Сущность и роль корпоративной стратегии

1.1.  Понятие конкурентной стратегии и основные факторы, определяющие ее выбор 
      Существует зависимость между конкурентной стратегией компаний и особенностями деловой среды, в которой ведется бизнес. Специфика рыночной конкуренции определяется пятью основными факторами:
      1) Угрозой возникновения новых конкурентов
       2) Рыночной властью поставщиков
       3) Рыночной властью покупателей
       4) Угрозой возникновения товаров-заменителей
      5) Соперничеством между функционирующими фирмами	
      Первой  конкурентной силой является угроза по возникновению новых участников на рынке. Опасность их возникновения  состоит в привнесении ими новых мощностей производства, инновационных технологий, ресурсов. Они способствуют кардинальному потрясению отрасли, в сочетании с изменившимся поведением потребителей и заданием обновленных стандартов. Влияние, оказываемое новыми игроками, соответствует входным барьерам той скорости, с которой влияют игроки, характерные рынку. При повышенных барьерах входа в конкретную отрасль и значительном уровне противодействия, оказываемого существующими компаниями, можно судить о минимальном влиянии новых игроков на прибыльность. Работая с потенциальными игроками, следует позаботиться о правильном выстраивании выходных барьеров. Портер знакомит нас  с 6-ью факторами, связанными с силой барьеров при входе в отрасль:
      1. Экономия, связанная с масштабом.
      При росте объема производства происходит снижение затрат, связанных с производством единицы товара, и повышается сложность в достижении рентабельности игроками, выходящими на рынок. 
      2. Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок.

      При повышенном разнообразии товаров, характеризующими данную отрасль, существенно усложняется задача по вступлению новыми игроками и занятию ими свободной ниши. 
      3. Фактор потребности в капитале
      От начального размера инвестиций зависит сложность вхождения новых игроков в отрасль.
      4.  Фактор повышенных постоянных издержек
      От постоянных затрат, характерных отрасли, зависит сложность получения новыми игроками прибыли на начальной стадии при входе на рынок.
      5. Фактор возможности доступа к распределительным каналам 
      От уровня сложности донесения информации о новых игроках до целевой аудитории зависит привлекательность отрасли.
      6. Фактор политики правительства
      От уровня ограничений, со стороны государства на деятельность в конкретной	 отрасли, от строгости регламентации требований к продукту, выпускаемому отраслью, от соотношения участия государства определяют привлекательность для вхождения новых игроков.
      Следует также упомянуть о дополнительных угрозах для новых участников, входящих в отрасль: 
      * готовности  существующих игроков к снижению цен в сочетании с удержанием сегментов  рынка; 
      * наличии дополнительных возможностей у игроков для того, чтобы обеспечить активность противодействия. Например, незадействованных источников по финансированию, дополнительных мощностей в производстве, связей с распределительными каналами, наличии высвобожденных средств для усиливающегося давления в маркетинге;
      * замедление роста, характерных отрасли, или отрицательных тенденциях роста.
      Второй конкурентной силой является влияние поставщиков. Если поставщики владеют ресурсами для производства продукции отрасли, то от их влияния зачастую зависит уровень конкурентоспособности продукции, выпускаемой компанией. В связи с растущими ценами на сырье и невыгодными условиями по заключению сделок, может возрасти себестоимость готового продукта, увеличиться издержки производства. Если же отсутствует возможность для увеличения розничных цен с соблюдением сопоставимого с ростом стоимости сырья уровня, то это приводит к снижению прибыльности конкретных товаров. Можно отметить наличие 4-х ситуаций, когда поставщики обладают повышенным влиянием на прибыль, получаемую компанией:
1. При незначительном количестве поставщиков. Может оказаться крайним случаем существование монополии или олигополии.
2. При ограничении объема ресурсов, производимого поставщиками, по объему и времени, с не обеспеченностью потребностей рынка.
3. При повышенных издержках, связанных с переключением на работу с альтернативными поставщиками. Это зависит от уникальности сырья, наличия обязательств перед поставщиками.
