Совершенствование технологии высвобождения персонала

ВВЕДЕНИЕ

     

     Высвобождение персонала является необходимым и экономически обусловленным процессом для многих предприятий. Важность высвобождения персонала в современных условиях заключается в возможности сокращения издержек, оптимизации организационной структуры, повышении качества кадрового состава.
     Деятельность современных предприятий диктует необходимость постоянного повышения своей конкурентоспособности на рынке за счет потребительского спроса на предоставляемые услуги. Обеспечение эффективности деятельности предприятия возможно только при условии максимально эффективного использования всех имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов.
     Высвобождение персонала представляет собой вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
     Правильно организованный процесс высвобождения сотрудников позволяет предприятию сохранить имидж хорошего работодателя, сохранить наиболее ценные кадры и впоследствии – привлечь новых сотрудников.
     Таким образом, актуальность данной темы состоит в необходимости осуществления процедуры высвобождения персонала для повышения эффективности деятельности предприятия и сохранения качественного и квалификационного кадрового состава. 
     Объект - предприятие ПАО «Сервисавтоматика». Предмет – технология высвобождения сотрудников.
     Цель данной работы состоит в совершенствовании технологии высвобождения персонала.
     Для достижения указанной цели в работе решаются следующие задачи:
* Изучить теоретико-методологические основы высвобождения персонала.
* Дать характеристику предприятия.
* Проанализировать кадровую ситуацию.
* Выявить предпосылки и причины высвобождения персонала.
* Разработать проект совершенствования технологии высвобождения персонала.
     В работе применяются такие общенаучные методы как: наблюдение, анализ, синтез, экономический анализ, прогнозирование.
     Структура работы. ВКР включает в себя введение, четыре главы, заключение, список используемых источников и приложения.


1ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
      
      
     1.1 Понятие и сущность процесса высвобождения персонала


     Высвобождение персонала представляет собой  процесс увольнения или отстранения от работы на длительные срок одного или большого числа работников  по причинам экономического, структурного или технологического характера, с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава [6]. 
     В основе высвобождения персонала должны лежать следующие принципы: 
     - соблюдение трудового законодательства;
     - определение четких, максимально объективных критериев отбора претендентов на высвобождение;
     - привязка к рабочим местам; 
     - минимизация затрат и получение прибыли;
     - предотвращение связанных и последующих с высвобождением затрат;
     - открытость;
     - информированность;
     - компенсация и помощь в трудоустройстве.
     Высвобождение персонала это объективный процесс, который позволяет уменьшить численность персонала в количественной, качественной, территориальной и прочих точек зрения. Высвобождение персонала, как правило, вызвано значительными изменениями в деятельности предприятия. Это или сокращение или диверсификация деятельности предприятия.
     Подобное решение способствует значительной экономии средств и поэтому в условиях кризиса и сокращения производства является экономически обоснованным и необходимым.
     Предприятия стремятся минимизировать увольнения и смягчить их последствия, как для работодателя, так и для работника. Если рационализацию кадрового состава невозможно провести за счет повышения мобильности, переобучения и создания новых рабочих мест, то руководству предприятия приходится идти на сокращение штата. При этом целесообразно использовать гибкую политику занятости, которая заключается в ее поддержании и рационализации.
     Первый способ – отправление сотрудников в неоплачиваемые отпуска или направление на учебу с отрывом от основной трудовой деятельности. Подобные меры позволят высвободить персонал и значительно сэкономить на заработной плате, не увольняя сотрудников. Отправка в неоплачиваемый отпуск позволяет сэкономить 100% расходов на заработную плату и отчисления, что может составить порядка 500 0000 руб. для среднего предприятия в месяц[15, 17]. Основной риск при использовании данного метода – за время отпуска сотрудники могут найти другую работу и не вернуться, что повлечет за собой расходы на подбор нового персонала. 
     Еще менее популярный способ – стимулирование ухода по собственному желанию. Использование данного способа сопряжено со сложностями мотивации работников на уход. Здесь может быть предложена компенсация, которая приемлема для работника, но ниже необходимых выплат согласно трудовому законодательству. Возможно предложение сохранения места и приема работника обратно при улучшении экономической ситуации и т.д. Но важным отрицательным моментом данного способа является возможность того, что уйдут квалифицированные специалисты, которые смогут легко устроится на другую работу, а те, кто не уверен в своих силах – останутся. Как вариант данного способа, возможно также стимулирование досрочного выхода на пенсию. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет. Для обеспечения эффективного и безболезненного выхода на пенсию можно использовать два способа:
     *  организация специальных курсов для помощи сотрудникам в переходе на новое положение и проработки тех проблем, с которыми они могут столкнуться, в первую очередь, в психологическом плане;
     * «скользящее пенсионирование» предполагает организацию процесса выхода на пенсию таким образом, чтобы обеспечить плавный переход от полноценной деятельности к полному уходу[26, 284].
     За счет этого можно сократить персонал на 10-15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия.
     Тем не менее, в российской практике можно встретить использование такого способа высвобождения персонала, как увольнение отдельных сотрудников за различного рода провинности. Перед этим, как правило, ужесточаются условия труда в коллективе. Причинами увольнения в данном случае могут быть:
     * неисполнением работника своих служебных обязанностей без уважительных причин;
     * прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течении рабочего дня;
     * неявка на работу вследствие болезни в течении более четырех месяцев подряд;
     * появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;
     * однократное грубое нарушение руководителем предприятия или его заместителями своих служебных обязанностей;
     * совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основания для утраты доверия к нему со стороны администрации;
     * совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка[11, 132].
     Использование данного способа сопряжено с возможностью значительного ухудшения психологического климата в коллективе и возникновения конфликтных ситуаций. Используя данный способ можно сократить 1-2% персонала.
     Массовые увольнения являются последним способом, который используется при неэффективности точечных индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяснить масштабы, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений. Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной.
     Основные виды высвобождения персонала даны на рисунке 1.



