Стратегический анализ предприятия и усиление его конкурентных преимуществ

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Иркутский государственный университет»

(ФГБОУ ВО «ИГУ»)

Международный институт экономики и лингвистики









Кафедра экономики и торговой политики

Допускается к защите



Зав. кафедрой, 



профессор _____________ О. В. Архипкин



«____» _________ 2017 г.













ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

БАКАЛАВРА

по направлению «Экономика»

Профиль «Торговая политика»



Стратегический анализ предприятия

и усиление его конкурентных преимуществ

(НА ПРИМЕРЕ СХПК «УСОЛЬСКИЙ СВИНОКОММПЛЕКС»











Студент 4 курса очного отделения, 



Группа __11432_______



__________ Власова Татьяна Евгеньевна





Нормоконтролёр: доцент

_____________ П. Е. Калугин

Руководитель: канд. экон. наук, доцент____________ Т.А. Малетина



















Работа защищена:



«_____» ___________ 2017 г.



С оценкой _____________



Протокол № ______

















Иркутск 2017



СОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ	2

ВВЕДЕНИЕ	3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  АНАЛИЗА И ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ УСИЛЕНИЯ  КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ	5

	1.1. Понятие стратегического анализа	5

	1.2. Основные методы и модели стратегического анализа	9

	1.3. Анализ рынка мясной продукции в России	20

	1.4. Способы усиления конкурентных преимуществ в сельскохозяйственной отрасли	24

Глава 2. Стратегический анализ и предложения  по усилению конкурентных преимуществ  (на примере СХпк «Усольский свинокомплекс»)	31

	2.1. Общая характеристика СХПК «Усольский свинокомплекс»	31

	2.2. Экономический анализ деятельности СХПК  «Усольский свинокомплекс»	35

	2.3. Предложения по усилению конкурентных преимуществ СХПК «Усольский свинокомплекс»	64

ЗАКЛЮЧЕНИЕ	79

Список используемых источников	83

ПРИЛОЖЕНИя	86






ВВЕДЕНИЕ

В современном динамически меняющемся мире компании постоянно находятся в поиске направлений повышения и улучшения показателей деятельности.В условиях постоянно меняющейся конкурентной среды предприятия должны обладать определенными преимуществами, уметь создавать факторы превосходства над конкурентами. Для достижения конкурентных преимуществ организации необходима четко планировать свою деятельность, знать свои сильные и слабые стороны и работать над усилением своих конкурентных преимуществ.

Стратегический подход к управлению компанией дает возможность компаниям своевременно и адекватно реагировать на изменения в среде их функционирования и формировать конкурентные преимущества, которые в долгосрочной перспективе обеспечат рост стоимости компании и будут способствовать достижению стратегической цели. 

Начальным этапом разработки стратегии является стратегический анализ, в основе которого лежит детальное исследование и оценка внутренней и внешней среды, в которой находится организация.

Результатом стратегического анализа является разработка стратегического решения, которое непосредственно определяет судьбу предприятия, влияет на его развитие и жизнедеятельность. Обоснованность принимаемых решений зависит от информации, на которой они основаны, а цена ошибок постоянно растет.

В долгосрочной перспективе устойчивое конкурентное преимущество является основой эффективной деятельности организации. Поэтому стратегический анализ обязательно включает анализ конкурентоспособностифирмы, который помогает выяснить каких конкретных конкурентных преимуществ может добиться фирма, а также, какможно максимально эффективно защитить своифинансовую устойчивость.

Актуальность выпускной квалификационной работы заключается в том, что для современных компаний стратегический анализ является одним из основных элементов прогнозирования и поиска направлений усиления конкурентных преимуществ. Поэтому данная тема нуждается в выработке структурированного и комплексного знания ней.

Объект исследования является коммерческая деятельность предприятия сельскохозяйственного производственного кооператива «Усольский свинокомплекс». Предметом исследования является стратегический анализ коммерческой деятельности на данном предприятии.

Цель данной работы: стратегический анализ и оценка эффективности ведения коммерческой деятельности сельскохозяйственного производственного кооператива, определение конкурентных преимуществ организации и разработка рекомендаций по их усилению.

Для достижения цели были выполнены следующие задачи:

изучение теоретических основ стратегического анализа;

изучение основных методов и моделей стратегического анализа;

детальный анализ рынка мясной продукции России;

  исследование способов усиления конкурентных преимуществ в сельскохозяйственной отрасли;

стратегический анализ деятельности исследуемого предприятия;

оценка эффективности ведения бизнеса;

разработка предложений по усилению конкурентных преимуществ предприятия.

