Совершенствование управления организации на основе разработки стратегии

108







Негосударственное образовательное частное учреждение 

высшего образования

«МОСКОВСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»



кафедра «Менеджмент»

	

	Форма обучения  Заочная

	Направление «Менеджмент»

	

	

	

	

	ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

	

	на тему: «Совершенствование управления организации на основе разработки стратегии и тактики его развития (на примере ООО «Ремонтно-строительное предприятие «Алексий»).

	

	

	Выполнил(а)

	Студент 5_ курса

		Коржакова Екатерина Валерьевна 

		___________________

	(подпись)

	                                                                                                   Научный руководитель

	                                                                                                          д.э.н., профессор Алексеева

	                                                                                                 Наталья Анатольевна

		___________________

	(подпись)

	

	«Допустить к защите

	в Государственной экзаменационной комиссии»

	Заведующий кафедрой «Менеджмента»

	к.э.н., доцент Соклакова Ирина Владимировна

		___________________

	(подпись)

	«____» ____________________20___г.

	

	

	Москва 2018 

	

Оглавление



Введение.............................................................................................................................3

ГЛАВА 1. Стратегия и тактика в управлении предприятием в современных условиях……………………………………………………………………………….…6

1.1. Роль и место стратегического управления в развитии производственной организации………………………………………………………………………………6

1.2. Конкуренция - основа стратегического управления……………………..12

1.3. Тактика реализации стратегии развития предприятия. Основные принципы и направления……………………………………………………………....25

ГЛАВА 2. Анализ деятельности и конкурентоспособности ООО «Ремонтно-строительное предприятие «Алексий»……………………………………………..34

2.1. Анализ ситуации в отрасли и оценка конкуренции в ней………………..34

2.2. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО «Ремонтно-строительное предприятие «Алексий»……………………………..……47

2.3. Позиционирование предприятия в отрасли. Существующее положение и перспектива развития…………………………………………………………………..49

2.4. Анализ конкурентоспособности портфеля продукции ООО «Ремонтно-строительное предприятие «Алексий»……………………………………………..…52

2.5. Анализ «цепочки ценностей» предприятия……………………………....56

ГЛАВА 3. Направления совершенствования стратегического управления и тактики развития ООО «Ремонтно-строительное предприятие «Алексий»….70

3.1. Оптимизация портфеля продукции ООО «Ремонтно-строительное предприятие «Алексий»……………………………………………………………..…70

3.2. Использование текущих внутренних резервов ООО «Ремонтно-строительное предприятие «Алексий» как условие реализации стратегии развития…………………………………………………………………………………77

3.3. Определение основных стратегических направлений сбыта продукции ООО «Ремонтно-строительное предприятие «Алексий»…………………………….85

Заключение………………………………………………………………….…………88

Библиография……………………………………………………………………….…96

Приложения…………………………………………………………………….…….100

Введение



Динамичные изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание важности стратегического управления.

Стратегическое управление организацией основано на принятии управленческих решений, ориентированных на достижение конкурентных преимуществ предприятия, на успех в конкурентной борьбе с учетом изменяющегося внешнего окружения.

Актуальность темы ВКР заключается в том, что правильная и обоснованная стратегия позволяет выявлять резервы и возможности предприятия, определять направления адаптации внутренних ресурсов к изменениям условий внешней среды, а также позволяет предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента и завоевывать прочные позиции на рынке.

Одним из ключевых направлений в стратегическом менеджменте являются исследование повышения конкурентоспособности и формирование конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособность - это положение предприятия на рынке, позволяющее ему преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Отметим, что достигнутый уровень конкурентоспособности предприятия не может оставаться неизменным. Он завоевывается и удерживается только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом.

Цель и задачи ВКР является рассмотрение теоретических и практических аспектов стратегии и тактики развития конкретного предприятия и определение на этой основе основных стратегических направлений поддержания его конкурентоспособности.

Объект и предмет ВКР является деятельность ООО «Ремонтно-строительное предприятие «Алексий» (сокращенно ООО «РСП «Алексий») , расположенного в Пермском крае, городе Пермь и занимающегося в основном изготовлением и реализацией теплообменного оборудования, сосудов и аппаратов давления, колонного оборудования, трубных печей для нефтегазоперерабатывающей, нефтехимической промышленности.

Предмет исследования - разработка стратегии и тактики развития предприятия с целью совершенствования его управления.

