Современные технологии отбора персонала

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3 
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………………………………..
1.1 Отбор персонала как часть системы управления качеством……………
  1.2 Современные технологии отбора персонала……………………………….
1.3 Определение критериев отбора персонала с учетом потребностей соискателей…………………………………………………………………
1.4 Анализ и оценка эффективности процесса отбора кандидатов на вакантную должность………………………………………………………
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ООО «ТЕХСТРОЙ-21»……...
  2.1 Общая характеристика ООО «Техстрой-21»……………………………….
2.2 Анализ системы управления персоналом и особенности отбора персонала ООО «Техстрой-21»……………………………………………
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХСТРОЙ-21»…………………………..
3.1 Предложения по совершенствованию отбора персонала в ООО «Техстрой-21»……………………………………………………………….
3.2 Разработка мероприятий по организации отбора персонала ООО «Техстрой-21»………………………………………………………………
3.3 Определение экономической эффективности проектных предложений по организации отбора персонала ООО «Техстрой-21»…………………
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………...
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………..
ПРИЛОЖЕНИЯ


     Введение
     В современных условиях необходимо повышать эффективность деятельности предприятий и организаций различных отраслей, и это приводит к введению новых требований к персоналу, поскольку работники организации являются ее движущей силой. В связи с этим главной задачей кадровых служб предприятий должна стать наиболее полная оценка каждого работника, что будет являться необходимым условием предупреждения ошибок в отборе и эффективном использовании персонала.
     Во многих компаниях процедура найма подходящего кандидата лишь немногим отличается от лотереи. Оптимальный отбор персонала напрямую зависит от способности компании точно предсказать, как поведет себя в будущем потенциальный работник.
     Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.
     Основной составляющей успеха компании, при всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес компаний, является устойчиво высокие результаты, которые определяют именно люди, работающие в компании. Персонал является "мотором" любой организации.
     Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что задача совершенствования системы отбора персонала является актуальной. Все перечисленное выше послужило основанием для выбора темы работы.
     Цель исследования – разработать направления повышения эффективности отбора персонала в ООО «Техстрой -21».
     Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:  
  - изучить отбор персонала как часть системы управления качеством;
  - рассмотреть современные технологии отбора персонала;
  - изучить основные подходы к отбору персонала;
- изучить оценку эффективности процесса отбора кандидатов на вакантную должность;
  -дать общую характеристику ООО «Техстрой-21»;
-проанализировать систему управления персоналом и особенности отбора персонала ООО «Техстрой-21»;
  - рассмотреть аттестацию работников на предприятии;
-разработать проект по совершенствованию отбора персонала в ООО «Техстрой-21».
     Информационной базой исследования послужили научные положения, опубликованные в работах отечественных ученых; фундаментальные исследования по теории управления персоналом. Методология базируется на применении экономико-статистических и социологических методов, методов эмпирического исследования (наблюдения, сравнения) и т.д.
     Работа состоит из введения, заключения, трех глав, списка литературы из ……………. источника. Общий объем работы ----------- страниц машинописного текста.
     В первой главе обобщены теоретические аспекты отбора персонала в организации. Во второй главе проанализирована система отбора персонала, используемая в компании и выявлены ее основные недостатки. В третьей главе разработаны конкретные мероприятия по устранению выявленных недостатков и проведена оценка их социальной и экономической эффективности.


      ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
      1.1.Отбор персонала как часть системы управления качеством
      Отбор персонала играет огромную роль в обеспечении качества продукции. В фирме формируются более подходящие обстоятельства для отбора персонала, нанимаются наилучшие кандидаты, которые готовы приспосабливаться к требованиям покупателей. В конечном счете качество работы данных кандидатов станет не только отображаться в конечном продукте или же предложению, выполняемых фирмой, но и станет показывать качество и эффективность процесса отбора персонала фирмы.
      Необходимо контролировать затраты на обеспечение качества, руководители многих фирм пришли к выводу, что надо установить «общую схему действий». 1Как правило, для большинства эта схема предлагает подход, включающий:
 определение потребительских потребностей и ожиданий;
 установление качественных критериев, соответствующих требованиям потребителя;
 контроль и совершенствование производительности операционных процессов;
 определение ответственности администрации за установление целей по обеспечению качества, осуществление руководства и предоставление необходимых ресурсов;
 привлечение всех сотрудников к участию в процессе совершенствования качества.
      Как правило, эта общая схема действий создает условия для изменения корпоративной культуры компании в целом. Тем не менее часто необходимо приспосабливать эту схему к специфическим потребностям каждого функционального отдела, чтобы содействовать усовершенствованию операционных процессов, гарантируя тем самым, что качество продукции или услуг достигается минимальными издержками и с первого раза.
      Работодатель, нанимая сотрудников на работу с первого раза может оказаться для предприятия очень прибыльным. Считается, что экономические выгоды от этого могут достигать 6—20 процентов от обычного уровня производительности компании. В некоторых случаях (особенно это актуально для небольших компаний) правильный отбор персонала может стать решающим для компании фактором, определяющим, будет ли она получать прибыль или нести убытки. 2
      Почти в каждой организации существует текучесть кадров. Это главная проблема для любого предприятия. А причин текучести очень много: это и условия труда, это и заработная плата, это и климат в коллективе. Сейчас очень сложные люди по своему складу характера.  Многие показываю свой характер и недовольство с первых дней.
      Поэтому главное для руководителя снизить текучесть кадров, создать атмосферу дружелюбия. А для этого необходимо более тщательно подходить к вопросу отбора персонала. Найти подходящую кандидатуру на должность очень сложно. С первого раза человек может показаться очень хорошим, но проходит какое-то время он себя начинает проявлять с отрицательной стороны. Но отбор подходящей кандидатуры может стать трудной задачей, потому что не существует одинаковых людей или одинаковых вакансий. Люди отличаются друг от друга масштабом личности, интеллектом, способностями, индивидуальными особенностями, своими слабостями и сильными сторонами; тогда как вакансии различаются по требованиям, предъявляемым к соискателям, в зависимости от объема физической и интеллектуальной нагрузки. Эти неустранимые различия часто ведут к тому, что отбор происходит при наличии элемента неопределенности. Таким образом, с коммерческой точки зрения представляется целесообразным разработать требования. Предлагаются десятки кандидатур с соответствующими требованиями компании, но ответ один – не подходит, не наш формат. Положение о подборе персонала – именно тот документ, который поможет решить эти проблемы, поэтому не стоит недооценивать его значение.
      Довольно часто случается, что начальник отдела заявляет о существующей вакансии в надежде, что отдел кадров уже имеет сведения о содержании вакансии и требованиях к кандидату. Иногда это действительно так, но чаще происходит противоположное, потому что многие требования меняются через определенные периоды времени. 3Необходимо более серьезно подходить к вакансиям. Нужно избегать ошибки и проблем, имеет смысл систематически определять характерные черты работы и личностные характеристики, требуемые от кандидата. 
      Специалист по персоналу проводит анализ необходимых стандартов для определения характеристик кандидата, определения критериев оценки выполнения работы кандидатом, установлении оценочных критериев. 
      Все требования к кандидату излагаются в должностной инструкции. Если кандидаты соответствуют требованиям, то потом оцениваются его качества психологом. В обоих случаях сложность заключается в том, что система измерения должна быть:
 достоверной;
 точной;
 интерпретируемой;
 практичной.
      Каждое из этих четырех свойств является оценочным критерием, с помощью которого нужно оценивать качество системы измерения. Отсутствие любого из них приведет к ошибочному измерению и принятию недостаточно обоснованного решения, что может вызвать значительные убытки. 4Система управления качеством задумана и применяется в соответствии с установленными письменными стандартами таким образом, что отклонения от нее могут быть распознаны и скорректированы. Этот же подход необходимо применять к процедуре отбора для гарантии ее качества. Технология планирования характеризуется оптимизацией дохода на вложения путем систематического предоставления общих схем, в соответствии с которыми можно оценить качество системы. Основными критериями являются эффективность, производительность и справедливость. Они оцениваются соответственно в показателях информативности, соотношения прибылей/издержек и неблагоприятного влияния. Неспособность обнаружить ошибки в любой их этих сфер может привести к отбору неподходящего кандидата при высоких издержках. Возможно также, что компании придется предстать перед судом за дискриминацию групп меньшинств.
      