Рисунок 1 – Виды высвобождения персонала


     Высвобождение подразделяется на частичное (неполная занятость) и абсолютное (сокращение численности).
     Программа работ при высвобождении персонала представляет собой набор мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта.
     В данном пораграфе рассмотрены основные  понятие и сущность процесса высвобождения персонала, а также возможные способы высвобождения персонала. Далее необходимо рассмотреть методы высвобождения персонала и само управление технологией высвобождения персонала для того, чтобы изучить применяемые методы и выбрать из них наиболее оптимальный метод высвобождения персонала.
     
     
     1.2 Методы высвобождения персонала


     Под технологией высвобождения персонала понимается комплекс мероприятий по расторжению трудовых отношений с работником или группой работников с целью роста эффективности и конкурентоспособности компании. Мероприятия по высвобождению вынуждены производить все компании по причине необходимости оптимизации количества сотрудников.
     Технология высвобождения персонала включает в себя две стратегии: добровольное и принудительное увольнение.
     Добровольное увольнение происходит несколькими способами:
     - сокращение численности персонала за счет использования существующей тенденции текучести кадров. Текучесть кадров не пытаются предотвратить или сократить, новый набор не производится. Остающихся сотрудников реорганизуют, изменяя или добавляя функционал.
     - поощрение досрочного выхода на пенсию – компания устанавливает компенсационные выплаты работникам предпенсионного и пенсионного возраста, имеющим определенный трудовой стаж и соглашающимся добровольно покинуть компанию
     - поощрение увольнений по собственному желанию или соглашению сторон – работников увольняют по собственному желанию или соглашению сторон, при этом работник получает от компании компенсацию.
     Методы принудительного увольнения, это:
     - увольнение временных работников – срочные трудовые договора не продлеваются.
     - увольнение неэффективных работников – требования к эффективности повышаются, проводится аттестация, выявляются слабые сотрудники, подлежащие увольнению.
     - сокращение численности или штата работников предприятия - работников увольняют по инициативе работодателя (пункт 2 статьи 81 Трудового кодекса РФ), при этом учитывается преимущественное право на оставление на работе ( статья 179 Трудового кодекса РФ и сокращаемые работники получают определенные выходные пособия (статья 178 Трудового кодекса РФ).
     Управление процессом высвобождения персонала представляет собой целенаправленное воздействие на комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников; предусматривает определение целей процесса, планирование и реализацию форм и методов работы с увольняющимися сотрудниками.
     Технология высвобождения персонала включает три этапа:
     * Подготовка персонала и условий его увольнения;
     * Передача информации об увольнении;
     * Консультирование и  психологическая помощь сотрудникам [17, 119].
     На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относятся решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении  рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.
     На втором этапе производится передача информации об увольнении определенному сотруднику или группе сотрудников. Задача специалистов по кадрам провести этап максимально мягко, преподнося информацию в различных вариациях в зависимости от положения сотрудника.
     Этот этап плавно переходит в третий. На данном этапе важно организовать психологическую помощь увольняемым сотрудникам и провести профессиональные консультации в помощь подбора направления для поиска новой работы.
     Оптимальным является способ высвобождения персонала, который получил название «аутплейсмент». При высвобождении персонала в данном случае кадровые службы, анализируя рынок труда, подбирают подходящие по квалификации и опыту работы вакансии для сотрудника. Затем в течение года сопровождают его и направляют его действия для получения результата в трудоустройстве.
     Алгоритм проведения процедуры аутплейсмента приведен на рисунке 2 и включает следующие обязательные процедуры:
     -Подготовительный этап, включающий составление графика высвобождения, рассмотрение возможности трудоустройства в данной фирме в другом качестве, изучение других вариантов трудоустройства, документальная подготовка, проведение встреч с высвобождаемыми;
     -этап консультирования высвобождаемого персонала, работникам объясняется цель и методы высвобождения, выдаются рекомендации поиска работы;
     -анализ рынка труда - выявление востребованности в высвобождаемых работниках;
     -помощь в трудоустройстве, работникам дается время на прохождение собеседований, оказывается помощь в выборе вакансий, даются рекомендательные письма, оказывается помощь в составлении и рассылке резюме;
     -контроль процедуры аутплейсмента, подразумевается контроль процесса трудоустройства, получение обратной связи от сотрудников и составление отчетности для руководства.
     
