Стратегический анализ компании UNILEVER.

                                     МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Российский государственный гуманитарный университет»
(РГГУ)

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ

Маланичева Наталия Романовна
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КОМПАНИИ UNILEVER
Курсовая работа
по дисциплине «Стратегический менеджмент »
бакалавра  3 курса очной формы обучения



Научный руководитель:
профессор кафедры управления РГГУ
______________ к.и.н. О.Ю. Артемов



                                       Москва, 2018


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	3
1. История компании Unilever	5
1.1.Компания Unilever	5
1.2. Компания Unilever в России	7
2. Формирование стратегического видения компании	9
2.1. Разработка миссии	9
2.2. Выбор долгосрочного курса	11
2.3. Изложение и доведение стратегического видения до сотрудников компании	14
3.     Формирование целей компании	16
3.1. Выбор ключевых пространств для определения целей	16
3.2. SMART- анализ	19
3.3. Дерево целей	20










ВВЕДЕНИЕ

В современном мире очень важно уметь осуществлять стратегическое планирование и управление, формирование определенных целей и поведения организации на рынке, так как это позволяет противостоять большому количеству конкурентов в условиях неопределенной  нестабильной внешней среды. Остаться без стратегического управления означает подвергнуть большому риску жизнедеятельность организации, лишить возможности строить  долгосрочные планы на будущее, таким образом, обрекая компанию,  принимать краткосрочные, не всегда несущие выгоды, решения.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Другими словами,  для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. 
Актуальность темы курсовой работы обуславливается тем, что производство и реализация и бытовой химии, и продуктов питания является видом экономической деятельности, присутствующим практически в каждом государстве. Компания Unilever является одной из крупнейших компаний в данной отрасли, присутствующей как на российском, так и на зарубежных рынках. Таким образом вопрос эффективного стратегического анализа деятельности данной компании является наиболее важным для обеспечения устойчивого высокого уровня качества выпускаемой продукции и удовлетворения потребностей населения.
Целью исследования является изучение и анализ стратегии развития организации на примере международной компании Unilever.
Объект исследования – компания Unilever. «Unilever» – одна из лидирующих компаний по производству товаров повседневного спроса (FMCG), как на Российском, так и на мировом рынке. На сегодняшний день компания «Unilever» действует на территориях 150 стран, где ежедневно свыше 160 миллионов людей приобретают продукцию брендов, принадлежащих ей.
Предмет исследования – стратегическое видение и стратегии компании Unilever. 

Задачи:
1. Изучить историю компании Unilever;
2. Определить миссию, сформулировать направления долгосрочного развития компании Unilever;
3. Определить и сформулировать цели для развития компании Unilever;