      1.2. Современные технологии отбора персонала
     Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на рабочую силу в качественном и количественном отношении. 
     Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.5
     Когда компании необходимо нанять новых сотрудников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы).
     Имеются два возможных источника набора: внутренний (из сотрудников компании) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). 
     Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.1.
     Таблица 1.1
     Преимущества и недостатки источников набора персонала
Виды источников
Преимущества
Недостатки
Внешние источники
 Более широкие возможности выбора. 
 Появление новых импульсов для развития организации.
 Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
 Более высокие затраты на привлечение кадров.
 Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.
 Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.
 Плохое знание организации.
 Длительный период адаптации.
 Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.
 Нового работника плохо знают в организации
Внутренние источники
 Появление шансов для служебного роста.
 Повышение степени привязанности к организации.
 Низкие затраты на привлечение кадров.
 Кандидатов на должность знают в организации.
 Кандидат на должность знает данную организацию.
 Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики.
 Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.
 Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
 Ограничение возможности для выбора кадров. 
 Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. 
 Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.
 Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
     
     Таким образом, каждая компании выбирает сама источник подбора на вакантную должность. 
     Существуют также различные методы набора сотрудников. Из них можно выделить:
     1.Поиск внутри организации. Прежде чем начать искать кандидатов на вакантную должность среди внешних источников, кадровая служба пробует найти кандидата среди устоявшегося коллектива, но это относится в основном к крупным компаниям. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся оставить лучших сотрудников и сохранить их для своего отдела. Но так же еще недостаток является ограниченное число кандидатов, среди которых может и не найтись подходящего человека и время будет потрачено в пустую. 
     2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел кадров может обратиться к сотрудникам организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.
     3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.
     4.Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному потоку кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). 
     5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.6И применяя данный метод надо быть готовым к тому, что многие студенты не имеют опыта работы.
     6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.
     7.Частные агентства по подбору персонала. Существуют сотни частных компаний, специализирующихся в области подбора персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.7
     Чтобы начать непосредственный отбор в компанию, необходимо уточнить критерии на кандидатов на вакантную должность. Чем понятнее будут данные критерии тем будет легче отобрать нужного кандидата.
     И так существует несколько этапов обора:
     1. Предварительный отбор резюме. На первом этапе специалисты по кадрам отбирают резюме, которые непосредственно прислали к ним в организацию. Изучая резюме специалисты отсеивают не нужных кандидатов по первым критериям, это – образование, возраст, опыт работы и другое. Тем самым сокращается большой список кандидатов
     2. Предварительная отборочная беседа. На этом этапе специалист по кадрам проводит беседу с кандидатами, при этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, оценку его внешнего вида, определение его личных качеств, внимательность, коммуникабельность и другое.
     3. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.
     4. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение кандидата на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Чаще всего приходя на такую беседу у специалиста по кадрам уже есть готовый список вопросов в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. 
     5. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.
     6. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения кандидата на рабочем месте.
     7. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:
 в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;
 необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;
 необходимо определить, может ли кандидат физически выполнять предлагаемую работу.
8. Испытательный срок. За время испытательного срока кандидат проявляет себя, как он может работать и тем самым уже наглядно можно выяснить деловые качества работника и принять окончательное решение о сотруднике. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