4. Если отрасль не относится к приоритетным, и реализация ресурсов не создает значимую доходность поставщикам.	
      Третью конкурентную силу представляет власть потребителей. Существует прямая связь между влиянием, оказываемым покупателями, и конкурентоспособностью предлагаемого товара. Именно покупатели, благодаря потреблению и удовлетворению собственных потребностей, являются основой существования рынка и главными потребителями продукции. Разрабатывая стратегию компании, следует определиться с теми покупателями, обладающими на рынке наименьшим влиянием. Потребители способны к ужесточению конкуренции, если потребуют соблюдения повышенных требований к качеству, в сочетании с уровнем сервиса, а также предпримут действия для оказания давления на уровень цен. При повышении требований производители вынуждены предпринимать усилия для повышения качества выпускаемых товаров.  При увеличении издержек, связанных с сырьем повышенного качества, доп. условиями обслуживания и прочими критериями происходит  сокращение  своего уровня прибыли.
      Существует ряд условий, способствующих росту влияния, оказываемого покупателями: 
      * при концентрации покупателей и совершении масштабных закупок, компания будет вынуждена пойти на уступки, дабы обеспечить себя гарантированным доходом и прибылью;
      * при отсутствии уникальности реализуемых товаров у покупателя возникнет возможность переключения с одного на другой, не сталкиваясь при этом с дополнительными рисками;
      * при демонстрации со стороны покупателей чувствительности к ценам, снижению собственных затрат;
      * при неудовлетворении качеством, покупатель будет обладать потребностью к обновлению условий;
      * при использовании продуктов, закупаемых в отрасли, в качестве сырья в других отраслях, покупатели будут делать попытки снижения закупок и поиска выгодных предложений по снижению себестоимости своего готового продукта.
                 Четвертой конкурентной силой, определенной М. Портером, является угроза возникновения продуктов заменителей. Из-за товаров-заменителей, называемых товарами-субститутами, происходит ограничение потенциала рынка. Влияние товаров-заменителей помогает установить верхнюю границу цен, в сочетании с растущими издержками производства и стоимостью сырья, способствуя снижению рентабельности. Если игрокам не удается добиться повышения качества в сочетании с дифференциацией своего товара, конкурирующего с заменителями, отрасль будет характеризоваться невысокой прибылью в сочетании с ограничением роста. 
      Существуют несколько видов товаров, предоставляющих угрозу для роста и прибыльности компании:
      * товары-заменители, способствующие обеспечению наилучшего соотношения цены с качеством. Наличие товаров при невысоком уровне дифференциации станет постоянным стимулированием потребителя к переключению;
      * товары-заменители, произведенные сильными игроками, обладающими высокой прибыльностью на альтернативных рынках и способными к созданию прибыльного бизнеса.
      Для эффективной борьбы с товарами-заменителями компании следует построить сильную торговую марку с четкой дифференциацией и наличием дополнительных преимуществ продукта. Также следует позаботиться об  избавлении от стандартизации, применении технологических усовершенствований,  формировании  лояльности к продукции.
      Последняя конкурентная сила - внутриотраслевая конкуренция. Результатом соперничества между существующими конкурентами является стремление к улучшению своего положения, завоеванию потребителей. При интенсивности конкуренции фиксируют ценовую конкуренцию, увеличивающиеся затраты при продвижении товара, изредка  увеличение инвестиций в проведение новых разработок. Это приводит к снижению прибыльности. Интенсивность конкуренции зависит от:
      * большого количества равных игроков по объемам продаж;
      * наличия невысокого роста на рынке, приводящего к проблемам с постоянным переделом, взаимным захватом секторов рынка;
      * низкой дифференциации в комплексе со стандартизацией продуктов потребитель обладает бесконечными альтернативами, что становится предпосылкой для постоянного переключения между разными игроками, регулярной нестабильности потенциальных доходов;
      * при производстве продукции, относящейся к скоропортящейся, способствует снижению цен, не давая возможности для замораживания товарных остатков;
      * наличия высоких барьеров при выходе из отрасли;
      *  игроков, имеющих низкую рентабельность, созданию избытка мощностей производства на рынке.