1. История компании Unilever
1.1. Компания Unilever
История транснациональной англо-голландской компании Unilever начинается в     1880 гг. в Англии и Голландии. Юнилевер - производитель пищевой продукции, моющих средств и косметических товаров. Образована в 1929 году, в результате объединения нидерландской компании Margarine Uni и пионера британской мыловаренной промышленности компании Lever Brothers. Кроме мыла и маргарина, Unilever производит широкий ассортимент продукции: от продуктов питания, напитков и мороженого до стиральных порошков и средств личной гигиены. Многие торговые марки компании являются лидерами продаж в своей нише рынка. 
История компании Unilever восходит ко второй половине 19 века, к семейным фирмам Jurgens и Van den Bergh, которые занимались маслоделием в нидерландском городе Осс (Северный Брабант). В начале 1870-х годов их заинтересовал новый продукт, изготовляемый на основе  говяжьего жира и молока – маргарин. Более дешевый, чем сливочное масло, маргарин открывал заманчивые коммерческие перспективы и в 1872 году в Нидерландах открылись первые фабрики по производству маргарина фирм Jurgens и Van den Bergh. В 1880-х годах нидерландские фирмы освоили рынок в Германии, где были построены новые маргариновые фабрики. 
В 1884 году в Англии успешный оптовый бакалейщик Уильям Левер, организовал производство нового вида мыла с содержанием масла копры или сосны, что позволяло мылу пениться больше, чем традиционное мыло из животных жиров. 
Левер дал своему мылу название Sunlight и начал его продажи в отличительной упаковке
В 1887 году Левер выстроил фабрику Port Sunlight близ Ливерпуля, а также рабочий поселок с развитой инфраструктурой. В 1890 году была образована компания Lever Brothers, которая начинает продвижение своего товара в Европу, Америку и британские колонии. 
В самом начале 20 века быстрый рост производства мыла и маргарина привел к увеличению спроса на поставки масел и жиров. Конкуренция и рост цен на сырье способствовал объединению производителей в ассоциации для защиты от монополии поставщиков. В 1904 году компания Lever Brothers начала выпуск одного из первых чистящих порошков Vim. 
В 1910-х годах продажи мыла в Великобритании перестают расти вследствие насыщения рынка, поэтому внимание компании Lever Brothers переключается на новые сферы деятельности, в частности на производство маргарина. Первая мировая война оказала значительное влияние на бизнес: мыло и маргарин были товарами стратегического значения и производство масел и жиров в Великобритании и Германии было поставлено под правительственный контроль. В 1917 году Lever Brothers приобрела мыловаренную компанию Pears Soap (основана в 1789), а Jurgens и Van den Bergh открывают свои фабрики в Великобритании. В 1920-е годы стали периодом консолидации маргарино-мыловаренного производства в Европе. 
Lever Brothers энергично поглощает своих конкурентов на британском рынке, в 1922 году она приобрела компанию Wall"s — лидера в области производства сосисок, и организует на ее базе производство мороженого. В 1927 году был создан Margarine Unie — европейский картель маргариновых фирм, в который помимо Jurgens и Van den Bergh вошло большое количество производителей маргарина из Бельгии, Франции, Дании, Чехословакии. 2 сентября 1929 года Lever Brothers и Margarine Unie подписали соглашение о создании объединенной компании Unilever.

В середине 20 века Unilever была крупнейшим производителем пищевых жиров в мире. За годы Второй мировой войны ее товарооборот более чем удвоился. Основными регионами ее деятельности была Западная Европа, Америка, Африка. Ее дочерняя фирма United Africa располагала широкой сетью плантаций (банановых, каучуковых, кокосовых), промышленных и торговых предприятий во многих странах Африки. Ежедневно более 150 млн. покупателей приобретают продукцию Unilever, которая известна под торговыми марками Lipton, Brooke Bond, Беседа, Calve, Rama, Пышка, Knorr, Балтимор, Инмарко, Domestos, Rexona, Sunsilk, Timotei, Dove, Axe и мороженным: «Фишка», «Загадка», «Магнат», «Долька».


1.2. Компания Unilever в России

Выйдя на российский рынок в 1991, Unilever открыл в 1992 представительский офис «Юнирус» в Москве. Свою деятельность офис начал, импортируя продукцию, включавшую туалетное мыло Lux, стиральный порошок OMO, зубную пасту Signal, дезодоранты Impulse и чай Lipton.
В январе 1994 в Санкт-Петербурге был основан головной офис, а к июлю следующего года парфюмерно-косметическая фабрика «Северное Сияние» была объединена с «Юнирусом». В России начали производиться такие торговые марки как Sunsilk, Timotei и Denim, а также широкий спектр продукции под марками «Северного Сияния»: туалетная вода «Цветы России», одеколоны For men и Club.
В середине 90-х годов стиральный порошок ОМО производился на заводе Аист в Санкт-Петербурге по контракту. Затем компания Henkel производила этот продукт для Юнилевера. Затем Юнилевер прекратил продажу стирального порошка в России.
Продолжая инвестировать в Россию, в апреле 1996 Unilever создал представительский офис «Ван ден Берген Юргенс Б. В.» в апреле 1996 для развития бизнеса в области продуктов питания. Так на рынке появились такие торговые марки как Rama, Delmy, Calv?, а также чай Brooke Bond, поддержавший традиции Lipton — марки, к тому времени уже широко представленной и завоевавшей доверие потребителя. В марте 1998 компания приобрела в собственность Московский маргариновый завод (ММЗ). В октябре 2000 Unilever приобрел компанию Bestfoods (бывшую CPC Foods) (ей принадлежали торговые марки Knorr и Hellmann’s). 
В результате этого объединения у Unilever в России появилось ещё одно современное производство — завод в Туле. В марте 2002 произошло официальное открытие чаеразвесочной фабрики, построенной в Санкт-Петербурге по соседству с фабрикой «Северное Сияние». По состоянию на осень 2006 в компании Unilever работает около 1500 человек в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве, а также более чем в 100 крупных городах России и Украины. В мае 2008 года фирма Unilever сообщила о решении консолидировать 100 % акций ОАО «Инмарко». 

