентов, финансовые возможности, влияющие на работу с большими крупными заказчиками в проектах где большие кассовые 4 разрывы, требующие больших капиталовложений. 

Все данные факторы являются силами конкуренции, которые необходимо учитывать при разработке стратегического плана. Таким образом, стратегический менеджмент позволяет так же определить, какие аспекты бизнеса требуют изменений для достижения максимальной эффективности бизнеса.

На основе проведенных исследований стратегических альтернатив развития целесообразно предположить, какое наиболее благоприятное стратегическое направление развития будет для предприятия приемлемым.

Выявить степень проявления признаков, которые характеризуют подготовленность фирмы к использованию методов и принципов стратегического планирования и управления, можно экспертным путем по методу Дельфи. Полученная оценка позволяет сделать выводы о том, в какой степени фирма готова осуществить стратегические изменения.

Далее целесообразно провести оценку прогнозных значений продаж. Как правило, продажи имеют четко выраженную сезонность, обусловленную обычным поведением потребителей. Именно поэтому проанализировать тенденцию роста можно с помощью теории временных рядов. Для того чтобы установить наличие тренда временного ряда целесообразно воспользоваться методом Фостера-Стюарта [1].

По сравнению с другими методами, метод Фостера-Стюарта обладает значительными преимуществами. Он дает более надежные результаты. Следует отметить, что кроме тренда самого ряда, этот метод позволяет выявить тренд дисперсии временного ряда. Если тренд дисперсии отсутствует, то разброс уровней ряда постоянен. А в случае увеличения дисперсии, ряд «раскачивается».

Данный метод может быть реализован в четыре этапа. Первый этап заключается в сравнении каждого уровня первоначального временного ряда, начиная со второго уровня, со всеми предыдущими. При этом необходимо выявить две числовые последовательности.

Второй этап заключается в вычислении величин s и d. Величина s характеризует изменение временного ряда. Она может принимать значения от 0, в случае, когда все уровни равны между собой, до n-1, в случае, когда ряд монотонный. Величина d показывает изменение дисперсии уровней временного ряда. Эта величина изменяется от (n-1) в случае, когда ряд монотонно убывает, до (n-1), когда ряд монотонно возрастает.

На третьем этапе осуществляется проверка гипотез.

Четвертый этап заключается в сравнении расчетных значений ts и td с табличным значением t-критерия с заданным уровнем значимости ta. В случае превышения табличного значения над расчетным, гипотеза об отсутствии соответствующего тренда принимается. В противном случае, тренд есть [4].

На основании всех четырех этапов, учитывая результаты проверки независимости уровней остаточного ряда, можно признать гипотезу о том, с какой вероятностью при сохранении существующей рыночной тенденции построенная модель является адекватной в построении краткосрочных прогнозов коммерческого показателя объема продаж.

Экономический смысл расчетов состоит в том, чтобы определить с какой вероятностью будущие продажи попадут в доверительный интервал, повторяя рассчитанную сезонную волну.

Учитывая результаты прогноза объемов продаж, построенных с применением метода корреляционно-регрессионного анализа и построения тренд-сезонной модели, можно с уверенностью определить, останется ли конкурентная позиция исследуемого предприятия стабильной, а предлагаемая стратегия целесообразной или нет.

Таким образом, используя общенаучные методы исследования - анализ, синтез, системный и диалектический подход, обобщение, а также специальные методы - экономико-статистический анализ, финансовый анализ, вертикальный и .......................