      Нахождение оптимального пути реализации конкурентной стратегии на практике – задача руководства каждой компании.  Компания сможет получить конкурентное преимущество, если сумеет  выбрать, что, как и где ей необходимо сделать для создания потребительской стоимости. Действенность этого конкурентного преимущества будет зависеть от того,  насколько эффективно компания умеет создавать стоимость в рамках выбранной стратегии. Есть три общие стратегии для получения конкурентного преимущества:
1. Лидерство по снижению затрат. Победа над конкурентами достигается за счет выведения затрат на минимальный уровень. Сокращения затрат можно достичь несколькими путями в зависимости от отрасли – за счет крупносерийного производства, технологических инноваций, новых источников сырья и других факторов. Если компания сумеет резко снизить затраты, при этом продавая продукцию по обычной цене, ее прибыль окажется выше, чем у конкурентов. При снижении затрат не следует забывать о дифференциации продукции. В глазах потребителя продукт компании должен быть не менее привлекательным, чем продукты конкурентов. В противном случае потребитель будет настаивать на дальнейшем снижении цен. Стать лидером рынка по снижению затрат сложнее, если такую же цель ставят перед собой конкуренты. Соревнование по снижению затрат чревато не только убытками для отдельной компании, но и подрывом всей структуры отрасли.
2. Дифференциация. Компания, выбравшая стратегию дифференциации, стремится победить конкурентов за счет высокой потребительской ценности своего товара или услуги. Для эффективной борьбы с конкурентами перед компанией стоит задача добиться того, чтобы потребитель платил дополнительную цену за уникальность ее продукции. Дополнительная цена должна не только покрывать затраты, но и обеспечивать прибыль. Это значит, что общие затраты компании и ее конкурентов должны быть примерно одинаковыми. Сокращать затраты следует только в тех областях, которые никак не связаны с уникальными характеристиками продукции, выгодно отличающими ее от конкурентов. Как правило, на отдельном рынке есть только один лидер по снижению затрат, в то время как стратегии дифференциации могут следовать сразу несколько компаний.
3. Фокусирование. Стратегия фокусирования предполагает, что компания нацеливает усилия на определенные сегменты рынка, игнорируя все остальные. Потребители в этих сегментах должны предъявлять настолько специфические требования к продукции, что способность удовлетворять эти требования становится настоящим конкурентным преимуществом. Выбор этой стратегии оправдан в ситуации, когда конкуренты не в состоянии удовлетворять спрос в отдельных сегментах рынка.
      Как правило, осуществлять сразу несколько конкурентных стратегий непросто – за исключением случаев, когда этим стратегиям следуют разные подразделения одного и того же бизнеса. Тем не менее лидерство по затратам удается сочетать со стратегией дифференциации в следующих ситуациях:
      * конкуренты не смогли принять окончательного решения о своей стратегии;
      * затраты зависят от размеров доли рынка и взаимоотношений с его участниками;
      * компания внедряет у себя уникальные и чрезвычайно эффективные инновации.
      Следует учитывать и пять факторов, определяющих специфику конкуренции на рынке, о которых было сказано ранее. Конкурентоспособность компании могут ослабить и структурные изменения в отрасли. Лидеры рынка по затратам теряют свое преимущество, когда конкуренты также достигают успехов в сокращении затрат. Трудно придется и компаниям, выбравшим дифференциацию, если потребители вдруг утратят интерес к уникальным качествам их продукции. Компании, выбравшие стратегию фокусирования, могут лишиться рыночной ниши под натиском более энергичного конкурента. 
      Для того, чтобы низкие затраты стали конкурентным преимуществом компании необходимо иметь точное представление обо всех звеньях цепочки создания стоимости. Их можно разделить на два типа:  первичные действия (например, производство и продажи) и вторичные действия (например, подбор кадров). Каждое первичное или вторичное действие в свою очередь можно разбить на прямые и непрямые этапы, а также этапы, связанные с контролем качества. Часто несколько действий оказываются взаимосвязанными – например, дизайн продукта и стоимость его обслуживания. Умело используя эти взаимосвязи, компания может получить конкурентное преимущество. Цепочка создания стоимости у производителя влияет на цепочку создания стоимости у потребителя. Эта зависимость может лечь в основу дифференциации продукции. Особенности цепочки создания стоимости определяются конкурентным охватом; им же определяется размер рыночного сегмента, степень вертикальной интеграции, география бизнеса и позиции компании на рынке. 