В конце апреля 2009 года Unilever объявила о покупке бизнеса по производству соусов у российской компании «Балтимор». В сделку вошли заводы в Колпино (под Санкт-Петербургом) и торговые марки «Балтимор», Pomo d’Oro, «Восточный гурман». 
Президент Unilever в России, Украине и Беларуси — Санжив Каккар (Sanjiv Kakkar).

2. Формирование стратегического видения компании
2.1. Разработка миссии

Стратегическое планирование начинается с разработки миссии организации.
Миссия организации — это предназначение и смысл существования организации для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнеров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие организации от ей подобных, и это отличие затем формируется и реализуется в стратегии ее функционирования и развития.
Все миссии  можно разделить на пять категорий, которые представлены ниже:
1. Миссия как «общечеловеческое предназначение»:
Мы помогаем людям чувствовать себя здоровее, выглядеть лучше и получать больше от жизни благодаря полезным для окружающих брендам и услугам.

2. Миссия как «главная стратегическая цель» подразделяется на: 
- миссию-экспансию - Мы каждый день работаем для того, чтобы создавать лучшее будущее.
- миссию-совершенствования – Мы  вдохновляем людей на маленькие ежедневные поступки, благодаря которым они  добиваются больших перемен.
3. Миссия как «национальная идея»: Мы разрабатываем новые способы ведения бизнеса, которые позволяют сохранять окружающую нас природу.
4. Миссия как «рекламная акция»: Мы предлагаем только высококачественную продукцию, которая безвредна для вашего здоровья.
На основании предложенных вариантов, используя метод И. Ансоффа и Д. Абеля, сформулируем миссию, которая включает в себя информацию о потребностях рынка (что?), рыночные сегментаъ (кто?), используемых технологиях и знаниях (как?) компании:  
Unilever — британская и нидерландская компания, один из мировых лидеров на рынке пищевых продуктов и товаров бытовой химии. Компания  занимается выпуском товаров бытовой химии, парфюмерии, а также продуктов питания. Unilever использует только высококачественную продукцию, которая безвредна и безопасна для вашего здоровья. Компания заботится о каждом своем потребителе и производит продукцию, которая подходит для любой возрастной категории потребителей.
Модель Эшриджского центра стратегического менеджмента, которая отражает в ней цели, ценности, позицию/стратегию и стандарты поведения компании:
Наша миссия - улучшать жизнь и благосостояние потребителей (это цели). Мы гарантируем своим клиентам только качественную продукцию абсолютно безопасную и безвредную для их здоровья (это позиция). Мы соответствуем требованиям наших потребителей, поэтому постоянно совершенствуем наш ассортимент, таким образом, удовлетворяя потребности наших клиентов (ценности). Вся наша продукция сделана с использованием самых последних инноваций, что безусловно, отражается на качестве продукции (стандарты).  