В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи:

Рассмотрение стратегии и тактики в управлении предприятием в современных условиях, методов и направлений стратегического анализа конкурентоспособности, проблем развития предприятия и выбора основных направлений их решения.

Анализ конкурентоспособности ООО «РСП «Алексий», изучение специфики отрасли и тенденции ее развития. Оценка сбалансированности портфеля продукции, комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей предприятия.

Разработка рекомендаций по совершенствованию управления ООО «РСП «Алексий» на основе формирования стратегии и тактики повышения конкурентоспособности. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций.

Теоретическая основа ВКР исследования составили современные подходы к стратегии и тактике управления предприятием.

Информационная база составили материалы деятельности ООО «РСП «Алексий»», данные бухгалтерской отчетности и другие источники.

Полученные результаты исследований имеют практическую значимость для ООО «РСП «Алексий»» и будут использованы при разработке планов на предприятии.

Объём и структура ВКР. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа изложена на 107 страницах, включает 8 таблиц, 9 рисунков и 8 листов приложений.

Во введении обоснована актуальность темы ВКР, определены цель и задачи ВКР, её теоретическая основа и информационная база ВКР.

В первой главе рассмотрена стратегическое управление предприятием в современных, производственных условиях. Рассмотрена  конкурентоспособность, как основа стратегического управления. Так же разберемся с тактикой реализации стратегии развития предприятия, с его основными принципами и направлениями.

Во второй главе проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «РСП «Алексий». Так же проведен анализ существующего положения и перспектив развития в отрасли и конкурентоспособности портфеля продукции ООО «РСП «Алексий».

В третьей главе разработаны направления по совершенствованию управления ООО «РСП «Алексий». Определены основные стратегические направления сбыта продукции.

В заключении изложены основные теоретические и практические аспекты разработки стратегии и тактики развития предприятия на основе повышения его конкурентоспособности. Цель исследований по теме достигнута, поставленные задачи решены.

















	ГЛАВА 1. Стратегия и тактика в управлении предприятием в современных условиях

1.1. Роль и место стратегического управления в развитии производственной организации



Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Стратегия экономического управления или экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

Экономическая стратегия отвечает нате же вопросы, что и любая экономическая система:

что и в каком количестве производить?

как и какими средствами производить?

для кого и когда производить?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы:

исследования условий конкурентного преимущества и выявления предпочтительной миссии фирмы;

исследование рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы;

формирование товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее приделами;

распределение имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность использования этих ресурсов;

взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы;

формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

раннего обнаружения кризисных тенденций, как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка значительных объемов информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.

Экономическая стратегия подразделяется на следующие основные составляющие, представленные на рисунке 1.

Как видно из рисунка 1 все элементы стратегии ориентированы на внешнюю и внутреннюю сферы деятельности фирмы. Это означает, что результаты реализации руководством фирмы стратегических решений в той или иной сфере обусловлено, с одной стороны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых решений, с другой стороны - влиянием самих стратегических решений на процессы, протекающие во внутренней и внешней сферах. Общим для всех составляющих экономической стратегии является формирование побудительных мотивов принятия тех или иных стратегических решений.



Рис. 1 Составляющие экономической стратегии фирмы

Товарная стратегия фирмы. Вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования. Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она может располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизации экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой политики инвестиционной политики.

На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в непосредственной взаимосвязи.

Стратегия ценообразования. Основой стратегии ценообразования является выработка правил выбора ценовой политики, определение правил поведения фирмы в зависимости от конъектуры рынка, выработка приемов ценовой конкуренции складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к товарам фирмы, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов. Представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющий спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на рынке денег и ценных бумаг. Заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъектуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения транзакционных издержек. Заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных транзакций: соглашений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы. Это направление внешнеэкономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций, с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства.

Стратегия снижения производственных издержек. Ее основной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на рынке товаров и услуг.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы. В общепринятом понимании инвестиционная стратегия - это стратегия формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В нашем случае речь идет об инвестиционной деятельности фирмы в собственную материально-техническую базу или товарно-материальные запасы. Поэтому под инвестиционной стратегией или стратегией инвестиционной деятельности фирмы мы понимаем выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающим постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных циклов и других характеристик этих процессов.

Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное» поле, под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений.

