Стратегическое планироние производства продукции гражданского назначения

Содержание

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОНИЕ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ ГРАЖДАНСКОГО НАЗНАЧЕНИЯ

Современное состояние и тенденции развития предприятия оборонно-промышленного комплекса.

Роль стратегического планирования в развитии конверсионного производства продукции гражданского назначения.

Принципы стратегического развития и финансирования производства продукции гражданского назначения.

а

Анализ источников финансирования инновационных проектов коммерциализации.

Оптимизация структуры капитала

Анализ инструментов формирования портфеля заемного капитала.

Методика формирования портфеля заемного капитала предприятия оборонно-промышленного комплекса.

В целом методика

Формирование капитала

Формирование портфеля заемных средств

Апробация



















СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОНИЕ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ ГРАЖДАНСКОГО НАЗНАЧЕНИЯ

Современное состояние и тенденции развития предприятия оборонно-промышленного комплекса.

На сегодняшний день, в условиях возврата стран Запада в отношениях с нашей страной, к политике «холодной войны», сопровождающейся попытками политической изоляции России и применением экономических санкций, ОПК нашей страны выступает важнейшим сегментом экономики, обеспечивающим государственный суверенитет и территориальную целостность РФ.

Главной задачей функционирования ОПК является создание и производство современных конкурентоспособных вооружений, военной и специальной техники (ВВСТ), обеспечение перевооружения Вооруженных сил и усиление позиций на мировом рынке вооружений. Также, ОПК выполняет социально значимою функцию, связанную с наполнением бюджетов РФ, обеспечением занятости населения, содержанием объектов социальной инфраструктуры, формированием национального потенциала во многих сферах жизни и деятельности общества.

Однако на данный момент существует множество проблем для развития ОПК РФ: 

- Потеря научно-технологической базы ОПК: отечественные разработки по прорывным перспективным технологиям крайне малочисленны. Но даже их внедрение в серийное производство сталкивается с непреодолимыми организационными и финансовыми проблемами. Поэтому радиоэлектронная отрасль существует либо на отечественной, но устаревшей технологической базе, либо на современной, но зарубежной. Большой проблемой является недостаточное количество молодых перспективных, высококвалифицированных кадров. Нужна скоординированная система мер и стимулов для закрепления молодёжи в ОПК.

- Слабая взаимная координация работ, проводимых в ОПК: неэффективны механизмы взаимодействия между предприятиями отрасли. Для деятельности отдельных холдингов характерно ведение «натурального» хозяйства, направленного исключительно на свои нужды. Как следствие, в ОПК до сих пор не решена проблема устранения дублирования проводимых работ. Необходимо скорейшее создание единой базы данных существующих и разрабатываемых технологий и мощной экспертно-аналитической структуры, обеспечивающей аналитическую поддержку решений руководства отрасли.

-Несовершенство инфраструктуры национальной инновационной системы -  коммерциализация технологий находится на низком уровне, недостаточно используется потенциал конверсии конкурентоспособных специальных технологий в гражданские направления. Степень воплощения результатов научных разработок инновационной направленности в конкретные изделия промышленного производства на внутреннем рынке не превышает 20%. Менее 13% от производимой продукции экспортируется. В экспорте преобладает продукция специального назначения. При этом только малая часть отечественных производителей участвует в международных кооперационных цепочках, в то время как большинство компаний выпали из мировой системы кооперации.

- Низкая производительность и эффективность процессов - на крайне низком уровне находится производительность и эффективность процессов, что обусловлено: 

недофинансированием в сочетании с устаревшими, не соответствующими требованиям современного рынка производственно-технологической базой, бизнес-моделями, операционными моделями;

слабым уровнем развития рыночных компетенций у многих российских компаний;

недостаточной эффективностью процессов вывода и продвижения продукции на рынке.

Для реализации главной задачи ОПК в декабре 2011г. Правительством России была утверждена стратегия инновационного развития РФ на период до 2020 года, а в последующие годы в ее рамках были реализованы ряд государственных программ, включая формирование и поддержку технологических платформ, инновационных территориальных кластеров, объектов инновационной инфраструктуры.