Методологической основой выпускной квалификационной работы послужили методы: теоретический анализ, изучение материалов научных и периодических изданий по проблеме, синтез, классификация, сравнение, измерение

Практическая значимость данной работы заключается в том, что в ходе ее создания был написан бизнес-проект строительства селекционно-генетического центра, реализация которого позволит значительно усилить конкурентные преимущества СХПК «Усольский свинокомплекс».




ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО 
АНАЛИЗА И ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ УСИЛЕНИЯ 
КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие стратегического анализа

Современные компании уделяют большое внимание стратегическом анализу и планированию. Современные экономические условия, которые характеризуются динамичностью и сложностью конъюнктуры рынка, усилением конкурентной борьбы, быстрыми и непредсказуемыми изменениями законодательства, обусловили развитие стратегического подхода к процессу управления. Такой подход дает возможность компаниям своевременно и адекватно реагировать на изменения в среде их функционирования и формировать конкурентные преимущества, которые в долгосрочной перспективе обеспечат рост стоимости компании и будут способствовать достижению стратегической цели.

Под управлением вообще понимается целенаправленное воздействие на объект управления с целью его перевода в новое состояние или поддержания в установившемся режиме. В зависимости от преследуемой цели управление подразделяется на оперативное, тактическое и стратегическое[1, с. 39].

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [2, с. 15].

Стратегия коммерческой организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей, а также реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности [3, с. 4].

В структуру стратегии управления входят:

стратегические цели – долговременные цели, определяющие деятельность организации на перспективу;

технологи, с помощью которых достигаются стратегические цели;

ресурсы, используемые для достижения стратегических целей;

систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей.

Кроме того, одним из ключевых аналитических элементов стратегического управления, является стратегический анализ, так как он в значительной мере определяет стратегические возможности и перспективы развития компании, позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических решений. Стратегический анализ обеспечивает эффективность стратегических решений и действий, что напрямую отражается на конкурентоспособности компании.

Анализ(от греч. Analysis - разложение) метод научного исследования (познания) явлений и процессов, в основе которого лежит изучение составных частей, элементов изучаемой системы. 

В экономике анализ применяется с целью выявления сущности, закономерностей, тенденций экономических и социальных процессов, хозяйственной деятельности на всех уровнях и в разных сферах экономики. 

Анализ служит исходной отправной точкой прогнозирования, планирования, управления экономическими объектами и протекающими в них процессами [4].

Стратегический анализ - это средство преобразования данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

В системе научных знаний он занимает двойственное положение: с одной стороны, стратегический анализ является разновидностью экономического анализа наряду с оперативным и текущим анализом, а с другой стороны, он выступает одним из этапов процесса стратегического управления (Рис. 1.1).

Сущность стратегического анализа заключается в том, чтобы выявить тенденции, характер и динамику внешнего окружения, оценить состояние организации, выявить ее сильные и слабые стороны, проблемы и возможности, дать оценку составу и степени влияния рисков.





Экономический анализ

Текущий 
анализ

Оперативный анализ

Стратегический анализ

Процесс стратегического управления

Стратегическое планирование

Организация выполнения стратегических планов

Реализация стратегических 
задач

Реализация стратегических 
задач

Оценка и контроль реализации стратегииРис. 1.1. Двойственное положение стратегического анализа

Стратегический анализ –  первый этап процесса стратегического планирования; он служит основой для выбора стратегических альтернатив. На основании данных стратегического анализа формулируются цели и задачи развития, формируется перечень проектов, разрабатывается план мероприятий по реализации стратегии, рассчитываются ключевые показатели деятельности на планируемый период [5, 51 с.].

Предметом стратегического анализа является система взаимосвязей фирмы с маркетинговой средой, рассматриваемая на какой-то момент времени, а также в динамике[6, c. 43], а также совокупность явлений внутри и вовне организации, которые влияют на результаты ее деятельности в длительном периоде времени.

Объектом стратегического анализа является организационное окружение фирмы (иногда называемое рыночной средой), которое представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды, определяющих способность организации достигать поставленных целей, а также будущее и прошлые состояния организации, стратегические альтернативы[7, c. 21].

Цель стратегического анализа - выявление и моделирование закономерностей, тенденций, взаимосвязей на рынке для понимания ключевых факторов успеха, влияющих на настоящее и будущее благополучие и определяющих в конечном итоге выбор стратегии предприятия.

 Задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем: 

оценка и прогноз состояния и развития рынка;

определение и создание иерархии проблем, с которыми сталкивается предприятие;

определение позиции предприятия на данном рынке (или его сегменте); 

выявление реакции рынка на маркетинговые действия и моделирование закономерностей спроса; 

проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании;

определение конкурентоспособности; 

обеспечение маркетингового обоснования разработки товара; 

характеристика потенциальных дистрибьюторов в соответствии с критериями выбора; 

оценка поведения и потенциальные возможности конкурентов, прогноз их действий; 

выявление мнений, особенностей поведения и предпочтений потребителей; 

оценка вероятности и силы коммерческого риска[6, c. 43].

Основным средством стратегического анализа является экономико-математическое моделирование. Процесс моделирования состоит из трех этапов:

анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу, и эмпирические данные о его структуре и особенностях;

определение методов решения задачи;

анализ полученных результатов.

Кроме экономико-математического моделирования к инструментам стратегического анализа относятся:

формальные модели и количественные методы;

самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков[3, c. 5].

Комплексный анализ требует сбора и анализа большого объема информации. Источники информации можно разделить на внешние и внутренние. Основные источники информации для анализа представлены в Таблице 1.1.

Таблица 1.1

Источники информации для стратегического анализа

Внешние источники информации

Внутренние источники информации

	законодательство;

	результаты исследований и разработок;

	обзоры рынка;

	аналитические статьи;

	реклама;

	статистика;

	конференции и ярмарки

	заказные обзоры и исследования;

	информация в СМИ;

		базы данных;

		оценки экспертов;

		информация об уже проведенных исследованиях.

	различные формы отчетности;

	статистика производства, продаж, качества;

	различные внутренние статистические данные;

	внутренняя нормативная документация;

	собственные НИОКР.



Эффективность стратегического анализа зависит от количества икачества элементов, составляющих его информационную базу.На базе стратегической информации принимаются стратегические решения, которые потом преобразуются в стратегии и организационные, финансово-экономические, социально-психологические, методические и другие инструменты, с помощью которых осуществляется стратегический процесс.

Стратегические решения непосредственно определяют судьбу предприятия, влияет на его развитие и жизнедеятельность. Обоснованность принимаемых решений зависит от информации, на которой они основаны, а цена ошибок постоянно растет.

1.2. Основные методы и модели стратегического анализа

Процесс стратегического анализа достаточно сложен и включает несколько зависимых друг от друга этапов (рис 1.2):

анализ внутренней среды; 

анализ внешнего окружения; 



Виды экономического анализа

Стратегический анализ

Текущий анализ

Оперативный анализ

Анализ внутренней среды

Анализ внешней среды

Анализ макроокружения

Анализ микроокружения

Анализ сильных и слабых сторонанализ сильных и слабых сторон, проблем и возможностей.

Рис. 1.2. Процесс стратегического анализа [7, c. 11]

Для каждого вида анализа экономистами были созданы различные методы, наиболее популярные из них мы рассмотрим в этой главе.

Анализ внутренней среды – это процесс оценки деятельности организации за предшествующий период. Обычно анализ внутренней среды состоит из 5 основных элементов (рис 1.3).



Рис. 1.3. Элементы анализа внутренней среды

Цель анализа внутренней среды – сформировать полное, непротиворечивое и достоверное мнение об организации в целом, понять как она функционирует и управляется, изучить результаты деятельности, выявить имеющиеся внутренние проблемы и возможности[5, c. 53].

В ходе анализа организации изучаются следующие компоненты ее деятельности: 

основная идея хозяйственной деятельности, которая выступает основой операционной модели, миссии и видения будущего организации; 

операционная модель –взаимосвязанная последовательность основных и вспомогательных бизнес-процессов, которые осуществляет организация; 

модель системы управления; 

организационно-правовая модель – это совокупность юридических документов, описывающих организацию деятельности органов управления, руководителей, рабочих и служащих, их полномочия и обязанности, а также организацию деятельности территориально удаленных подразделений; 

система имущественных прав и имущественных отношений.

Анализа деятельности высших органов заключается в изучении следующих документов:

внутренние нормативные, распорядительные и иные документы, определяющие структуру, состав, функции, задачи, полномочия, ответственность высших органов управления; 

результаты деятельности высших органов управления в виде протоколов, решений, приказов и других распорядительных документов; 

возможности и правовые ограничениясо стороны законодательства, участников (акционеров), надзорных и регулирующих органов; 

уровень и порядок формирования административных затрат [5, c. 54].