2.2. Выбор долгосрочного курса
В компании Unilever считают, что развитие бизнеса не должно происходить в ущерб человечеству и планете. Поэтому мы изменили свой подход к ведению деловой деятельности и хотим изменить отношение к этому всего общества.
Наша модель ведения бизнеса подразумевает непрерывный, прибыльный, конкурентоспособный и, что немаловажно, ответственный рост.
Для этих целей семь лет назад в Unilever создали План устойчивого развития и повышения качества жизни (Unilever Sustainable Living Plan, USLP). Он лежит в основе всего, что мы делаем.
USLP помогает нам целенаправленно развивать все свои бренды, сокращать издержки, снижать риски и повышать уровень доверия, создавая в долгосрочной перспективе ценность для множества заинтересованных лиц.
Мы установили сроки достижения целей по сокращению воздействия на окружающую среду, улучшению здоровья и благополучия, а также экономического положения миллионов людей. В настоящее время наш прогресс в достижении этих целей составляет более 80%, при этом мы продолжаем активно их выполнять.
План устойчивого развития и повышения качества жизни создан для достижения трех главных целей:
1. Благодаря нам к 2020 году более 1 млрд людей будут заботиться о своем здоровье и благополучии.
2. К 2030 году мы планируем вдвое уменьшить степень воздействия нашего производства, использования продуктов и развития нашего бизнеса на окружающую среду.
3. К 2020 году мы улучшим экономическое положение миллионов людей благодаря расширению своей деятельности.
Посредством достижения этих целей мы создаем ценность для нашей компании и для общества.
На приведенном ниже графике видно, как компании уже удалось сократить использование  в своем производстве воды на 17% меньше,  сократить на 40% количество отходов и на 20% углекислого газа.






     


По итогам 2011 финансового года выручка компании увеличилась на 4,8 % до 46,5 млрд евро по сравнению 44.3 млрд евро в финансовом 2010




    







Рынок средств по уходу за собой — традиционно крупный рынок, который продолжает динамично развиваться. Мировой рынок средств по уходу за собой в 2013 году оценивался в 426 млрд долларов. Российский рынок — крупнейший в Восточной Европе и находится на восьмом месте в мире по объему в денежном выражении. В 2013 году он оценивался в 9,6 млрд евро и вырос на 6,9% по сравнению с предыдущим годом. За последние шесть лет (с 2008 по 2013 год) на российском рынке существенно увеличилась доля сегмента средств по уходу за волосами и дезодорантов в общем объеме розничных продаж косметической продукции. Динамично растут категории «мыло» и «гели для души». Одновременно с этим уменьшился вес таких сегментов, как декоративная косметика и средства по уходу за кожей.
Самый крупный сегмент на российском рынке — шампуни (26,4 млрд рублей). Лидирующую позицию в сегменте занимает Unilever (23,2% рынка )15, ближайшие кон- куренты — Procter & Gamble (21,2% рынка), Henkel (17,2%) и L’Oreal (14,2%). Также значительный сегмент рынка приходится на средства по уходу за кожей (17,8 млрд рублей). В категории ухода за кожей Unilever занимает 24,2% рынка, основ- ными конкурентами являются L’Oreal (14,9%) и Beiersdorf (13,3%)