      После того, как компания составит свою цепочку создания стоимости, ей необходимо оценить затраты на каждом ее этапе. В свою очередь, существуют десять факторов, которые оказывают непосредственное влияние на затраты: 
1. Масштабы производства. Рост масштаба может как увеличить расходы (например, на закупку сырья), так и уменьшить их за счет снижения затрат на производство одной единицы продукции.
2. Обучение. По мере освоения эффективных методов работы затраты падают.
3. Использование ресурсов. В зависимости от того, насколько эффективно в компании используются навыки сотрудников, бюджеты, материалы, рабочая сила и транспорт, затраты могут расти или падать.
4. Связки внутри цепочки создания стоимости. Одни действия могут увеличивать или уменьшать затраты, связанные с другими действиями.
5. Отношения на рынке. Особенности отношений с другими компаниями (например, при совместном использовании сервисных центров) отражаются на затратах.
6. Интеграция. Вертикальная интеграция и аутсорсинг открывают дополнительные возможности для сокращения затрат.
7. Время прихода на рынок. Первопроходцы на рынке получают ценный опыт, а их бренд – известность. Компании, позже вступившие в конкуренцию, могут использовать опыт первопроходцев или создавать собственные инновации.
8. Корпоративная политика. Компания в соответствии со своей политикой принимает сказывающиеся на затратах решения об услугах, доставке, рынках и кадрах.
9. Местоположение. Компания может разместить свое производство или офис в регионе с низкими налогами, ценами на недвижимость, рабочую силу и сырье.
10. Отношения с официальными органами. Законодательные и налоговые органы, профсоюзы и другие организации также могут повлиять на уровень затрат.
      Если организация решает получить конкурентное преимущество, используя стратегию дифференциации, ей необходимо создавать продукцию с уникальными характеристиками, которые не будут связаны с низкой ценой. Существует семь факторов, позволяющих облегчить дифференциацию, а именно:
1. Корпоративная политика. Особенности оказываемых услуг, технологические инновации, материалы, качество продукции и ее уникальность, кадровые ресурсы и информационная поддержка вносят вклад в дифференциацию.
2. Связки внутри цепочки создания стоимости. На некоторых этапах цепочки создания стоимости одно действие может оказывать влияние на результаты других действий. Например, ускорив обработку заказа, можно сократить срок доставки товара.
3. Время прихода на рынок. Преимущества компании-первопроходца и компании, пришедшей на рынок последней, актуальны и для дифференциации.
4. Местоположение. Дополнительную ценность можно извлечь из продуманного расположения торговых точек и филиалов компании.
5. Отношения на рынке. Разные подразделения компании могут пользоваться одним и тем же центром обслуживания или продаж – это позволит им удовлетворять более широкий спектр потребностей потребителей.
6. Масштабы производства. Расширение этих масштабов по-разному отражается на потребителях в разных отраслях. Возможность взять у Hertz машину напрокат и вернуть ее в любом филиале компании на территории США – это преимущество масштабности. Однако в некоторых отраслях рост масштабов бизнеса может затруднить удовлетворение спроса на нишевых рынках.
7. Отношения с официальными органами. На осуществление компанией стратегии дифференциации могут оказать влияние профсоюзы и другие организации.
      Технологические инновации, бесспорно, могут помочь компании в росте ее конкурентоспособности. Однако новая технология имеет ценность лишь в том случае, когда она является источником конкурентного преимущества для компании или стимулирует структурные перемены в отрасли. Благодаря внедрению новых технологий снижаются затраты и открываются возможности для дифференциации, что в свою очередь позволяет закрепить конкурентное преимущество. Если технология внедряется во всех компаниях отрасли, это ведет к корректировке структуры всего рынка. Хотя в этом случае новая технология, возможно, не принесет выгоды отдельной компании, зато у всех участников рынка снизятся затраты и вырастет прибыль.