Проводимая государственная политика во многом способствовала тому, что наблюдаемая на протяжении длительного периода стагнация, сменилась некоторыми положительными изменениями. В 2010-2014 гг. расходы на технологические инновации увеличилось более чем в 1.5 раза, доля отгруженной инновационной продукции выросла почти вдвое, а удельный вес ее экспорта в общем объеме инновационных товаров, работ, услуг продемонстрировал рост с 4.5% до 13.7%.

По оценкам Минэкономразвития России, компании, выполняющие программы инновационного развития, обеспечили суммарно около 20% российского ВВП, примерно треть общего объема промышленного производства, свыше 60% добавленной стоимости добывающих и обрабатывающих производств с сектора транспорта и связи. 

В течение 2014 года Минпромторгом России совместно с Минобороны России, Роскосмосом и Госкорпорацией «Росатом» были подготовлены предложения по импортозамещению и снижению зависимости от поставок продукции иностранного производства, применяемой для создания, производства и ремонта образцов вооружения, военной и специальной техники. Разработан, утвержден Правительством Российской Федерации и реализуется план мероприятий по импортозамещению российскими организациями промышленности комплектующих изделий, сырья и материалов, поставляемых иностранными предприятиями для обеспечения выполнения государственного оборонного заказа.

Также Минпромторгом России совместно с Минобороны России и Роскосмосом были сформированы соответствующие детальные планы-графики импортозамещения комплектующих изделий по каждому образцу вооружения, военной и специальной техники. Уже в 2014 году была реализована независимость по ряду изделий

Сформирована и представлена в Минобрнауки России сводная заявка на подготовку около 9 тыс. человек в рамках государственного плана подготовки научных работников и специалистов для организаций ОПК на 2011–2015 годы

В целях привлечения высококвалифицированных специалистов для работы в организациях ОПК, путем повышения привлекательности условий труда в указанных организациях Минпромторг России, наряду с ведомственным конкурсом, организовал в соответствии с распоряжением Правительства Российской Федерации от 2 октября 2014 г. № 1952-р и приказами Минпромторга России от 17 октября 2014 г. № 2073 и № 2074 Всероссийский конкурс на звание «Организация оборонно-промышленного комплекса высокой социально-экономической эффективности».

Вместе с тем при выполнении программ были выявлены и некоторые сложности, что на следующем этапе 2015-2020гг. помогло сфокусироваться на их решение. Настоящие Методические указания составлены с учетом положений нормативных правовых актов и документов стратегического планирования Российской Федерации и определяют новые требования к порядку разработки и содержанию программ в 2015-2010гг. Среди приоритетов данного этапа следует отметить:

- усиление роли и полномочий руководителей и подразделений, ответственных за инновационное развитие; вовлечение в инновационный процесс максимального числа дочерних и зависимых обществ и подразделений компаний;

- установление взаимосвязи между программами и актуальными стратегическими документами развития РФ на период до 2020 года, государственные программы, дорожные карты развития новых отраслей;

- повышение качества планирования и прогнозирования развития компаний в сфере науки и технологий;

- концентрацию ресурсов на приоритетных технологических направлениях;

- разработку и использование передовых производственных технологий, увеличение инвестиций в российские технологии, импортозамещению; 

- развитие недостающих элементов научной и инновационной инфраструктуры компании, механизмов инвестирования в инновационной сфере;

- интенсификацию взаимодействия с внешним инновационным окружением, включая инновационные территориальные кластеры, технологические платформы, вузы и научные организации, малый и средний бизнес.



















Роль стратегического планирования в развитии конверсионного производства продукции гражданского назначения.

Появление большого количества рынков и предложений привело к тому, что существование экономических субъектов зависит от той продукции и оборудования, в которых применены прогрессивные знания и современные решения. На сегодняшний день предприятия не способные предоставить инновационные предложения, обречены на тотальную зависимость, либо полную неспособность конкурировать.