2.3. Изложение и доведение стратегического видения до сотрудников компании
Все без исключения сотрудники должны знать ценности и цели компании и следовать им, ведь компания Unilever стремится к тому, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно и раскрывали свой потенциал в процессе работы. 
Корпоративная культура и ценности Ценности Unilever являются важной основой для сотрудников в их суждениях, решениях и действиях, которые они совершают каждый день. Эти ценности подкрепляют каждое слово и дело. 
1. Целостность - мы стремимся к целостности, поскольку она создает нашу репутацию. Именно поэтому мы никогда не идем на компромисс в этом вопросе. Она определяет, как мы ведем себя, где бы мы ни находились. Она направляет нас, чтобы делать правильные вещи для долгосрочного успеха Unilever. 
2. Уважение -  уважение важно для нас, так как мы должны относиться друг к другу с достоинством, честностью и справедливостью. Мы поддерживаем этническое и социокультурное разнообразие наших людей и уважаем их за их индивидуальность и вклад.
3.  Ответственность -  ответственность много значит для нас, т. к. мы хотим заботиться о наших потребителях, покупателях и сотрудниках, равно как и об окружающей среде и обществе. Мы берем нашу деятельность под личную ответственность и всегда делаем то, о чем говорим.
4. Пионерство - нам близок дух первооткрывательства, т. к. благодаря ему бизнес был создан и про- должает двигаться вперед. Он дает нам силы и желание побеждать и создавать лучшее будущее. Это значит, что мы всегда готовы к разумным рискам.
Стандарты лидерства
 Компания поощряет соблюдение своими сотрудниками высоких стандартов поведения в повседневной работе, соответствующих ценностям компании: добросовестности, уважению, ответственности и проявлению новаторского духа. Устойчивый прибыльный рост может быть достигнут, если есть правильные люди в организации, которая соответствует условиям победы и основана на культуре, где показатели работы всегда соответствуют декларируемым ценностям. Стандарты лидерства — это поведение, которого компания ожидает от своих сотрудников, ведь они влияют на деятельность и культуру Unilever.
Мышление с ориентацией на рост — это позитивное и в то же время реалистичное отношение к будущему компании. Это твердое желание побеждать. Ориентация на потребителей и покупателей — это целеустремленное управление, ориентированное на потребителей. Компания всегда стремится смотреть на свои бренды через призму взгляда покупателей. Руководство к действию — это управление, ориентированное на действия. Это необходимость быстро реагировать в процессе принятия решений. Это значить действовать и быть готовым разумно рисковать. Ответственность — это действия, ориентированные на процесс. Это значит смотреть на вещи объективно. Это значит понимать, как действуют все бизнес-процессы в Unilever. Построение команды и талантов — это ориентация на людей. Это значит вкладывать в развитие людей, выстраивать команду, все члены которой вместе движутся к единой цели.
3.     Формирование целей компании
3.1. Выбор ключевых пространств для определения целей
При выборе ключевых пространств для определения целей данной
компании рекомендуется использовать подход П. Друкера изложенный в
его работе «Practice of Management»;, в которой сделан акцент на оценке при
формировании целей развития организации следующих факторов:
положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы,
прибыльность, общее управление, персонал, социальная ответственность.
Рассмотрим характеристику этих факторов в компании Unilever:
Ключевые пространства для определения целей
Характеристика ключевых пространств в компании Unilever
1. Положение на рынке 
Unilever – одна из самых крупных международных компаний, производящих товары повседневного спроса. На российском рынке Unilever уже больше 20 лет.
2. Инновации
Открытый подход к инновациям позволяет компании черпать свежие идеи из самых разных источников.
3. Производительность
Устойчивое развитие лежит в основе  брендов, и благодаря этому удается наращивать объемы продаж, вдохновлять  потребителей и повышать эффективность и производительность.
4. Ресурсы 
Помимо Плана устойчивого развития и повышения качества жизни компания Unilever использует свой масштаб, влияние и ресурсы для решения важных проблем.
5. Прибыльность
180 стран присутствия и 270 производственных площадок;
- 53% бизнеса приходится на развивающиеся рынки;
- 2-е место в отрасли FMCG (основной конкурент P&G)
- ежедневно продукты Юнилевер используют более 160 млн. человек;
- 400 брендов;

6. Общее управление
Организационная структура Unilever
Международная команда менеджеров, которая состоит из главного исполнительного директора, пяти исполнительных директоров (по финансам, R&D, HR, сетям поставок и маркетингу и коммуникациям), четырех директоров, отвечающих
за главные категории продуктов (товары по уходу за собой, товары по уходу за домом, продукты питания и освежающие продукты),
и трех региональных президентов.
7. Персонал
Компания осуществляет отбор, найм и продвижение работников исключительно на основе их квалификации и способностей, необходимых для выполнения работы. Компания постоянно работает с сотрудниками для повышения их навыков и возможностей.
8. Социальная ответсвенность
В 2010 году компания Unilever представила План улучшения качества жизни и устойчивого развития. Компания объявила, что берет на себя ответственность за последствия во всей производственно-сбытовой цепи: от производства сырья до использования своей продукции потребителем в процессе готовки, уборки и мытья.

Проведенный анализ позволил выявить ключевые пространства для определения целей компании Unilever, в которых компания имеет хорошие позиции и те, по которым отстает от своих конкурентов.