      1.3 Определение критериев отбора персонала с учетом потребностей соискателей
      Прежде чем подбирать кандидатов на вакантную должность, необходимо детально и точно представить его модель, то есть составить профессиограмму — перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. 8Для составления профессиограммы используют методы профессиографии — технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.
      Информационная профессиография нацелена на обеспечение профориентационной работы, включает все характеристики, но представляет их кратко, обобщенно и описательно.
      Коррекционная профессиография направлена на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека данной профессии.9
      Диагностическая профессиография служит для организации профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости реакции, точности действий и ответственности выполнение задания.
      Формирующая профессиография применяется в процессе профессионального обучения, охватывает социально-экономические, исторические, правовые характеристики профессии и детальную аналитическую проработку технологических сторон деятельности.
      Профессиографические исследования проводят специализированно по наказу руководителей кадровых служб. Профессиограмма может быть общей или развернутой.
      Профессиограмма должна включать в себя следующие общие требования к личности кандидата: пол, возраст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления; устойчивость эмоционального состояния (эмоциональная уравновешенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии), психофизиологические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.), характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения, задатках и способностях; деловые качества характера; профессиональные и специальные знания; умения и навыки; общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.
      Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.10 На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек без очень высоких требований к его профессиональной квалификации?
      Предъявляются определенные требования к критериям отбора:
 Валидность,
 Полнота,
 Надежность,
 Необходимость и достаточность критериев.
      Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов, излишне сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев, используемых в процессе отбора.
      Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.
      Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.
      Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок.
      Обычно требования к кандидату со стороны организации связаны со следующими характеристиками (критериями):
 Пол и возраст кандидата. Например, на должность секретаря чаще всего приглашают женщин в возрасте 22-30 лет, а на высшие руководящие должности (финансовый, коммерческий директор, руководитель проекта и т.п. - мужчин в возрасте от 28 до 42 лет);
 Другие демографические характеристики (место проживания, семейное положение, наличие детей);
 Образование;
 Специальные навыки (владение иностранным языком, знание определенных компьютерных программ и др.);
 Опыт (стаж работы в определенной должности, в определенной сфере бизнеса);
 Медицинские противопоказания (общее состояние здоровья, отсутствие отклонений в психике);
 Психологические характеристики (конфликтность, уровень интеллекта, лидерские качества и многое другое);
 Деловые и моральные качества (ответственность, инициативность, настойчивость, честность и др.).
      В настоящее время все громче раздаются голоса против всякого рода дискриминации при отборе кадров, а особенно против дискриминации по возрасту. Сегодня десятки тысяч женщин и мужчин в возрасте от 40 до 55 лет, оказавшиеся по разным причинам без работы, не могут найти себе нового места только потому, что их "подводит" возраст. 11Хотя при этом не совсем понятно, почему коммерческий директор или бухгалтер в возрасте до 42 лет должен работать во всех отношениях лучше, чем его 45-летний коллега?
      Методы определения критериев отбора
      Существует несколько основных методов определения критериев отбора:
      1. Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.
      2. Выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней). Медико-психологической обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.
      Важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной должности, выделяются на основе анализа должностных инструкций и требований к должности.12
      3. Экспертная оценка, когда критерии предлагаются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых как с методами отбора, так и с требованиям к должности, к работе. Этот метод используется на сегодня чаще всего. При этом критерии отбора устанавливаются самим руководителем (высшим руководством).
      С другой стороны, оценочные данные могут использоваться для оценки как групп, так и отдельных рабочих, и их относительно легко собрать, хотя иногда и возникают некоторые проблемы. Оценочные данные представляют собой оценки выполнения работы кем-либо и используются приблизительно в 45 процентах изучения валидности; отчасти — потому что их довольно легко собрать и использовать, и отчасти — из-за ошибочного предположения, что линейные руководители знают детали работы своих подчиненных и степень компетентности работников. Хотя эти оценки обычно исходят от линейных руководителей, их могут также дать коллеги, наблюдатели или даже сами оцениваемые работники. Все чаще для регулярной оценки выполнения работы используются многочисленные оценщики, применяющие «системы обратной связи 360°».13 Однако большинство оценок искажается множеством ошибок независимо от типа оценщиков. Обычно эти ошибки связаны с «эффектом ореола», согласно которому человек, который получает очень высокую оценку одной характеристики, впоследствии высоко оценивается и по другим характеристикам — только на основании первоначальных впечатлений; со «снисходительностью» — тенденцией оценщиков всегда прибавлять людям незаслуженные очки; с «эффектом ошибки основной тенденции», происходящим в виду склонности оценщиков выводить среднее число скорее чем принимать крайнее решение; с «эффектом сравнения», относящимся к ошибке оценщика, сравнивающего человека с другими и не выставляющего «истинную» оценку.
      