В связи с этим оборонно-промышленный комплекс (ОПК) также модернизирует свое производство. Модернизация ОПК основана на процессе распределения ресурсов с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличении доли рынка сбыта для создания конкурентоспособной продукции в требуемом объеме. В основе этого процесса лежит переход предприятия на технологическую взаимосвязь военного и гражданского производства.

Устойчивость развития оборонно-промышленного комплекса связана с интеграция предприятий ОПК в рыночную экономику в рамках расширения военно-технического сотрудничества и развития конверсионного производства, а также необходимость повышения их инновационной активности. Постоянно меняющиеся факторы внешней и внутренней среды, приводит к необходимости дальнейшего развития и внедрения инструментов и методов стратегического планирования в инновационной деятельности на предприятиях ОПК.

Инновационная стратегия является важным фактором позволяющим предприятиям ОПК быть конкурентоспособными и сохранения производственный и инновационный потенциала. В экономической среде есть определенная внешняя и внутренняя направленность для развития взаимодействия двух типов менеджмента. В связи с этим развитие взаимодействия между стратегическим и инновационным менеджментом должно осуществляться путем дальнейшего развития стратегического планирования, заключающегося во внедрении инновационного потенциала в стратегии предприятия.   

Особое значение в инновационной деятельности предприятий ОПК занимают технологические инновации.  Высокий научно-технический потенциал, характерный для предприятий ОПК, делает технологию движущей силой, которая определяет стратегическое положение предприятия. Новые технологии являются основой для модификации и создания новых продуктов, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия. Эти же технологии могут стать основой для конверсионного производства. Для предприятий ОПК характерно производство как плодотворных, так и изменчивых технологий. В этих условиях традиционные стратегии конкуренции должны дополняться инновационными стратегиями. При этом, в зависимости с изменением внешних факторов, технологии и продукты, должны быть предприняты меры как по модификации, так смене технологии.

Решение этой проблемы должно основываться на использовании методологических принципов, учитывающих современное состояние, основные тенденции и закономерности развития предприятий ОПК.

Существующий технологический уровень многих предприятий ОПК не позволяет выпускать продукцию современного, а тем более перспективного технологического уровня. Требования рынка к срокам освоения серийного производства продукции нового технологического уровня диктуют требования к процессам планирования и ресурсного обеспечения (прежде всего финансового) технического перевооружения предприятий ОПК. 

В современных условиях предприятия ОПК выходят на рынок свободной конкуренции со своей гражданской продукцией, на фондовый рынок с целью привлечь внешние инвестиции именно здесь возникает необходимость присмотра идеологии управления такими корпорациями. Следует напомнить, что в основе управления современным бизнесом лежит разработка стратегии, ее интеграция в специфику компании и реализация. В наиболее общем плане стратегия – это многогранный, системный план развития компании, позволяющий укрепить ее на рынке, повысить конкурентоспособность. Без тщательно разработанной стратегии компания неизбежно утрачивает конкурентоспособность, поскольку невозможно обеспечить согласованность в действиях всех ее подразделений.

Для успешного существования производства гражданского назначения необходимо стратегическое управление, которое формирует реализацию стратегии развития на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Одной из важнейших функций стратегического управления является стратегическое планирование, которое представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает фундамент для вех управленческих решений, дает четкий способ оценки цели и направления предприятия. 

Система стратегического планирования дает возможность определиться с направлением и темпом развития производства продукции гражданского назначения на предприятиях ОПК. Понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти на предприятии, чтобы оно стало конкурентоспособным, в чем его преимущество, какие инструменты необходимы для его успешного развития.

Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей производства.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также его потенциальные возможности на основании изменяющейся внешней и внутренней информации. 

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка и контроль выполнения.

Миссия – это предназначение предприятия в обществе, ее главная общественная цель, то есть, то ради чего она существует в обществе. Миссия раскрывает принципы работы предприятия, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в производстве, в форме, доступной для управления процессом их реализации. Так как на предприятии работает большое количество персонала крайне важно, чтобы все четко понимали цель и, чтобы не возникало внутренних противоречий при проведении общего производства.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. Это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды представляет собой получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

внешней среды;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. 