     

     Рисунок 2 – Процедура аутплейсмента
     Процесс аутплейсмента  в отношении конкретного работника включает семь последовательных этапов:
     * Оценка предшествующей работы кандидата, выявление его сильных и слабых сторон, уровня квалификации и т.д. Этот этап является основополагающим, так как на основе полученных данных разрабатываются все последующие этапы;
     * На основе полученных на первом этапе данных разрабатываются несколько вариантов карьеры, в зависимости от направлений новой деятельности;
     * Оценка предложенных проектов при помощи методов стратегического маркетинга. Оценка производится для определения наиболее подходящего с точки зрения ситуации на рынке варианта дальнейшего производственного пути;
     * Определение стратегий поиска вакансий на основе выбранного сегмента, квалификации и типа рабочего места соискателя;
     * Обучение работника основам поиска работы и прохождение собеседования;
     * Вовлечение  высвобождаемого работника в активный поиск новых вакансий и новых мест работы;
     *  Контролирование деятельности работника по поиску новой работы посредством систематического анализа результатов, корректировка плана поиска до решения вопроса трудоустройства[20, 193].
     Предприятие, которое стремится сохранить свой имидж хорошего и привлекательного работодателя руководствуется принципами корпоративной социальной ответственности и помогает сотрудникам преодолеть сложную ситуацию.
     Любой поступок оставляет след в памяти, поэтому достойное расставание с сотрудниками может стать прочным фундаментом в плане сохранения и укрепления с работниками нормальных человеческих отношений – фундаментом на котором и строится имидж лучшего работодателя.
     Таким образом, в данном параграфе рассмотрена технология высвобождения сотрудников. Следует обратить внимание на то, что программа аутплейсмента – это оказание помощи с трудоустройстве, а не гарантия обязательного трудоустройства. Статистика успешности подобных программ в период кризиса зависит от особенностей каждого из сокращаемых сотрудников (в том числе наличия у них установки на партнерство) и спроса на специалистов определенной категории на рынке труда. Для того, чтобы понять как управлять и кто должен управлять высвобождением персонала  необходимо рассмотреть управление технологией высвобождения персонала.
     