Изменение или совершенствование системы управления является одним из направлений развития организации, поэтому стоит уделить особое внимание всей системе принятия управленческих решений. Особенно это касается групп компаний с управляющей компанией во главе.

В рамках стратегического анализа предприятия анализ производственно-хозяйственной деятельности необходим для определения эффективности использования ресурсов предприятия, его прибыльности и прогнозирования ресурсных возможностей. Анализ производственно-хозяйственной деятельности выполняется в следующей последовательности:

анализ основных технико-экономических показателей;

анализ производственной программы и ее рентабельности;

анализ расходов;

анализ финансовых результатов [8, c. 26].

Результатом анализа итогов хозяйственной деятельности являются выводы о том, какие результаты были получены (в натуральном и стоимостном выражении), какие факторы оказали влияние на них, какие тенденции в деятельности организации были обнаружены. 

На сновании этих выводов определяются проблемы и «узкие» места в деятельности организации. Для этих целей можно использовать CVP-анализ (Cost-Volume-Profit; затраты – объем - прибыль). Данный вид анализа позволяет выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск. Ключевыми элементами CVP-анализа выступают маржинальный доход, порог рентабельности, производственный леверидж и маржинальный запас прочности[9].

Результатом оценки деятельности по развитию организации - это вывод о эффективности предпринимаемых действий по качественному улучшению состояния компании. В рамках решения данной задачи анализу подвергаются: 

организационная культура и философия управления; 

управление проектами; 

внедрение новых продуктов и услуг; 

управление технологическим развитием; 

обучение и подготовка персонала; 

слияния и поглощения; 

стратегическое партнерство и сотрудничество; 

улучшение социального положения персонала. 

Завершающий этап анализа внутренней среды - оценка рыночной стоимости бизнеса. На этом этапе определяется текущая стоимость компании, и ее динамика, также выявляются факторы, оказывающие влияние на стоимость компании. После этого проводятся исследование и количественная оценка факторов, которые привели к увеличению стоимости компанииили снизили ее.

После проведения анализа внутренней среды, переходят к анализу внешней. Внешняя среда – совокупность внешних факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. 

Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение. Обычно компании трудно оказывать влияние или контролировать макроокружение, а вот динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора стратегии фирмы.

Анализ внешней среды – это процесс определения состояния и ключевых параметров внешних факторов, выявления тенденций их изменения и оценки степени влияния на деятельность организации. 

Цель анализа внешней среды – сформировать полное, непротиворечивое и достоверное мнение о том, какие внешние факторы воздействуют организацию, как проявляются и измеряются данные факторы, каковы их состояние в настоящий момент и тенденции изменения в будущем. Указанная цель достигается путем: 

оценки состояния макроэкономики в мире, государстве, регионе; 

изучения микросреды;

конкурентного анализа.

Анализ макроокружения включает в себя экономические, политические, правовые, технологические, экологические и социальные прогнозы для определения долгосрочных возможностей организации в условиях прогнозируемых возмущений среды[1, c. 89].

Для анализа макросреды обычно используется PEST-анализ. PEST анализ — простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. PEST анализ является аббревиатурой следующих показателей отрасли: политические (Р), экономические (Е), социально — культурные (S) и технологические (Т). Для наглядности собранные данные помещают в матрицу, состоящую из четырех элементов. Пример матрицы можно увидеть на рис. 1.4.

P (political)

	Тип управления государством

	Стабильность правительства

	Свобода слова и нормы законодательства

	Уровень бюрократии и коррупции

	Тенденции к регулированию и дерегулированию

	Законодательство в области труда и социальной помощи населению

	Наиболее важные политические изменения на 3-5 лет

E (economical)

	Степень развития бизнес-структуры

	Темпы роста экономики, процентные ставки, курс валют и уровень инфляции

	Уровень безработицы, ситуация на рынке труда и стоимость труда

	Степень глобализации экономики

	Уровень располагаемого дохода населения

	Степень развития банков

	Наиболее вероятные изменения в экономике в 3-5 лет 

	S (socio-cultural) 

	Численность населения, половозрастная структура населения

	Здоровье, образование, социальная мобильность

	Привычки и характер поведения работников, отношение к работе

	Общественное мнение, нормы поведения и ограничения (табу)

	Уровень и стиль жизни

	Наиболее вероятные социально-культурные изменения на 3-5 лет

T (technological) 

	Вклад технологий в развитие рынка

	Развитие интернет и мобильных устройств

	Активность и развитие научно-технических исследований

	Степень использования, внедрения и передачи технологий

	Наиболее вероятные изменения в технологическом плане на 3-5 лет

Рис. 1.4. Пример матрицы PEST анализа

Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. 