      Подробно рассмотрев стратегии, которые организация может использовать для получения конкурентного преимущества  следующем шагом станет анализ конкурентной ситуации на рынке.  Анализируя  конкурентную позицию компании, стоит обратить внимание на такие факторы, как цели и задачи ее конкурентов, ее конкурентные преимущества, рыночную репутацию, перспективы развития рынка, а также сильные и слабые стороны ее бизнеса. Учет этих факторов дает возможность предсказывать реакцию конкурентов на действия компании по укреплению своей рыночной позиции и ответить на следующие вопросы:
      1. Доволен ли конкурент своим положением на рынке?
      2. Что конкурент предпримет, почувствовав угрозу своей позиции на рынке?
      3. Каковы слабые стороны конкурента?
      4. Что может спровоцировать конкурента на агрессивные действия?
      
      Для компании очень важно уметь распознавать сигналы, которые конкуренты посылают на рынок. Эти сигналы могут говорить о будущих намерениях, о готовящихся действиях и т.д. Иногда такие сигналы оказываются чистым блефом, иногда – предупреждающим выстрелом, а бывает, и сообщают о тщательно продуманном шаге конкурента. Эти сигналы не поддаются однозначному прочтению – компании очень важно научиться их ловить и истолковывать, чтобы вовремя понять, почему конкурент ведет себя так, а не иначе. Сигналы конкурента можно подразделить на следующие типы:
      * предварительное заявление. Когда конкурент публично заявляет о своих планах и намерениях, он это делает для того, чтобы опередить или напугать других, прозондировать почву или разъяснить свою позицию. Например, когда компания пытается избежать обвинений в развязывании ценовой войны посредством снижения цен на продукцию, она может ознакомить всех заинтересованных с аргументацией в пользу своего решения. Целевой аудиторией данного заявления при этом могут быть вовсе не конкуренты, а финансисты и инвесторы.
      * заявление постфактум. Иногда компания сообщает о каком-либо событии (например, об увеличении объема продаж) после того, как оно произошло. Такого рода заявления требуют тщательного анализа, поскольку нередко они делаются лишь для того, чтобы дезинформировать участников рынка и повлиять на их планы.
      * обсуждение ситуации в отрасли. Порой конкуренты высказывают мнение о состоянии дел в отрасли на каком-нибудь форуме, семинаре или конференции. Информация о взглядах конкурента помогает предугадать его дальнейшие действия.
      * реакция на новый продукт. Отсутствие реакции конкурента на новые продукты, запускаемые компанией на рынок, свидетельствует о том, что он не рассматривает их в качестве угрозы. И наоборот, если уже через пару недель после запуска он предлагает три аналогичных продукта по более низкой цене, это является убедительным подтверждением его готовности оборонять свою позицию на рынке.
      * неожиданный шаг. Если компания вдруг начинает маркетинговую компанию в совершенно новом географическом регионе или на определенном рынке резко снижает цены на товары, которые обычно нигде не продаются со скидкой, эти действия могут сообщить о многом.
      * парирование. Если компания A пытается выйти на рынок компании Б, то компания Б может продемонстрировать готовность защищаться, предприняв в ответ попытку освоить рынок компании А.
      * борьба с конкурирующим брендом. Coca-Cola вывела на рынок похожий на Dr. Pepper прохладительный напиток Mr. Pibb в тот момент, когда Dr. Pepper уверенно завоевывал рынок. 
      * судебные иски. Обращение в суд с антимонопольным иском может быть как сравнительно безобидным ходом конкурента, так и серьезной попыткой заставить ответчика, располагающего ограниченными ресурсами, тратить свои средства на оплату услуг адвокатов, а не на укрепление рыночной позиции.