     
     1.3 Управление технологией высвобождения персонала


     Управление технологией высвобождения персонала осуществляет администрация  предприятия и ее службой  по управлению персоналом в связи с увольнением работников в рамках требований Трудового кодекса РФ и предусматривающей разработку и реализацию мероприятий по оптимизации численности персонала экономической и социально-психологической поддержке увольняемых работников.
     Процесс высвобождения персонала не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация предприятия принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Предприятие  по высвобождению персонала, помимо «необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой», обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе ? это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.
     Предприятие должно выработать механизм высвобождения персонала. В первую очередь устанавливается численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения.
     Далее определяют сроки высвобождения персонала. Как правило, это поэтапное приведение численности работников к установленному количеству. Промежуток между этапами может быть от одного месяца до полугода. Такой подход, особенно в случае массового высвобождения, позволяет осуществить данный процесс с наименьшими проблемами для предприятия. 
     В виду важности такого события, как уход с предприятия, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, организационно-экономическую, социально-психологическую и социально-трудовую обстановку. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования.
     Управление технологией высвобождения персонала предусматривает определение целей процесса, планирование и реализацию форм и методов работы с увольняющимися сотрудниками.
     Для того, чтобы предприятие успешно реализовало все требования трудового законодательства важно выбрать наиболее рациональный способ управления процессом увольнения персонала. 
     Возможный алгоритм высвобождения персонала показан на рисунке 3.

Рисунок 3 – Алгоритм высвобождения персонала

     На рисунке 3 показаны общие рекомендуемые этапы действий по высвобождению персонала:
     -анализ текущего состояния предприятия;
     -выявление несоответствий количества штатных работников потребностям предприятия (излишек персонала и причины его возникновения);
     -подготовка процесса высвобождения (выбор методов, категорий сотрудников);
     -осуществление высвобождения.
     Эти этапы должны быть соблюдены на любом предприятии.
     Таким образом, высвобождение персонала направлено на оптимизацию его численности на предприятии, должно проводиться в согласованности с законодательством и сопровождаться планированием.
     По итогам первой главы основные выводы следующие:
     Под высвобождением персонала понимается комплекс мероприятий по  соблюдению правовых норм и организационно -психологической поддержке со стороны  администрации увольняемых сотрудников.
     Программа работ при высвобождении персонала представляет собой набор мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта.
     В настоящее время применяется несколько вариантов высвобождения сотрудников, среди них добровольное и принудительное увольнение. Наиболее оптимальный вариант – аутплейсмент.
     Таким образом, в ходе изучения теоретических и методологических основ технологии высвобождения персонала, нам удалось выяснить, что такое высвобождение персонала, рассмотрели методы применяемые при высвобождении персонала. Также мы рассмотрели управление технологией высвобождения персонала.
     Далее необходимо провести анализ необходимости высвобождения персонала, рассмотреть общую характеристику и изучить кадровую ситуацию  на исследуемом предприятии.
     2 АНАЛИЗ НЕОБХОДИМОСТИ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ 
     ПЕРСОНАЛА В ПАО «СЕРВИСАВТОМАТИКА»
      
      
     2.1 Характеристика ПАО «Сервисавтоматика»