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития.

Стратегия выбирается с учетом:

конкурентной позиции предприятия в данной стратегической зоне хозяйствования;

перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

технологией располагаемой предприятием.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Стратегическое планирование даёт руководство к действию всем нижестоящим эшелонам. Все тактические планы, программы и проекты, которые должны выполняться на более низких уровнях, составляются для достижения конкретной цели, исходя из стратегического плана, разработанного на высшем уровне. Это общий план, в соответствии с которым координируется деятельность всех нижестоящих подразделений. 



Принципы стратегического развития и финансирования производства продукции гражданского назначения.

Содержание понятия принцип – (от лат. principium – начало, основа) подразумевает основное исходное положение какой-либо теории, учения, науки [2]. Исследование принципов стратегического планирования финансовой деятельности предприятия должно, с точки зрения дедуктивного способа познания, опираться на рассмотрение в первую очередь общих принципов стратегического планирования как вида управленческой деятельности, а уже на их основе необходимо выявлять самостоятельные, специфические принципы, характерные именно для финансовой деятельности предприятия.

Стратегическое планирование – управленческий процесс создания, поддержания соответствия между целями компании и её потенциальными возможностями. Следовательно, принципы стратегического планирования отражают исходные положения, характер и содержание деятельности по стратегическому планированию в организации. Правильное соблюдение этих принципов создаёт предпосылки для эффективной работы компании и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Ещё А. Файоль определил четыре основных принципа стратегического планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это: единство, непрерывность, гибкость, точность [3]. Р. Акофф гораздо позже обосновал ещё один ключевой принцип стратегического планирования – принцип участия.

Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер.

Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в неё, и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела). Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений (т. е. единства в рамках управленческой иерархии), их интеграции.

Принцип непрерывности.

Смысл принципа непрерывности заключён в том, что:

процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установления цикла;

разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу исходя из следующих важных предпосылок:

неопределённость внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий компании относительно внешних условий и соответствующее исправление, и уточнение планов;

изменяются не только фактические предпосылки, но и представления компании о своих внутренних ценностях и возможностях. Если компания не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.

И, наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников компании в плановую деятельность.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причём уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, компания должна быть готова выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по её прогнозам выпуск новых видов изделий потребует переналадки такого оборудования.

Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

Принцип точности.

Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой компании неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности компании.

Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р. Л. Акоффом новом методе интерактивного планирования [1].

Принцип участия тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс стратегического планирования должен привлекать к себе всех, кого он непосредственно затрагивает. Принцип предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Стратегическое планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным [5].

Партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, – оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Если компания невелика, система участия в процессе планирования может быть основана на непосредственных контактах между её руководством, плановиками (если они есть) и работниками.

В крупных компаниях для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы более жёсткие, вертикально построенные структуры, некоторые позволят осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

Принцип холизма состоит из двух частей: координация и интеграция.

Координация устанавливает, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если её выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно.

Интеграция определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для её решения необходимо изменение стратегии другого уровня.

Сочетание принципов координации и интеграции даёт известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу-вверх.

Все принципы должны быть объединены в единую систему, способную обеспечить стратегическую устойчивость корпорации.

Однако функционирование в современной экономике основано на покрытии всех потребностей развития предприятия за счёт собственных финансовых ресурсов, а текущих затрат – выручкой от реализации продукции. Таким образом, рациональная организации финансов предприятия должна основываться на соблюдении специфических принципов, которые уже исследованы в литературе [4]. С нашей точки зрения, в данном перечне содержаться как принципы, дублирующие рассмотренные выше общие принципы стратегического управления, так и принципы, учитывающие специфику финансового стратегического планирования.