      Каждая организация должна очень тщательно подходит к выбору своих поставщиков и клиентов. Далеко не любому клиенту нужно радоваться. Чрезмерно требовательный или слишком влиятельный покупатель, обслуживание которого оказывается слишком дорогостоящим, может принести компании убытки вместо прибыли. При выборе покупателей продукта необходимо обратить внимание на следующие факторы.
      * соответствие запросов покупателя возможностям компании;
      * вероятность увеличения объема заказов от покупателя;
      * степень сговорчивости покупателя;
      * стоимость удовлетворения потребностей покупателя.
      Аналогичными принципами следует руководствоваться и при выборе поставщиков, а кроме этого помнить о следующем:
      * нельзя полагаться на единственного поставщика. Для того, чтобы предотвратить рост и влияние на бизнес отдельного поставщика необходимо производить закупки из разных источников. Возможно, закупки у разных поставщиков приведут к росту издержек, но конечная выгода от этого часто оправдывает затраты.
      * не допускать привязки к одному поставщику. Если смена поставщика сопряжена с высокими издержками, то найти альтернативу становится непросто и компания может оказаться в ловушке.
      * оказывать поддержку потенциальным поставщикам. Компании следует помогать потенциальным поставщикам в выполнении требуемых ею стандартов. Наличие многочисленных, хорошо мотивированных поставщиков – в интересах покупателя.
      * стимулировать стандартизацию. Благодаря стандартизации возможно массовое производство продукции – цены на нее падают, а издержки, связанные со сменой поставщика, исчезают.
      * периодически грозить поставщику обратной интеграцией. Поставщик должен опасаться того, что закупаемый у него продукт вы сможете производить самостоятельно. Такая угроза делает поставщика более внимательным к потебностям компании. Обратная интеграция бывает полной и частичной.
             Таким образом, для получения высокой и стабильной прибыли компания должна обладать сильным брендом, низкими издержками, а также иметь четкую специализацию. Также прибыльность компании будет зависеть от поставщиков, потребителей, наличия товаров-заменителей, количества новых игроков на рынке и старых конкурентов. 
      К выбору клиентов следует подходить осторожно, т.к. не все из них будут выгодны компании. Если же говорить о правильном выборе конкурентной стратегии, то здесь компании, в первую очередь, необходимо понимать всю ситуацию, происходящую на рынке. Стоит отметить, что для создания конкурентного преимущества у компании есть три варианта действий: первый – сократить затраты на производство продукции, второй – полное фокусирование на отдельных потребительских сегментах, третий – дифференциация своей продукции. Если компания будет придерживаться вышеперечисленным советам, и сможет выбрать для себя наилучшую стратегию для создания своих конкурентных преимуществ, то она сможет занять устойчивую позицию на рынке.

     
     1.2  Сущность и роль корпоративной стратегии
      В истории есть много примеров полного провала корпоративных стратегий известных компаний. В основном это случалось из-за того, что руководство этих компаний выбирали проторенный путь для разработки стратегии. Ими нанимались консультанты, «теоретики» и другие различного рода специалисты. Однако разработчики стратегий не считали необходимым соотносить свои действия с ситуацией в компании и внешними условиями ее работы. Между формулировкой стратегии на бумаге и тем, как она воплощается, пролегала пропасть.
      Нередко бывает так, что компании пытаются одновременно осуществлять две не связанные друг с другом стратегии. Первая – это стратегия роста, а вторая – та, которую диктуют реальные проекты компании. Выбор этих проектов в гораздо большей степени определяет направление развития организации, чем ее стратегические планы. Хотя воплощение стратегии целиком и полностью зависит от выбора проектов, руководители часто даже не подозревают, что главная цель управления портфелем проектов – это реализация корпоративной стратегии. Умение определять, за какие проекты следует браться, а за какие – нет, важно не меньше, чем умение выбирать самые прибыльные из них.