3.2. SMART- анализ
Цели организации – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее
желательным, и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели
являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения
организационных отношений, на целях базируется система мотивирования,
используемая в организации, и в конечном итоге, цели являются точкой
отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных
работников, подразделений и организации в целом.
SMART-анализ (Self-Monitoring, Analysis and Reporting Technology)
или SMART-анализ основан на том, что при формулировке целей
необходимо учитывать следующие требования, которые к ним
предъявляются:
· Specific – точность,
· Measurable – измеримость,
· Achievable – достижимость,
· Aggressive – агрессивность,
· Realistic – реалистичность или Relevant – согласованность,
· Timely / Timely-based – своевременность)
Рассмотрим основные цели, которые могут быть установлены для определения стратегических целей компании Unilever

Целевые ориентиры
Цели 
Улучшение здоровья и благополучия 
Улучшить здоровье и санитарно-гигиенические условия жизни к 2020 году  у 1 млрд людей. (к концу 2016 года компания помогла уже 538 млн людей.)

Снижение воздействия на окружающую среду
Уменьшение  вдвое степени воздействия производства компании на окружающую среду к 2030 году (уменьшение выбросов углекислого газа, сокращения использования воды, сокращение количетсва расходов)

Увеличение доли на рынке 
Увеличить долю на рынке, опережая главного конкурента в этой отрасли (Procter and Gamble), путем повышения качества продукции, расширения ассортимента товаров, выхода на новые рынки сбыта.

3.3. Дерево целей
Компания продолжает работать над достижением амбициозных целей по сокращению вдвое нашего воздействия на окружающую среду, улучшению здоровья и благосостояния миллиарда человек и повышению качества жизни миллионов.
Компания будет развивать свой бизнес, опираясь на  сильные стороны, объединив  масштабы и опыт работы с  пониманием потребительского спроса на различных рынках, чтобы и дальше поставлять продукты ведущих брендов и услуги, которые необходимы людям и востребованы ими. Бизнес-модель устойчивого развития повышает качество жизни для миллионов людей и снижает влияние на окружающую среду, и компания  будет продолжать работу, чтобы сделать свой вклад в этом направлении как можно большим. 
Основная цель  бизнеса –  улучшить жизнь и благосостояние потребителей.



Расширение ассортиментной линейки для потребителей
Покупка перспективных торговых марок/ марок-лидеров
Завоевание большей доли рынка по сравнению с конкурентом
За 3 года улучшить здоровье и благосостояние 1 млрд. людей
На 60% сократить выбросы отходов, на 35% уменьшить использование воды в производстве и на 40% уменьшить выбросы СО2 к 2020 году.
Улучшение экономического положения потребителей
















4.  Анализ отрасли
4.1. Изучение основных экономических характеристик рынка
Сегодня каждый человек прекрасно осознает, что бытовая химия – это неотъемлемый элемент его повседневной жизни. Разумеется, это не первая необходимость, без которой невозможно существовать, но далеко не последняя.
С развитием новых технологий и увеличением ассортимента товаров бытовую химию может позволить себе абсолютно любой потребитель, линейка предложений от производителей очень велика, начиная от товаров эконом класса и заканчивая более дорогой продукцией с экологически чистыми компонентами и органической составляющей. 
Крупномасштабно производить товары бытовой химии в Советском союзе начали лишь в 1965 году. В том году в Министерстве химической промышленности было создано специальное подразделение, занимающееся исследованиями и производством. Позже появилось множество институтов того же профиля. Все хозяйственные товары бытовой химии в СССР производились одной союзной организацией - "Союзбытхим", а сырье поставляли крупнейшие химические предприятия страны. 
С тех пор рынок бытовой химии претерпел значительные изменения, появилось множество товаров как отечественных, так и зарубежных производителей. Попробуем разобраться, что происходит на современном российском рынке бытовой химии с точки зрения объемов продаж, а также с точки зрения рекламы.
Все перечисленные сегменты в сумме дают 100% рынка бытовой химии. Самым крупным из них является "Средства для стирки", на долю которого по итогам 2010 года приходилось 67% рынка. Оставшиеся 33% рынка поделили между собой "Чистящие средства", "Средства для мытья посуды" и "Средства борьбы с насекомыми".