К первой группе мы относим следующие принципы:

принцип единства, который предполагает единство методологии разработки финансовых планов и расчётов финансовых показателей, целей и задач развития;

принцип системности, который объединяет в себе сочетание и систему между: совокупностью подразделений; координации действий;

принцип научности, состоящий в том, что в процессе финансового планирования необходимо сочетание действия экономических законов и влияния законодательных и нормативных документов на деятельность, обеспечение методологической базы расчётов;

принцип участия, когда все участники процесса планирования взаимозависимы и ответственны за результаты;

принцип непрерывности заключается в том, что планирование осуществляется в рамках единого производственного цикла; финансовые планы должны разрабатываться непрерывно и сменять один другого с учётом изменяющихся внутренних и внешних условий;

принцип гибкости (маневренности) состоит в придании процессам планирования и финансовым планам возможности изменять направления использования ресурсов и резервов в связи с возникновением новых обстоятельств;

принцип точности предполагает детализацию и конкретизацию целей, задач и показателей;

принцип единоначалия предполагает решающее слово собственника в вариантах решения конкретных задач с учётом его интересов;

принцип коммерческой тайны заключается в том, что любая информация, связанная с разработкой финансовых планов и показателей, сами величины показателей представляют коммерческий интерес для других субъектов хозяйствования с целью изменения положения на рынке;

принцип эффективности заключается в необходимости обеспечения результативности планирования, приоритете рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов при планировании деятельности компании.

Ко второй группе принципов (специфическим) целесообразно, на наш взгляд, отнести:

принцип самофинансирования предполагает необходимость преимущественного использования собственных финансовых ресурсов и средств по сравнению с заёмными;

принцип самоокупаемости предполагает полное возмещение всех затрат на производство товаров, работ и услуг выручкой от их реализации;

принцип платёжеспособности предусматривает, что планирование движения денежных средств должно обеспечивать поддержание платёжеспособности предприятия в любое конкретное время, то есть обеспечение расчётов с бюджетом, фондами, кредиторами и т. п.;

принцип соответствия сроков расчётов, то есть учёт времени поступления и использования денежных и других финансовых средств (соответствия сроков получения и использования денежных средств);

принцип сбалансированности рисков предопределяет сочетание в финансовом планировании направленности развития и величины рисков;

принцип концентрации, который предполагает выделение ключевых областей деятельности, требующих приоритетной концентрации финансовых ресурсных для достижения стратегических целей.

Кроме того, в рамках стратегического финансового планирования компании стремятся обеспечить синергический эффект, т. е. значительное повышение эффективности работы предприятия за счёт комплексирования ряда элементов. Синергию в финансах называют финансовым рычагом или левериджем. Финансовый рычаг – это инструмент повышение эффективности работы предприятия за счёт привлечения внешних кредитов. Поэтому в основе финансового стратегического планирования должен, по нашему мнению, лежать также принцип синергии.

Разработка финансового плана не является простым арифметическим пересчётом показателей производства в финансовые показатели, эта деятельность должна быть основана на творческом подходе к показателям производственного плана, обеспечивать выявление и использование не учтённых внутрихозяйственных резервов, находить методы более эффективного использования производственного потенциала компании, более рационального расходования материальных и денежных ресурсов, повышения потребительских свойств выпускаемой продукции и т. д. Таким образом, очевиден принцип творческого подхода к финансовому стратегическому планированию.

Финансовое планирование, как и любое другое, может быть: краткосрочным (до 1 года); среднесрочным (до 5 лет); долгосрочным (свыше 5 лет).

Краткосрочный финансовый план входит в качестве одного из разделов в бизнес-план предприятия. Долгосрочное финансовое планирование имеет свои отличия. При разработке стратегического финансового плана исключаются детали, осуществляется агрегирование инвестиций по нескольким (близким) товарам. Например, в начале процедуры планирования каждое производственное подразделение разрабатывает несколько альтернативных бизнес-планов (обычно сроком на 5 лет):

план агрессивного роста, предусматривающий большой объём капиталовложений, в том числе в разработку новых товаров, увеличение доли на рынке или выход на новый рынок;

план нормального роста, согласно которому объёмы производства будут расти вместе с рынком, но не за счёт вытеснения конкурентов;

план постепенного сворачивания операций, который предлагает минимальные инвестиции, имея в виду постепенное сокращение операций и дальнейшую ликвидацию подразделения;

план изъятия капиталовложении, предусматривающий продажу или ликвидацию подразделения.