     Публичное акционерное общество «Сервисавтоматика» создано в 1991 году на базе Нижнетагильского монтажного управления трест "Уралмонтажавтоматика" и является одной из ведущих специализированных предприятий, осуществляющих строительно-монтажные работы на объектах капитального строительства.
     ПАО «Сервисавтоматика» имеет Свидетельство №0046.05-2009-6669002747-С-2 некоммерческого Партнерства  «Саморегулируемая организация «Межрегиональное объединение строителей». А также сертифицировано на соответствие системы менеджмента качества всех выполняемых работ требования ГОСТ Р ISO 9001-2008[29].
     Миссия: Выпуск качественной конкурентоспособной продукции, предоставление работ и услуг, удовлетворяющих запросам потребителей.
     Стратегия предприятия
- Выполнять в полной мере требования Заказчиков, предъявляемые к нашей продукции;
- Обеспечивать Заказчиков комплексом услуг, связанных с выполнением монтажных и наладочных работ;
- Развивать квалификацию Общества в области реализации проектов по современным технологиям;
- Стремиться к постоянному развитию компетентности и профессионализма персонала;
- Стремиться к построению устойчивых взаимовыгодных отношений с партнёрами по бизнесу;
- Развивать и совершенствовать управленческие и производственные процессы, добиваться повышения качества их результатов;
- Стремиться к постоянному развитию и росту эффективности системы управления качеством.
     Политика в области качества
     ПАО «Сервисавтоматика» соответствует требованиям менеджмента качества и постоянно повышает её результативность.
     Контроль за результативностью осуществляется путём постоянного мониторинга технологических процессов монтажных и наладочных работ, проведения внутренних аудитов и регулярно анализируется высшим руководством общества.
     ПАО «Сервисавтоматика», являясь специализированным предприятием в области электромонтажных и пусконаладочных работ, обладает следующим рядом конкурентных преимуществ:
      - Высокий профессионализм и многолетний опыт работы руководящего, инженерно-технического и рабочего персонала;
      - наличие собственного цеха по производству металлических конструкций и щитовой продукции;
      - наличие собственной специализированной строительно-монтажной техники, машин и механизмов; 
     - система менеджмента качества компании применительно к строительно-монтажным работам.
     Силами ПАО «Сервисавтоматика» в разные годы выполнялись работы по монтажу, а также пуско-наладочным работам импортного и отечественного электрооборудования и систем автоматизации, на предприятиях Свердловской области таких как: Нижнесерьгинский метизно-металлургический завод / в Н-Серьги - Реконструкция прокатного стана; в г.Ревда - ЭСПЦ № 1,2; в г.Березовский - Строительство прокатного стана /, на ОАО «Металлургический завод им. А,К. Серова» -/Комплекс Установки Печь-ковш; Комплекс Кислородной станции DRGA 5100 /. 
     Специалисты участвовали в строительстве газоперекачивающих станций на магистральных газопроводах Ямбург - Центр, Ямбург - Помары-Ужгорорд, Ямбург-Полоцк и газоперерабатывающих заводов в городах Нягань и Оренбург.
     Предприятие выполнило большой объем работ по реконструкции производственных мощностей ОАО «ЕВРАЗ НТМК»: введены в действие доменные печи № 5,6; коксовые батареи № 5,6; конверторный цех №1 с увеличением производительности до 4,2 млн.т. заготовок в год, комплекс установки вдувания пылеугольного топлива в доменные печи (ПУТ), а также выполнена реконструкция котла №1 на ТЭЦ и ряда цехов ОАО НПК Уралвагонзавода в Нижнем Тагиле.
     При капитальном ремонте, строительстве и реконструкции объектов «Тюмень-трансгаз» в частности монтажа, наладки электрооборудования и систем автоматизации выполнены работы на складе ГСМ и метанола в п.Приобье Ханты-Мансийского автономного округа; СОГ №1 в Ямбурге; на ЛПУ «Таежное» цеха № 9,10 газопровода «Ямбург-Поволжье», «СРТО-Урал».
     Ведутся электромонтажные работы на Ванкорском месторождении - заказчик Роснефть.
     Сегодня для реализации поставленных задач ПАО "Сервисавтоматика" проводит проектные работы, оптимизируя предлагаемые решения, выполняет монтажные и пуско-наладочные работы, обеспечивает обучение персонала, гарантийное и послегарантийное обслуживание поставляемого оборудования и систем. В проектах используется оборудование российских и западных производителей, выпускающих качественную и современную продукцию, обеспечивающих сервис и долговременную поставку запасных частей.
     ПАО «Сервисавтоматика» осуществляет работы связанные с монтажом и наладкой импортного оборудования таких ведущих фирм производителей как: Siemens VAI; VAI Fooks, DANIELLE, SIAD Machine Impianti, SCHRACK, SENECA. 
     За большой вклад в развитие комплекса работники предприятия награждены различными правительственными наградами такими как, Почетный строитель России - 8 человек, грамотами Министерства регионального развития - 29 человек, и Министерства строительства и развития инфраструктуры Свердловской области - 58 человек, а предприятие награждено Почетным дипломом Правительства Свердловской области.
     По результатам статистического ранжирования, основанного на официальной отчетности предприятие в 2013 году заняло 2 место по сумме показателей финансово-хозяйственной деятельности и присвоен статус «Лидер России 2013».
     На ПАО «Сервисавтоматика» существует линейная структура управления, которая приведена в Приложении А. Во главе компании стоит генеральный директор, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, прораб, директор филиала, генеральный директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. 
     Говоря о воспринимаемости коллективом решений генерального директора, следует отметить, что решения вырабатываются им, как правило, после совместного обсуждения на оперативном совещании с руководителями подразделений. Однако коллективное обсуждение не исключает использования принципов единоначалия. Наиболее важные, серьезные решения руководитель доводит в форме конкретных требований, с указанием конкретных лиц, отвечающих за выполнение мероприятия, сроки исполнения. Но срок обычно согласовывается и объективно корректируется с исполнителем решения. Если решение принимается руководителем единолично, оно, как правило, не вызывает возмущений, недовольств со стороны коллектива, т.к. бывает продиктовано объективными условиями.
     При наличии объективных причин, затрудняющих выполнение решения в данный момент, руководитель обсуждает с намеченным исполнителем, каким образом и когда можно будет реализовать, т.е. налицо демократичность управления. 
     Ход выполнения решения, как правило, не требует именно жесткого контроля со стороны генерального директора, т. к. сотрудниками понимается необходимость и важность своевременного исполнения решений и обычно в ходе выполнения идет обсуждение состояния этапа реализации. Можно обратиться к руководителю в случае затруднений, помощь гарантирована, причем в спокойной уважительной форме и своевременно, т.е. не откладывая во времени.
     В коллективе существуют свои определенные традиции: проводятся праздничные поздравления с культминипрограммами, ведется альбом истории коллектива.

