Совершенствование технологии отбора персонала при приеме на работу

Негосударственное образовательное учреждение 
высшего образования 
Московский технологический институт 

Факультет:	Кафедра: 


                                                          



Выпускная квалификационная работа
на тему:
«Совершенствование технологии отбора персонала при приеме на работу.»

Уровень образования: Высшее
Направление: 
Профиль  (или магистерская программа): Бакалавр








Выполнил (а):
Студент (ка) 4 курса
Форма обучения: заочная






Москва 2016


Содержание
Введение	3
1. Теоретические аспекты отбора и найма персонала при приеме на работу.	8
1.1 Привлечение кандидатов при приеме на работу	8
1.2 Методы отбора персонала	21
1.3 Оценка кандидатов при приеме на работу	23
2. Анализ системы отбора персонала в ташкентский филиал АКБ «Капиталбанк»	32
2.1 Общая характеристика банка	32
2.2 Анализ структуры персонала банка	38
2.3 Анализ движения персонала банка	50
2.4 Анализ системы отбора персонала банка	55
3. Совершенствование системы отбора и найма персонала в АКБ «Капиталбанк»	57
3.1 Организация профессионального отбора специалистов и подбора кандидатов на должности номенклатуры банка	57
3.2 Методика отбора банковских менеджеров	63
3.3 Разработка технологии проведения личных собеседований с кандидатами на вакантные должности	74
Заключение	88
Список используемой литературы.	91


Введение
	Переход страны к рыночной экономике, требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.
	До 60 годов в вопросах набора, найма и отбора персонала люди ориентировались только на текущие потребности предприятия. При таком подходе, работодатель обязан получить в любое время количество сотрудников, для которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок труда предоставил работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоит. Изменения активности выдвинули в качестве общего требования ориентироваться при создании ресурсов не только на текущие потребности, но и на долгосрочную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, включая людские. В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.
	Кризис сферы труда привел к деформации поведения персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что помимо производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают их привычный ритм работы. В последние годы работник превратился из "досадного, но необходимого расхода" в основной источник дохода. В рамках этого подхода человек рассматривается в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности как особый вид инвестиции.
	Прежде всего, нам необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Этот тест используется для качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что они должны делать в период планирования. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, необходимыми для будущей работы. Выявленные рассогласования исходных и требуемых уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждому из них соответствует определенная стоимость реализации.
	В этих условиях необходимо выяснить причины и наметить возможные пути и меры для преодоления кризиса в области занятости, в частности касающихся проблем отбора, набора, найма, оценки и приема персонала.
	Таким образом, тема совершенствования найма, оценки, отбора приема персонала в настоящее время является очень актуальной. Кроме того, эта тема актуальна и интересна тем, что отбор персонала и последующая их адаптация и механизмы мотивации стали одним из важнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий.
	Совершенствование найма, оценки, отбора приема персонала является достаточно разработанной как в зарубежной, так и отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и разработано множество методов для качественного подбора и отбора и найма персонала, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А. Я. Кибанов, В. А. Дятлов, М. Г. Минска, В. В. Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи – А. Маслоу, Ф. Герцберг, У. Г. Оучи и др.
	В прошлом отбор работников ограничивался оценкой квалификации соискателей, ищущих работу по собственной инициативе. В настоящее время происходит переход к активным методам отбора персонала, они направлены на привлечение в организацию как можно большее количество кандидатов, удовлетворяющих требованиям. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов, методов, критериев отбора работников и последующей адаптации, необходимых для качественного выполнения заданных функций и профессионального развития персонала. Порой кадровые работники при найме персонала руководствуются, главным образом профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, как стимулировать работника, чтобы отдача от его действий была максимальной.
	Все сказанное имеет прямое отношение к системе подбора персонала, привлечение и отбор персонала, который в последние годы построил АКБ «Капиталбанк» Узбекистан. 
	Объект дипломной работы: ташкентский филиал АКБ «Капиталбанк» Узбекистан.
	Предмет дипломной работы: система отбора персонала в ташкентский филиал АКБ «Капиталбанк» Узбекистан.
	Цель данной работы-исследование системы отбора персонала и формирование рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала в ташкентском филиале АКБ «Капиталбанк» Узбекистан.
	Для достижения этой цели в работе необходимо решить следующие задачи:
* Рассмотреть теоретические аспекты формирования и реализации процессов отбора и набора персонала;
* Выполнение этих процессов в ташкентском филиале АКБ «Капиталбанк» Узбекистан;
* По результатам анализа предложить направления по усовершенствованию отчетности в ташкентском филиале АКБ «Капиталбанк» Узбекистан.
	Базой аналитической работы являются статистические данные, публикации, личные наблюдения и выводы автора, полученные в ходе проведения исследования в банке.
	В разработке теоретических вопросов темы были использованы работы российских и зарубежных авторов, посвященные проблемам отбора персонала, данные периодических изданий, научные доклады и интернет-страниц.
	При написании дипломной работы использовались различные методы исследования: анализ литературы по проблеме, аналитический, экономико-статистические методы, метод экспертного опроса.
	Новизна работы заключается в том, что она дает возможность построения новой для рассматриваемой организации системы найма.
	Практическая значимость данной работы заключается в том, что предложенная система отбора банковских менеджеров может использовать руководство в практике ташкентского филиала АКБ «Капиталбанк» Узбекистан.
	Структура дипломной работы последовательно решает проблему. 	Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений.
	В первом разделе теоретические понятия кадровой политики, отбора кадров, их профессиональной адаптации и мотивации.
	Во втором разделе дана характеристика ташкентского филиала АКБ «Капиталбанк» Узбекистан, проведен анализ фактического состояния, структуры и движения персонала банка, а также анализ системы отбора персонала в банке.
	В третьем разделе на основе проведенного анализа практических рекомендаций по совершенствованию системы отбора банковских менеджеров в ташкентский филиал АКБ «Капиталбанк» Узбекистан.


