Несмотря на прошедший кризис, продажа бытовой химии остается выгодным бизнесом, так как потребление данной группы товаров независимо от ситуации в экономике остается на стабильном уровне.
Перспективы
Согласно исследованиям, в России используют в 2.2 раза меньше стиральных порошков, чем в Европе. Объемы потребления бытовой химии в нашей стране ежегодно растут, чему способствует разнообразие ассортиментной линейки, ее постоянное обновление за счет ввода псевдоновых продуктов, а также активная рекламная поддержка своей продукции основными производителями. Снижение общего покупательского спроса населения в 2009-2010 годах практически не оказало негативного влияния на объемы потребления бытовой химии в настоящее время. 
Несмотря на активный рост, уровень потребления россиянами бытовой химии до сих пор не только ниже среднеевропейского в 2.2 раза, но и меньше рекомендованного отечественными санитарными нормами в 1.5 раза. Именно этот факт дает основания рассчитывать на продолжение стабильного наращивания потребления бытовой химии нашими домохозяйствами в ближайшие 7-8 лет. Как было сказано выше, реклама бытовой химии именно на телевидении является неотъемлемым инструментом в формировании групп лояльных потребителей, поэтому агрессивная конкурентная борьба среди крупных рекламодателей продолжится и в дальнейшем.

Следующий этап – оценка динамики цикла отрасли.
Динамика развития отрасли рассчитывается по формуле:
D год = (V* – V)/V х 12/T + 1,
где: V, V* – объёмы продаж в начале и в конце* анализируемого
периода в течение года;
T – длительность периода (количество месяцев).
Если: D > 1,4, то констатируется ускоренное развитие отрасли/рынка;
1,0 < D < 1,4 – позиционный рост;
0,9< D < 1,0 – стагнация (т.е. застой);
0,7 < D < 0,9 – сворачивание;
D <0,7 – кризис.
 Таким образом, посчитаем динамику цикла отрасли:
D= (13,3-12,6/12,6)*1+1= 1,06 следовательно происходит позиционный рост.
По словам  главы компании, они  показали хорошие результаты по всем направлениям наряду с ростом конкурентоспособности, включая увеличение объема производства в четвертом квартале за счет  инноваций, и с существенным ростом маржи, дохода и денежного потока. 
2017 вновь стал годом серьезных изменений для Unilever в связи с ускорением темпов реализации программы “Connected 4 Growth”, о которой было объявлено в 2016 году. Благодаря внедрению более гибкой, ориентированной на потребителя организационной структуры, в компании наблюдается дальнейшее повышение качества и скорости реализации инноваций. В то же время компания значительно увеличила результативность программ по сокращению расходов и продолжила реформацию портфеля компании: в течение года было объявлено об 11 сделках по покупке.  Все это делает компанию Unilever более конкурентоспособной в свете быстро меняющихся потребительских и технологических тенденций.  
- Значительный прогресс в достижении стратегических целей, поставленных на 2020 год. 
- Свободный денежный поток вырос на €0,6 млрд и составил €5,4 млрд, включая единовременную выплату в пенсионные фонды в размере €0,6 млрд. 
-  Чистая прибыль выросла на 16,9% до €6,5 млрд.

4.2. Исследование движущих сил конкуренции
 При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.
Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. 
А результаты анализа должны заставить руководство и персонал предприятия понять и принять необходимость изменений.
Разработка эффективной стратегии – прочный фундамент для развития. Компания Unilever – лидер не только в России, но и в мире на рынке FMCG. Они ежедневно работают над собой, стараясь не столько следовать, сколько задавать новые тенденции. Компания очень чутко и оперативно реагирует на любое изменение спроса со стороны потребителей. Клиент - главное действующее лицо в компании, которое определяет все ее развитие. 

Вывод: Компании нужно задуматься о выпуске более дешевых товаров, которые входят в группу FCMG (товаров повседневного спроса, на данный момент лидирует в этой категории товаров компания Procter and Gamble). Сокращение финансовых расходов путем рационального и оптимального использования ресурсов.