      Один из лучших специалистов в области разработки корпоративной стратегии Ричард Румельт как-то раз был приглашен  компанией занимающейся графическим дизайном для помощи в формулировании стратегии ее бизнеса. На первой встрече генеральный директор этой компании сообщил, что у него есть “план 20/20”, который станет основой корпоративной стратегии: ежегодно выручка фирмы должна расти на 20%, а рентабельность бизнеса должна превышать 20%. Этот план содержал прогнозные цифры издержек, выручки и прибыли, а также набор громких заявлений, таких как: “Мы станем поставщиком услуг № 1 в своей области” и “Мы удовлетворим запросы наших клиентов с помощью решений, уникальных по своей креативности”. Прочитав документ, Румельт поинтересовался у его автора, как компания собирается выполнить эту задачу. Тот ответил, что сотрудников вдохновит грандиозность поставленных целей и они приложат все усилия, чтобы их осуществить. После этого Румельт объяснил директору, что масштабность планов еще не превращает их в стратегию. Руководство должно не ставить грандиозные задачи, а планомерно работать над поиском нереализованных возможностей по извлечению прибыли. Основа успеха – это не только мотивированный персонал и смелые планы, но и стратегически грамотное использование ключевых компетенций компании. Ни грандиозные цели, ни смелое видение, ни лидерство, ни инновационность не делают стратегию хорошей. Хорошая стратегия проста, ясна и ориентирована на конкретные действия. Она опирается на факторы, играющие ключевую для успеха роль в условиях отдельного рынка или отрасли, и предлагает план действий по использованию этих ключевых факторов. Ее осуществление – это целенаправленные усилия по решению задач, имеющих фундаментальную важность для бизнеса, а не просто тех, которые наиболее заметны. Такая работа требует продуманного использования конкурентных преимуществ организации  – главных отличий компании от конкурентов, дающих бизнесу преимущество. Часто эти отличия можно обнаружить, если попытаться увидеть сильные стороны в том, в чем все остальные видят одни лишь недостатки. Умение обратить недостаток в достоинство отличает в бизнесе победителей от тех, кто постоянно проигрывает. Ни одна компания не в состоянии быть лидером абсолютно во всем – необходимо выявить лишь несколько сильных сторон бизнеса. Никогда не стоит вступать в борьбу с конкурентом, не имея перед ним значительного преимущества. В противном случае это превратится в бессмысленное противостояние, в котором у компании не будет шансов на победу. Например, молодая технологическая компания, создавшая новый вид текстильного волокна, утратит свое конкурентное преимущество, если решит направить все ресурсы и усилия на создание швейного производства – нового для нее направления бизнеса, требующего совершенно иных навыков. Пусть лучше преимуществом станет постоянная готовность к переменам. Чем быстрее компания займет “господствующую высоту”, то есть распознает происходящие изменения, спрогнозирует  развитие событий и выгодно ими воспользуется, тем более значительного успеха добьется. Изучение мельчайших деталей происходящих ситуаций на рынке, дает возможность  воспользоваться «моментом» и опередить конкурентов.
      В центре любой хорошей стратегии обязательно находится  ядро, состоящее из трех элементов:
      1. Диагностика. Необходимо выявлять закономерности, которые будут подталкивать компанию к обнаружению новых, неисследованных областей. Разработка стратегии – это не только работа воображения, но и трезвый расчет, подкрепленный критическим анализом. Принимая решение, следует взвесить все альтернативы. Такая систематизация идей – надежное средство для превращения абстрактных размышлений в конкретные действия. Чем больше информации будет собрано о проблемах, с которыми может столкнуться компания, а также о том, как эти проблемы решать, тем эффективнее будет диагностика общей ситуации.
           2. Руководящий принцип. После стратегического направления деятельности организации, следует продумать методы, которые нужно использовать для достижения поставленных целей. Руководящий принцип компании- это указатель пути к стратегической цели.
      Основу хорошей стратегии составляет максимально выгодное использование конкурентных преимуществ компании. Этого можно добиться за счет четкой координации всех систем, процедур и видов деятельности. Руководящий принцип разъясняет, причины по которым следует предпринимать усилия в определенном направлении.