1. Теоретические аспекты отбора и найма персонала при приеме на работу.
1.1 Привлечение кандидатов при приеме на работу
	Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.[2, c.101]
	Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
* сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
* структурная реорганизация или использование новых схем производства;
* временный наем;
* привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности. [3, c.241]
	Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. [4, c.321]
	Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. [2, c.123]
	На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
* законодательные ограничения;
* ситуация на рынке рабочей силы;
* состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
* кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;
* образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату). [5, c.23]
Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу.
	Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:
Таблица 1. Действия кандидата и Менеджера по человеческим ресурсам при устройстве на работу. [1, стр. 221]
Действия потенциального кандидата
Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели.
Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах.
Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по:
отраслям промышленности,
типам компаний,
предложенным функциям,
другим основаниям.
Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур
Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.
Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.
Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры

Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.
Кто занимается набором персонала?
	В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица: [6, c.322]
Таблица 2. Действия менеджеров. [1, стр. 222]
Процедуры набора 
на работу
Действия линейного менеджера (ЛМ)
Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу.
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора.
Решение о методах набора.
Набор претендентов из колледжей.
Изучение эффективности набора.
Постановка задач и консультация у МП.
Принятие решения о политике набора, консультация у МП.
Консультация МП по методам набора.
Иногда выпускников колледжей.
Анализ затрат и выгод набора.
Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы.
Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу.
Определение методов набора и консультация у ЛМ.
Набором служащих из колледжей.
Анализ затрат и выгод набора.