 1. PESTE анализ - простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия
Политические факторы
Экономические факторы 
1. Политическая стабильность большинства стран (возможность)
2. Политические вопросы в Европейском союзе (угроза)
3. Рост отношений свободной торговли (возможность)
Политическая стабильность большинства стран представляет возможность для Unilever, чтобы расти и развиваться на этих рынках. Например, политическая стабильность Соединенных Штатов помогает минимизировать проблемы в реализациях стратегических задач компании в стране. С другой стороны, политические вопросы в Европейском союзе - потенциальная угроза против действий Unilever на рынке товаров народного потребления региона. Тем не менее, у компании есть возможность для глобального роста на основе расширяющихся отношений свободной торговли, особенно те, которые включают развивающиеся страны. На основе политических внешних факторов в этом разделе анализа PEST есть возможности, общедоступные на рынке, хотя Unilever должна обратиться к проблемам, связанным с политическим условием Европейского союза.

1. Увеличение заработной платы в развивающихся странах (возможность & угроза)
2. Высокий рост развивающихся стран (возможность)
3. Экономическая стабильность развитых стран (возможность)
Увеличивающаяся заработная плата в развивающихся странах предоставляет возможность для Unilever, чтобы получить прибыль больше от более высоких потенциальных продаж, поскольку потребители получают более высокие совокупные чистые доходы. Однако тот же самый внешний фактор - угроза с точки зрения увеличения затрат, полагая, что у компании есть много заводов, расположенных в развивающихся регионах., Китай представляет главную возможность роста для компании. Кроме того, экономическая стабильность развитых стран смягчает бизнес от рисков на других рынках, облегчая постепенный, но устойчивый рост. Таким образом, этот раздел анализа Unilever подчеркивает возможности для глобального роста.

Социальные факторы
Технологические факторы 
1. Возрастающее медицинское сознание (возможность)
2. Возрастающее экологическое поведение (environmental programs) (возможность)
3. Постепенное устранение полового деления (возможность)
Unilever может увеличить свои продажи через продукты, которые непосредственно обращаются к возрастающему интересу потребителей к здоровым продуктам. Кроме того, возрастающее экологическое поведение представляет возможность для компании, чтобы привлечь больше потребителей, улучшая свое  воздействие на окружающую среду. Например, Unilever может минимизировать свое потребление энергии, разрабатывая все больше энергосберегающих технологий. Кроме того, компания может приумножить свои доходы  через увеличение объема продаж товаров для женщин - потребителей во всем мире.   В Юнилевер есть серьезная позиция- помочь уполномочить женщин во всем мире: более чем 70% их потребителей - женщины, и они играют существенные роли в их цепочке создания ценности. Они  нанимают женщин как производителей, дистрибьюторов, и офисных сотрудников и фабрику.
Часто, женщины - активисты перемен в семье, и глобально признано, что экономно уполномочивание женщин создает Волновой эффект на семьях, сообществах.
Уполномочивание женщин было признано ключом к 2030 Повесткам дня Устойчивого развития Организации Объединенных Наций и Глобальным Целям ООН по Устойчивому развитию. Внешние факторы в этом разделе анализа Unilever PEST показывают важность товарной инновации в росте бизнеса товаров народного потребления.

1. Возрастающая деловая автоматизация (возможность & угроза)
2. Растущие R&D инвестиции (угроза)
3. Уменьшение стоимости транспортировки на основе технологических полезных действий (возможность & угроза)

Возрастающая деловая автоматизация - возможность для Unilever, чтобы увеличить эксплуатационную эффективность. Например, новое деловое технологическое оборудование может увеличить инвентарь, контролирующий,  систему поставок и полезные действия распределения. Однако тот же самый технологический внешний фактор - угроза, потому что он увеличивает конкурентоспособность других фирм, включая маленькие на местных рынках. С другой стороны, растущие научно-исследовательские (R&D) инвестиции угрожают Unilever, потому что она также увеличивает конкурентное преимущество других фирм в промышленности товаров народного потребления. Тем не менее, уменьшающаяся с.......................