Иногда для более подробного анализа макросреды используют расширенные варианты PEST-анализа, дополнительные факторы необходимо учитывать, если они оказывают значительное влияние на деятельность компании. Варианты расширенного анализа приведены в Таблице 1.2.


Таблица 1.2

Вариации и расширенные варианты PEST анализа

Варианты PEST анализа

Расшифровка

PEST

Political + Economical + Social + Technological (политические, экономические, социально-культурные и технологические факторы)

PESTEL

PEST + Environmental / Ecological + Legal (PEST + природные (экологические) + правовые факторы)

PESTELI

PESTEL + Industryanalysis (PESTEL анализ, дополненный отраслевым анализом рынка)

STEEP

PEST + Ethical (PEST + факторы этического характера)

LONGPEST

PEST + Local + National + Globalfactors (PEST анализ с оценкой факторов на местном, национальном и глобальном уровне)

Если компания реализует свои товары на разных географических рынках и функционирует в разных отраслях — рекомендуется проводить PEST анализ для каждой отрасли, для каждого рынка[10].

После анализа макросреды переходят к анализу микроокружения организации, направленному на оценку состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Обычно в рамках этого этапа анализируются покупатели, поставщики, рынок рабочей силы иконкуренты.

При анализе покупателей как фактора микросреды в первую очередь необходимо изучить состав тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Анализ покупателей позволяет выяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателям, на какой объем продаж может рассчитывать организация, степень приверженности и лояльности покупателей, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает проект в будущем и т.д. [1, c. 94].

При анализе клиентов необходимо провести сегментацию рынка. Существует несколько способов сегментации: построение сетки сегментации рынков, анализ значимости субъектов, поиск новых сегментов, анализ эволюции рынка. 

После сегментирования покупателей копании обычно проводят анализ портфеля продуктов. Для этого используется матрица БКГ, которая акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности продукта, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов с целью оптимизации хозяйственного портфеля. В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, предполагающая, что товар в своем развитии проходит четыре стадии:

выход на рынок (товар «вопросительный знак»);

рост (товар-«звезда»);

зрелость (товар-«дойная корова»)

спад (товар-«собака») [11, c.12].

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации и качество производимого организацией продукта.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы и с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимых специальностей, квалификации, уровня образования, возраста, пола и т.п., и с точки зрения стоимости рабочей силы[1, c. 97].

При анализе конкурентов необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

После детального изучения макро и микросреды необходимо произвести конкурентный анализ. Один из ведущих специалистов по стратегии М. Портер в своей книге «Конкуренция» предложил модель пяти сил, которые можно использовать для анализ соперничества на рынке. Модель Портера построена на предположении, что способность фирмы реализовать сове конкурентное преимущество зависит как от уровня прямой конкуренции, так и от роли конкурентных сил. Портер рассматривает конкуренцию в рамках пяти групп:

угроза со стороны существующих производителей;

угроза со стороны новых игроков;

угроза со стороны поставщиков;

угроза со стороны покупателей;

угроза со стороны возможных производителей новых товаров/услуг.

Анализ влияния можно производить по группа (Таблица 1.3).

Таблица 1.3

Анализ влияния по группам

Группа

Влияние

Существующие конкуренты

Конкуренты могут перехватывать клиентов или демпинговать

Новые игроки на рынке

Компании-новички могут снижать цены или предлагать новые комбинированные или специализированные продукты. На пути таких игроков необходимо воздвигать барьеры для входа в отрасль

Поставщики

Поставщики-монополисты могут, поднимая цены, ограничивать выпуск сырья для данной продукции

Покупатели

Пользуясь конкуренцией и доступностью информации, покупатели могут заставить фирму     снижать цены

Товары/услуги заменители

Продукты-заменители могут привести к снижению спроса на товары фирмы

По мнению Портера, именно эти силы определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли, а их взаимодействие – потенциал рентабельности товара.

Для анализа микро и макросреды также используется ADL матрица для определения вектора развития компании. ADL матрица была предложена компанией Arthur D. Little в 1970 году. В ее основу включены 2 показателя: степень зрелости рынка и конкурентная позиция компании в отрасли. ADL матрица является удобным инструментом при разработке стратегии, она позволяет планировать стратегию компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и уровнем конкурентоспособности компании на рынке [12].