           3. Система действий
      Конкретные, последовательные и скоординированные друг с другом действия, которые предпринимает компания, – ключевой элемент стратегии. Эти действия должны стать импульсом, благодаря которому компания сможет двигаться вперед. В основе плана действий лежит представление о доступных ресурсах. Типичный пример последовательных и согласованных действий, увеличивающих потенциал прибыли, – анализ данных в области продаж и маркетинга для расширения производства или модернизации продукции. Стратегия в этом смысле – это то, что предпринимает компания в поиске выхода из сложной ситуации.
      При планировании своих действий, компании следует рассматривать все компоненты бизнеса как звенья одной цепи. Как известно, прочность цепи определяется прочностью ее самого слабого звена. Поэтому бесполезно наращивать  преимущество там, где компания и так сильна, одновременно не совершенствуясь в областях, которые являются слабым местом. Стратегически проанализируйте, какие “узкие места” бизнеса могут повлиять на осуществление стратегического плана.
      Организация бизнеса по модели звеньев одной цепи может стать уникальным конкурентным преимуществом, как это показывает пример компании IKEA. В структуре бизнеса этого шведского производителя мебели все его элементы – маркетинг, производство, управление запасами и доставка – настолько тесно связаны между собой, что конкурентам нет смысла их копировать: имитация отдельно взятого элемента попросту не даст нужного эффекта.
      Рассмотрев критерии, определяющие успешную стратегию, следует также рассмотреть и показатели «плохой стратегии». «Плохая стратегия» – это не просто противоположность хорошей, она является результатом заблуждений и управленческих ошибок. В целом, выделяют четыре общие черты, которые характерны для большинства неудачных стратегий:
* громкие лозунги часто  подменяют собой серьезный анализ;
* неспособность распознать главную угрозу. Невозможно разработать стратегию, не выявив основную проблему, угрожающую компании;
* подмена стратегии целевыми показателями. Цели останутся всего лишь списком пожеланий, если не продумать конкретные шаги по их реализации;
* неверная постановка стратегических задач. Цели нужно ставить так, чтобы их достижение требовало серьезных, но не чрезмерных усилий.
      Плохие стратегии обычно составляют руководители, которые склонны игнорировать проблемы или видеть в них досадные, не стоящие внимания помехи. Они встречаются на удивление часто. Конечно же, в  действительности нет нужды разрабатывать идеальную стратегию - ей достаточно просто быть немного более верной, чем стратегии конкурентов.
            Можно сформулировать три требования к процессу формулировки стратегии и еще три – к процессу управления проектами. 
* концепция. Первое требование – это определение того, зачем существует организация и к чему она должна стремиться в целом;
      * видение. Формулировка целей, стоящих перед бизнесом, и определение критерий оценки стратегически важных параметров работы;
      * согласованность. Соответствует ли стратегия компании ее структуре и культуре;
      * значимость. Первое условие успешного управления проектами – это выбор только тех проектов или программ, у которых есть конкретные, измеримые и стратегически значимые цели;
      * координация. Наблюдение за тем, чтобы проект не отклонялся от исходной цели;
      * передача результатов. Рабочая группа должна позаботиться о том, как результаты проекта можно встроить в работу организации в целом.
      1. Концепция стратегии	
      Организация должна иметь веское основание для своего существования, а ее руководство – отдавать себе отчет в том, почему они занимаются тем или иным бизнесом, и ясно понимать, в каком направлении развиваться. Оценить, есть ли у организации такое понимание, довольно легко. Для этого можно просто попросить десяток ее сотрудников закончить предложение “Наша организация – это...”. Серьезные расхождения в ответах означают, что в организации есть проблемы с самоопределением.
      Помимо своей идентичности организации также следует осознавать свою миссию. Люди, искренне верящие в важность своей работы, способны преодолеть любые преграды.
      2. Видение: перевод стратегии на язык целей
      Чтобы осуществить свою миссию, организации следует преобразовать намерения в конкретные цели, планы и показатели. Постановка целей – главная функция руководства. Обязательные атрибуты этих целей – точность, реалистичность, измеримость, достижимость, обеспеченность ресурсами и сроки достижения. Контроль показателей – единственный способ определить, движется организация к своей цели или удаляется от нее. Менеджеры должны учитывать, что принятие той или иной системы оценки влияет на саму р.......................