Таблица 1 – Матрица SWOT-анализа


Внешняя среда

Возможности (O)
1.развитие строительного рынка
2.рост экономики
3.импортозамещение по оборудованию

Угрозы (T)
1.снижение платежеспособности предприятий
2.инфляция
3.рост стоимости материалов и оборудования

1
2
3
4

Сильные стороны (S) 
Стратегии SO

Стратегии ST


Продолжение таблицы 1
1
2
3
4
                   Внутренняя среда
1.опыт работы на рынке
2.сертификация по ИСО
3.квалифицированный
персонал
4.наличие собственного цеха по производству металлических конструкций и щитовой продукции
5.парк современного оборудования
1.развитие деятельности в регионах
2.диверсификация

1.сокращение издержек


Слабые стороны (W)
1.большие издержки на персонал
2.низкий темп роста выручки
3.высокая доля пенсионеров

Стратегии WO
1.сокращение издержек на персонал
2.реализация проекта высвобождения персонала

Стратегии WT
1.сокращение издержек

      
     
     Таким образом можно сделать вывод о том, что ПАО "Сервисавтоматика" является современным строительно-монтажным предприятием, которое имеет большой опыт работы, квалифицированный коллектив и выполняет работы, востребованные на предприятиях различных отраслей деятельности. Далее охарактеризуем количесвтвенно-качественные характеристики персонала предприятия.
     


     

     
     






2.2 Количественно-качественные характеристики персонала

     Характеризуя коллектив, отметим, что количественный состав 248 человек (ИТР, служащие, рабочие),  средний возраст 40-50 лет, коллектив разнополый, в основном составе мужчины. За время существования предприятия основной состав коллектива в управлении практически не менялся, а только пополнялся. 
     Со дня основания предприятия работают самые опытные члены коллектива (четверо), им по 65-72 года, люди очень доброжелательные, хорошо относящиеся к молодежи, способны понимать их проблемы, следовательно, проблемы «отцов и детей» не существует. Эти люди не занимают высоких должностей сейчас (в своё время были руководителями), но богатейший опыт и знание своего дела, так не обходимы в настоящее время для специфики работы, т.к профессиям, которые востребованы в организации, не обучают в учебных заведениях, дают общие сведения, не по профессии как таковой, на обслуживание, а монтажу обучают непосредственно на предприятии, на базе предприятия  создан учебный класс, в котором перед выходом на производство, проводят 2-х недельные курсы теоретических знаний монтажного дела.
          Численность и состав работников показаны в таблице 2.
Таблица 2-Численность и состав работников за 2015/17 г.г.
Категория работников
По состоянию на 01.01.15
По состоянию на 01.01.16
По состоянию на 01.01.17

Количество человек
Удельный вес к итогу, %
Количество человек
Удельный вес к итогу, %
Количество человек
Удельный вес к итогу, %
Менеджмент и инженерно-технические работники
55
22,17
55
22,17
55
22,36
Рабочие и технический персонал
193
77,83
193
77,83
191
77,64
ИТОГО
248
100%
248
100 %
246
100%
     
     Структура приведена на рисунке 4.