В модели ADL предусмотрено 20 различных стратегий, которые формируются на основе разного сочетания зрелости отрасли и конкурентной позиции компании в отрасли.

Существуют 4 стадии зрелости рынка, по-другому могут называться стадиями жизненного цикла отрасли:стадия становления, стадия роста отрасли, стадия зрелости отрасли, стадия старения.

Кроме того, в матрице ADL выделено 5 возможных ситуаций конкурентоспособности товара компании на рынке:доминирующая, сильная, благоприятная, неустойчивая, слабая.Для каждой комбинации стадии зрелости рынка и конкурентной позиции компании в матрице предложены направления по развитию компании.

После комплексного анализа внутренней и внешней среды, на основе собранных данных производится анализ сильных и слабых сторон компании. Существует множество моделей для анализа сильных и слабых сторон предприятия, но самой популярной на сегодняшний день является SWOT-анализ. Сущность SWOT анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

В Таблице 1.4 представлены характеристики всех элементов SWOT-анализа. Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Таблица 1.4

Элементы SWOT анализа

Название элемента

Содержание

Значение

S= Strengths

Сильные стороны товара или услуги. Внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами. Области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

За счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами.

Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.

W=Weaknesses



Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

Слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. 

Необходимо отслеживать области, в которых компания недостаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.




продолжение таблицы 1.4

O=Opportunities

Возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем.

Возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

T=Threats

Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка.

Угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.

На основе SWOT матрицы формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков. В зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз можно оценить состояние бизнеса. (Таблица 1.5) [13, c. 89].

Таблица 1.5

Состояние бизнеса и их характеристики

Состояние

Характеристика

Идеальный бизнес

Наиболее благоприятные возможности и низкие угрозы, фирма способна воспользоваться условиями внешней среды, имеет существенные сильные стороны, слабые – отсутствуют или незначительные

Рискованный бизнес

Фирма обладает благоприятными возможностями, но при опасности велики, внешние угрозы сильно влияют на эту фирму, сильные стороны уравновешиваются слабыми, и это ставит под сомнение способность фирмы воспользоваться благоприятными возможностями

Белый бизнес

В равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям

Проблемный бизнес

Низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, слабые стороны значительно преобладают над сильными, поэтому фирма практически не способна противостоять внешним опасностям

Далее для каждого состояния бизнеса в модели предусмотрены рекомендации. Но стоит отметить, что при проведении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов, это может привести к трудностям при реализации стратегии компании.

Кроме SWOT-анализа для выявления причин выявленных трудностей и нерешенных проблем может быть использована диаграмма «Ишикава».

В результате проведения стратегического анализа формируется полное и достоверное представление о том, что происходит внутри и вовне организации, о ее конкурентных преимуществах и недостатках, о возможностях и трудностях развития, степени рискованности обсуждаемых стратегических альтернатив. 

Результатом стратегического анализа является поле стратегических альтернатив – направлений развития организации. Каждая альтернатива в процессе стратегического анализа получает характеристику с таких позиций: 

направление развития: портфель стратегических хозяйственных сфер, продуктовая линейка, целевые группы клиентов;

сущность развития: бизнес-модель, диверсификация или специализация бизнеса, способы дифференциации от конкурентов, приоритеты развития;

источники развития: рост собственного и заемного капитала, слияния и поглощения, реорганизация и реструктуризация;

сильные и слабые стороны, конкурентная позиция, проблемы и возможности развития;

качественная и количественная оценка рисков и степени их влияния;

соответствие стратегической альтернативы стратегическим инициативам и ожиданиям участников деятельности организации [5, c. 60].

После проведения стратегического анализа, фирма должна выбрать дальнейшее направление развития – стратегию, и принять решении о дальнейшей судьбе компании.

1.3. Анализ рынка мясной продукции в России

Животноводство является одной из ведущих отраслей российского сельского хозяйства. По оценке аналитиков Института конъюнктуры аграрного рынка (ИКАР), объем производства мяса в России по итогам 2016 года составил 9,9 миллиона тонн в убойном весе, что на 4,4% больше уровня 2015 года. Основной прирост обеспечил промышленный сектор свиноводства. Так, на долю сельскохозяйственных организаций в общем объеме производства свинины в убойном весе придется около 80% или 2,27 миллиона тонн (+14% к 2015 году) из 3,4 миллиона тонн (+9%),(Рис. 1.5).

Импорт мясосырья и субпродуктов в Россию в 2016 году, по оценке ИКАР, составит от 1 до.......................