В этом случае каждый из четырёх альтернативных бизнес-планов будет иметь свой план движения денежных средств, и они могут рассматриваться как четыре исключающие друг друга проекта. Тем не менее стратегическое финансовое планирование не должно подразумевать планирование инвестиций в отдельные проекты, но должно оценивать в целом инвестиционные возможности предприятия. Таким образом, стратегическое финансовое планирование основывается и на принципе целостного подхода.







2.

2.1. 

Облигационный займ.

Облигационный заем – это форма кредитования, при которой заемщик эмитирует облигации и распространяет их. Под облигациейпонимается документ, удостоверяющий право владельца на получение номинальной стоимости или равнозначной части имущества компании. Продавая облигацию, эмитент занимает у покупателя деньги, которые должен вернуть по требованию в установленный ценной бумагой срок.

К числу преимуществ облигационного займа можно отнести следующие:

1. Широкая инвестиционная база. Главный плюс облигационного займа – участие в нем большого числа инвесторов. То есть облигационный заем позволяет фирме заявить о себе, а также: 

- дает возможность сформировать положительную кредитную историю – если заемщик выполняет обязательства своевременно, то в дальнейшем инвесторы потребуют с него минимальную плату за риск;

- позволяет распределять риски – большое количество кредиторов исключает зависимость от одного из них, значит, риска утерять контроль над компанией нет;

- дает возможность снизить стоимость эмиссии при наличии конкурентной борьбы между инвесторами за право участвовать в займе.

2. Значительная сумма. Минимальный размер эмиссии должен составлять от 200 до 300 млн. рублей – молодому предприятию получить кредит в таком размере практически невозможно.

3. Долгосрочность. Срок погашения облигаций можно установить на 3-5 лет, в то время как банк выдает кредит на год или полтора.

При описанных преимуществах у облигационного займа есть и негативные стороны: 

1. Сложность процедуры эмиссии. Для получения кредита достаточно заполнить договор, тогда как эмиссия облигаций требует заключения соглашений с депозитарием, организатором эмиссии, фондовой биржей. Помимо того, необходимо составить и зарегистрировать довольно объемные документы (например, проспект эмиссии, который включает в себя около 300 страниц).

 2. Время. Юридическим сопровождением эмиссии занимается организатор, поэтому эмитент не может планировать временные затраты – ему приходится только смириться, что они окажутся значительными.

 3. Дополнительные затраты. При банковском кредите заемщик платит сверх основной суммы только проценты, а при облигационном займе к ним добавляются еще и дополнительные расходы в размере 2-3% от суммы эмиссии. Затраты распределяются следующим образом:

- налог на операции с ценными бумагами 0,8% от объема выпуска;

- вознаграждение организатору 1-2% от объема выпуска;

- оплата услуг депозитария 0,075% от объема выпуска;

- комиссия биржи при размещении 0,035% от объема выпуска;

- прочие расходы 600 – 1200 тыс. рублей.

К прочим расходам относятся маркетинговые издержки, а именно траты на подготовку презентаций для потенциальных инвесторов, публикации необходимых документов в прессе.

Классификации облигационных займов.





По сроку

По цели

По эмитенту





Организационные

Коммерческие

Срочные





Государственные

Внутренние



Среднесрочные





Муниципальные

Долгосрочные





Срочные облигации выпускаются на срок до года. Срок погашения среднесрочных займов может варьироваться от одного года до пяти лет, при этом платежи осуществляются раз в полгода. Наибольшей популярностью среднесрочные облигации пользуются у портфельных ПИФов. Долгосрочные облигации может эмитировать государство – срок их погашения составляет до 20-30 лет. Долгосрочные облигации считаю.......................