Таким образом, экономическая стратегия - это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью - создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия - это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы.



1.2 Конкуренция - основа стратегического управления



В соответствии с законом РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках, конкуренция - это состязательность хозяйствующих субъектов; борьба фирмы за ограниченный объем платежеспособного спроса со стороны потребителей, ведущаяся фирмами на доступном им сегменте рынка 

Признанным лидером разработки теории конкуренции является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентной стратегии. В своей книге «Международная конкуренция» он рассматривает конкурентные отношения не только на уровне страны, но и на уровне отдельных отраслей.

В своей работе М. Портер обосновывает, что:

стержнем экономической политики страны должна быть теория конкурентной стратегии;

работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущество, чем, если полагаться только на иностранных поставщиков;

глобальная (международная) стратегия фирмы - одно из непременных условий успеха в конкуренции. На международном рынке конкурируют фирмы, не страны;

движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям.

Структура конкуренции по М. Портеру схематично изображена на рисунке 2.



Рис. 2 Пять сил конкуренции по М. Портеру

Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции. Ориентиром для инвесторов может служить уровень доходности государственных ценных бумаг. В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятий получать более высокий уровень прибыли. Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминируют, как правило, один, два фактора.

Внутриотраслевая конкуренция. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания в отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

большое число конкурентов;

однородность выпускаемых товаров;

наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

зрелость, насыщенность рынков.

	Конкуренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тратить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.

	Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

приверженность покупателей торговой марке;

контроль над каналами сбыта;

экономия на масштабе производства;

переходные затраты;

трудность доступа к производственному опыту;

политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин и т.д.

Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности принять такую замену. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия. Кроме того, предприятие может разработать меры по созданию совместного производства товаров-заменителей, проникнуть в новые для себя сегменты рынка.

Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками.

Сильные поставщики могут:

повышать цены на свои товары;

снижать качество поставляемых товаров и услуг. 

Сила поставщиков определяется:

наличием крупных компаний поставщиков;

отсутствием заменителей поставляемых товаров;

ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

в давлении на цены в целях их снижения;

в требованиях более высокого качества;

в требованиях лучшего обслуживания;

в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом. 

Сила покупателя зависит от:

сплоченности и концентрированности группы потребителей;

степени важности продукции для покупателей;

диапазона ее применения;

степени однородности продукции;

уровня информированности потребителей.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли. В любом случае предприятие должно защищаться от отрицательного влияния отраслевой конкуренции и обращать сложившуюся ситуацию в свою пользу.

В настоящее время российские производители пытаются улучшить соотношение конкурентных сил, возводя барьеры входа в отрасли в виде высоких пошлин на импортные товары. Но существуют и другие способы защиты позиций фирмы в отрасли: установление контроля над каналами сбыта, профессиональное управление предприятием, продажа фирменных товаров и т.д.

Конкуренция является неотъемлемой чертой рыночного хозяйства как экономической системы. Однако, начиная со второй половины XX века, конкуренция приобретает новые черты: свободная конкуренция частных товаропроизводителей на изначально открытых рынках сочетается в самых разнообразных формах с конкуренцией монополистических и олигополистических структур на частично закрытых рынках. Кроме того, постепенно переходит сдвиг от использования в основном ценовых методов конкуренции к преимущественно не ценовым. Отмечается также изменения в структуре спроса - переход от потребления массовой унифицированной продукции к формированию индивидуализированного потребительского спроса, что способствует все большей сегментации рынков при увеличивающейся интенсивности конкуренции. Поэтому, стратегической целью любого предприятия в современных условиях является повышение конкурентоспособности, как необходимое условие выжить и достичь успеха в условиях конкуренции.

Конкурентоспособность представляет собой сложное многоуровневое понятие, анализ и оценку которого необходимо теснейшим образом увязывать с конкретным уровнем конкурентных отношений. Необходимо ясно видеть требования, которые можно предъявлять к субъектам конкуренции на каждом из таких уровней. Большинство исследователей выделяют три уровня конкурентоспособности: макро - (страна), мезо - (отрасль) и микро конкурентоспособность - (предприятие).

В данной работе исследование конкурентоспособности ограничивается лишь микроуровнем, применительно к которому и приводится методика оценки конкурентного положения предприятия.