     Рисунок 4 – Структура состава работников по категориям,%
     
     Приведённые данные позволяют сделать вывод о том, что в составе работников  преобладает рабочий персонал, что является естественным для строительно-монтажного предприятия. Удельный вес руководителей и специалистов занимает 22,36% в 2015-2017 году. На практике удельный вес управленческого персонала предприятия не должен превышать уровня 20-30%.
    Теперь рассмотрим качественный состав трудовых ресурсов по образованию и возрасту. Статистика приведена в таблицах 3,4.
Таблица 3-Состав персонала по уровню образования
Показатели
2016 год
2017 год
Отклонение

Всего
Образование
Всего
Образование
Всего
Образование


Высшее
Среднее профессиональное

Высшее
Среднее профессиональное

Высшее
Среднее профессиональное
Общая численность,  из них:
248
35
213
246
32
214
-2
-3
1
Численность руководителей
26
20
6
26
20
6
0
0
0
     
     Все руководители имеют высшее образование. Среди ИТР практические все сотрудники имеют высшее образование, 15 человек в т.ч. генеральный директор, имеют по два высших образования, остальные средне-профессиональное.
     Структура работников по образованию дана на рисунке 5.

Рисунок 5- Структура персонала по возрасту, %

    Среднее профессиональное образование в 2016 году имело 93% работников, в 2017 году их численность увеличилась на 1 человека до 95%.
Таблица 4-Состав персонала по возрасту
Показатели
Всего
До 40 лет
От 40 до 50 лет
50 лет и старше
Из них пенсионного возраста
Списочная численность работников по состоянию на 31.12.2017г.  (чел.)
246
38
160
24
24
Удельный вес (%)
100%
15,45
65,04
9,76
9,76

     Исследование возрастного критерия (таблица 4.) показало то, что почти весь состав персонала предприятия относится к категории 40-50 летнего возраста. 16% сотрудников относятся к категории до 40 лет. 9,7% сотрудников на пенсии.
    Характеристика персонала по стажу работы представлена в таблице 6.
Таблица 5-Стаж работы персонала
Стаж работы, лет
2015 г.
2016 г.
2017 г.

Чел.
В % к итогу
Чел.
В % к итогу
Чел.
В % к итогу
До 3 лет
12
4,84
14
5,65
18
7,32
3-5 лет
44
17,74
42
16,94
36
14,63
5-10 лет
58
23,39
58
23,39
58
23,58
Свыше 10 лет
134
54,03
134
54,03
134
54,47
ИТОГО
248
100
248
100,00
246
100,00

     Сравнение структуры по стажу 2017 и 2016 гг. дано на рисунке 6.
      
     Рисунок 6 – Структура персонала по стажу работы, %
     Основную долю занимают работники, проработавшие свыше 10 лет, они составляют 54,47%, изменения в структуре происходили за счет роста численности работников, вновь принятых на предприятие.
     Далее необходимо провести анализ технологии высвобождения персонала с учетом структурных изменений организации.
     
     
     
     
     2.3 Анализ технологии высвобождения персонала 
     с учетом структурных ихменений организации
     
     В теортетической части исследования было отмечено, что технология высвобождением персонала состоит из комплекса мероприятий по  соблюдению правовых норм и организационно -психологической поддержке со стороны  администрации увольняемых сотрудников. Применяется несколько вариантов высвобождения сотрудников, среди них добровольное и принудительное увольнение. Проанализируем, какие условия высвобождения персонала существуют на предприятии и как они регулируются.
     Анализ движения персонала представлен в таблице 6.

Таблица 6-Анализ движения персонала
Показатель
2015
год
2016
год
2017
год
Темп роста 2017/2016, %
Среднесписочная численность
248
248
246
-0,81
Принято в течение года новых работников
16
18
12
-33,33
Выбыло работников
18
14
5
-64,29
- уход на пенсию, на учебу, в армию
2
0
0
0
- по собственному желанию
16
14
5
-64,29
- за нарушение дисциплины
0
0
0
0
Оборот по приёму, %
6,45
7,26
4,88
-2,38
Оборот по выбытию, %
7,26
5,65
2,03
-3,61
Общий оборот, %
13,71
12,90
6,91
-5,99
Текучесть кадров, %
7,26
5,65
2,03
-3,61
Коэффициент постоянства кадров, %
96,77
95,97
97,56
1,59
     Оборот по приему сократился на 2,4%,оборот по выбытию и текучесть на 3,6%. Кадровый состав постоянный, процент текучести низкий.
     
     На пред.......................