     1.4 Анализ и оценка эффективности процесса отбора кандидатов на вакантную должность
  Для оценки эффективности методики отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей:14 
 уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
 доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
 финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
 уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.)
 уровень брака;
 частота поломок оборудования;
 эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;
 уровень производственного травматизма;
 количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.
  Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации и увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.
  Сотрудники отдела кадров различных компаний проводят анализ методов отбора, используя коэффициент отбора:
  
  Ко=КОЖ?КЖ ,                                                                                       (1.1)
  
  где Ко - коэффициент отбора;
  КОЖ - количество отобранных желающих, чел.;
  КЖ - количество желающих, из которых осуществляется отбор, чел.
  В зависимости от должностей сотрудников организации рекомендуемая величина коэффициента отбора различна. Если коэффициент отбора близок к 1:1, процесс отбора короток и прост. При коэффициенте отбора 1:2 организация может быть более требовательна при отборе. При данном коэффициенте вероятность того, что организация примет на работу соответствующих ее критериям работников, выше, чем когда коэффициент равен 1: 1.
  Также в процессе оценки эффективности методики отбора персонала может быть использован качественный показатель, рассчитываемый по следующей формуле:  
  
  Кн = (Рк + Пр + Ор )?Ч ,                                                                        (1.2)
  
  где Кн - качество набранных сотрудников (%);
  Рк - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %;
  Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года,%;
  Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года, %;
  Ч - общее число показателей учтенных при расчете, шт.
  Знание сотрудниками отдела кадров, а также руководителями подразделений, в которые отбираются новые работники основных принципов, методов и процедур, используемых при отборе кандидатов, необходимо для эффективного процесса отбора кадров.
      Выводы.
      В 1 главе изучены теоретические аспекты отбора персонала, даны определения основным терминам и определениям. 
      Проанализировав методы подбора кандидатов можно сделать выводы, что не существует оптимального метода, поэтому кадровая служба должна владеть всеми наборами прием для привлечения кандидатов и использовать их для каждой должности разные в зависимости от её критерия.
      Выбрать одного единственного претендента из огромного рынка желающих работать, очень сложная и продуманная работа, так как часть успеха вашего предприятия будет зависеть именно от него. Уже сейчас практически нет предприятия, в котором бы отсутствовала структура по подбору персонала, значит мы приближаемся к зарубежному уровню, где персонал не просто подбирается, но и планируется задолго до того момента, когда он будет необходим.
      Таким образом, чтобы процесс отбора был действенен, следует ясно сформулировать качества работника (критерии), необходимые для соответствующего вида деятельности, а также использовать целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Поставленные задачи по теоретической части решены. 


     Глава 2. Анализ отбора персонала ООО « Техстрой-21»
     2.1 Общая характеристика ООО «Техстрой-21»
     Компания ООО «Техстрой-21» была открыта 20 ноября 2012 года. Организация Техстрой-21 зарегистрирована по адресу Московская область, г.Люберцы, Октябрьский проспект, д.7-Б, 140002. Генеральный директор организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ТЕХСТРОЙ-21" Мещеряков Александр Павлович. Основным видом деятельности компании является строительно-инженерные работы. Организация предлагает проектирование и монтаж инженерных коммуникаций: 
 Водоснабжение; 
 Водоочистка; 
 Отопление и ГВС;
 Автономная канализация;
 Водная архитектура;
 Строительство бассейнов.
     Основная направленность – это комплекс услуг под такими понятиями как «тепло в доме», «бесперебойная подача воды нужной температуры и качества», «качественные и самые новейшие технологии обеззараживания и чистки бассейнов», иными словами организация стремится комплексно предоставить свои услуги, а главное качественно и по новым технологиям. 
     Ведь компания, работающая на рынке инженерных коммуникаций, должна бороться в первую очередь .......................