Комплексное стратегическое исследование конкурентоспособности предприятия большинство исследователей склонны подразделять на два направления: изучение внешней среды и управленческая или организационная диагностика. Разделение стратегического анализа на две части связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если внешняя среда является предметом исследования маркетинга, то проведение управленческой диагностики обычно строго не закреплено за подразделениями предприятия.

Исследование конкурентоспособности логически начинается с изучения внешней среды, т.е. тех факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.

Причем, наибольшую важность представляет отраслевой разрез. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли. Кроме того, в рамках данного направления также проводится анализ конкурентов, ввиду того, что конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности и это самый очевидный фактор внешней среды. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов.

Обобщив мнение различных авторов, можно выделить следующую схему проведения анализа отрасли и конкурентной среды:

общая характеристика ситуации в отрасли;

оценка конкурентной среды в отрасли;

определение структуры отрасли и на основе этого характеристика стратегических групп конкурентов;

выделение ключевых факторов успеха;

оценка перспектив и общей привлекательности отрасли.

Так как отрасли сильно различаются по своей структуре и базовым характеристикам, оценка общей ситуации в отрасли начинается с обзора основных экономических характеристик: размеры рынка, масштабы производства, экспортная ориентация или импортная зависимость и др. Экономические характеристики очень важны, т.к. имеют большое значение для управленческого анализа конкурентоспособности и налагают определенные ограничения на разнообразие стратегических походов, которое предприятие может использовать.

Исследование конкурентной среды предполагает изучение структуры конкуренции по модели М. Портера, которая была описана выше. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, следует оценить возможности каждой из пяти сил. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании фирм. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу субпаритетную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм. Но, если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения прибыли.

Структура отрасли представляет собой состав и соотношение отдельных товарных групп и товарных рынков в рамках конкретной отрасли. В результате выделяются наиболее перспективные группы товарных рынков, и оценивается характер и перспективы их развития.

Следующий шаг в ходе исследования структуры конкуренции в отрасли - это изучение положения на рынке конкурирующих компаний. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли - предложенная М. Портером разработка карты стратегических групп конкурентов, а по сути - сегментация конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут выпускать схожую продукцию, осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени, использовать одни и те же каналы распределения или осуществлять продажу товаров в одинаковом ценовом и качественном диапазоне.

Анализ стратегических групп помогает, прежде всего, углубить понимание сущности конкурентной борьбы, а именно:

Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно более жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров -заменителей.

Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Важным итогом отраслевого анализа является определение ключевых факторов успеха в отрасли. Ключевые факторы успеха (КФУ) - Это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят от экономической и технической характеристики отрасли и от используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управления и т.п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т.д.

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Наряду с перспективами и угрозами для предприятия, выявленными в ходе исследования внешнего окружения, для формирования объективной стратегической концепции развития предприятия необходима достоверная информация текущего состояния бизнеса и выявление стратегических проблем. Таким образом, управленческая диагностика, является следующим элементом стратегического анализа конкурентоспособности.

Выделяют два направления экономического анализа на предприятии и соответственно две группы показателей:

показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;

показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.

К числу экономических показателей обычно относят активы предприятия, объем продаж, показатель валовой и чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия. К хозяйственным показателям относятся производство, ресурсы предприятия (материальные и нематериальные), сбыт маркетинг, разработки и др.

Одним из вариантов управленческого анализа является «цепочка ценностей» по М. Портеру, представленная в виде таблицы 1.

Таблица 1

«Цепочка ценностей» по М. Портеру



Вспомогательная деятельность

Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание



Технологическое развитие



Людские ресурсы, управление и развитие

Основная деятельность

Запасы материалы персонал

Производство

Хранение и распределение продукции

Маркетинг и сбыт

Дилерская поддержка и сервис



Как видно из таблицы 1 в «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

	основная деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

	вспомогательная деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где - уязвимо.

Помимо концепции «цепочки ценностей» важным методом анализа конкурентоспособности предприятия является портфельный анализ.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия оценивает его конкурентоспособность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные направления прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Эти методы разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, помощью которых продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделение наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия (попарного сопоставления критериев).

Наиболее распространенным является подход, предложенный Бостонской консультационной группой (БКГ), рисунок 3.



Рис.3 Матрица БКГ

В основе Бостонской матрицы, (см. рис. 3), или матицы роста/доли лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицат.......................