Источники привлечения кандидатов
	Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. [2, c.145]
	Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
	Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
* при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
* при перераспределении персонала;
* при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
	Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). [7, c.123]
	Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
* повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
* повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
* смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
	Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
	К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. [6, c.123]
	Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
	Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. [5, c.163]
	Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
	Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
	Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица: [4, c.126]
Таблица 3. Достоинства и недостатки различных источников комплектования организации. [1, c. 225]
Источники
Преимущества
Недостатки
Внутренние
Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.
Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.
Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”
Внешние
Возможность выбора из большого числа кандидатов.
Новые люди — новые идеи и приемы работы.
Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психоло-гического климата среди давно работающих.

Затраты на привлечение персонала
	Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через “отборочное сито” (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, “под которых” подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
	Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
	По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников: [8, c.111]
 	Таблица 4. Общие затраты организации, соотнесенные с числом принятых работников. [1, c. 226]
Методы 
поиска и подбора 
персонала
Результат 
от общей суммы всех видов (%)
Коэффициент принятия 
разосланных предложений
Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы


35


6


58
Публикация объявлений

32

1

40
Различные агентства
14
2
32
Прямое распределение в колледжах

8

2

13
Набор внутри компании

7

10

65
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы


2


6


57
Справочники-списки ищущих работу

2

8

82
Оценка качества найма
Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:
Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч,
где Кн — качество набранных работников, %; 
Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; 
Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; 
Ч — общее число показателей, учтенных при расчете. [1, c.226]
Временный найм персонала
	Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.
	Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе. [9, c.106]








1.2 Методы отбора персонала
	В нашумевшей в свое время книге Л. Дж. Питера "Принцип Питера" с известной долей юмора рассматривалось несколько подходов к отбору необходимых сотрудников.
А. "Британский" подход, в котором ведущим основанием для решения о приеме нового сотрудника является его родословная и связи:
al) старый британский метод, опирающийся собственно на родословную претендента, его родовитость;
а2) так называемый "адмиралтейский" метод учитывал при приеме на работу семейные традиции, так что родители претендента, работающие в той же профессии, становились самым веским доводом в его пользу;
а3) в новом британском методе отбора отразились веяния нового времени, когда не столько родители, сколько уровень полученного образования (спортивные достижения, иностранные языки) стали наиболее используемыми критериями отбора. [21, c.123]
Б. "Китайский" метод отбора, основанный на изощренных процедурах проверки знаний, умений и интеллекта претендента:
б1) "старый китайский" метод превращался подчас в многодневные "гонки на выживание" претендентов. Последовательно оценивались знание восточной философии и литературы, легкость слога самих претендентов, их интеллектуальная и физическая выносливость;
б2) к "новому китайскому" методу отбора Питер с легкостью отнес всю тестологическую традицию, хотя большинство современных тестов были разработаны все же не в Китае;
б3) "современный китайский" метод, по мнению Л. Дж. Питера, состоит в том, чтобы вообще обойтись без конкурсов. Для этого надо составить объявление так изящно, чтобы на него откликнулся всего один единственный человек, причем именно тот, который оказался бы идеально подходящим заказчику. [21, c.124]
	Каждый из описанных методов обладает как преимуществами, так и недостатками. Для нас сейчас важно другое. Даже шутливая классификация Питера более разнообразна, чем современные представления отечественных рекрутеров, состоящие в поклонении только тестам и резюме. Это всего лишь треть из предложенного выше списка. [31, c.221]























1.3 Оценка кандидатов при приеме на работу
Проблемы и этапы оценки персонала
	Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. [41, c.154]
	Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
	Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
* объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
* надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
* достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
* с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
* комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
* процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
* проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию. [36, c.213]
	Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
* предварительную отборочную беседу;
* заполнение бланка заявления;
* беседу по найму (интервью);
* тестирование; профессиональное испытание;
* проверку рекомендаций и послужного списка;
* медицинский осмотр;
* принятие решения.
	Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.
Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. [31, c.221]
	Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
	Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. [13, c.111]
	Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.
	Существует несколько основных типов беседы по найму:
* по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
* слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
* не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.
	Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. [23, c.111]
	Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам. [20, c.111]
	При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РУз запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации. [25, c.127]
	Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места р.......................