Совершенствование системы оценки персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации

Автономная некоммерческая организация высшего образования «Российский новый университет»

Факультет Экономики, управления и финансов
Кафедра менеджмента

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

на тему: «Совершенствование системы оценки персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации на примере АО «НЭО Центр»

Студентки 2 курса
очной  формы обучения
Направление подготовки: «Менеджмент»
Магистерская программа: «Управление человеческим капиталом»
Киселевой Александры Владимировны

              Руководитель:
 ______________________________
(должность, ученая степень, ФИО (полностью)
Консультант:
____________________________________
(должность, звание, фамилия, имя, отчество)
Допустить к защите: 
заведующий кафедрой
__________________________________
(фамилия, инициалы, подпись)


Москва
2017
     АНО ВО «Российский новый университет»
                                   
                                   УТВЕРЖДАЮ 
                                   Заведующий кафедрой
                                   ______________________________
                                                  (фамилия, имя, отчество, подпись)
                                   
                                   «___» ______________ 2017 г.


ЗАДАНИЕ
на выпускную квалификационную работу 
(магистерскую диссертацию) 
Студентки Киселевой Александры Владимировны

Факультет Экономики, управления и финансов 
Кафедра Менеджмент
Направление подготовки 38.04.02 – «Менеджмент» 
Магистерская программа – «Управление человеческим капиталом»

Тема «Совершенствование системы оценки персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации на примере АО «НЭО Центр» утверждена приказом проректора АНО ВО «Российский новый университет» 
от «___» _____________2017 г. № ____.
     Основные вопросы, подлежащие исследованию:
1. Изучить информационно-правовую базу анализа состава персонала;
2. Изучить текущее экономическое состояние предприятия;
3. Провести анализ структуры и кадрового состава организации;
4. Определить и проанализировать основные методы оценки персонала предприятия;
5. Выработать меры по совершенствованию системы оценки персонала предприятия;
6. Выявить причинно-следственные связи между совершенствованием системы оценки персонала и объемом получаемой прибыли.

Срок сдачи законченной выпускной квалификационной работы на кафедру 
«____» ____________ 20___ г.

Дата выдачи задания «____» ___________ 20___ г.
     
                  Руководитель ВКР к. э. н. , доцент кафедры экономики факультета "Экономики, управления и финансов" Епихина Г. М. ______________________________
       (ученая степень,звание, Ф.И.О., подпись)
     Консультант ВКР_______________________________
       (Ф.И.О., подпись)
     Задание получила _______________________________
       (дата, подпись студента)



ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Цели и задачи оценки трудовой деятельности персонала
1.2. Методы оценки персонала организации
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА АО «НЭО ЦЕНТР»
2.1. Общая и организационно-экономическая характеристика организации АО «НЭО Центр»
2.2. Анализ структуры и кадрового состава организации АО «НЭО Центр»
2.3. Анализ методов проведения оценки персонала организации АО «НЭО Центр»
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА АО «НЭО ЦЕНТР» КАК ПРИЧИНА ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Предложения по улучшению системы оценки персонала АО «НЭО Центр»
3.2. Анализ влияния потенциальных изменений оценки персонала АО «НЭО Центр» на прибыль компании
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ


     ВВЕДЕНИЕ
     В современном мире тяжело говорить об эффективной деятельности предприятия, если оценке труда персонала не уделяется достаточного внимания. Компания, заинтересованная в увеличении прибыли, стремится минимизировать затрачиваемые ресурсы. Поэтому проведение оценки результативности работы сотрудников представляет собой обязательное условие успешного функционирования системы управления персоналом в организации и фирмы в целом.
     Оценка персонала представляет собой комплексную процедуру по сбору и анализу информации о выполнении работниками своих обязанностей с целью выяснить, насколько поведение, умения и индивидуальные характеристики работников соответствуют требованиям руководящего состава и стратегии предприятия.
     Анализ системы оценки персонала организации имеет большое значение, так как проведение данных мероприятий помогает объективно оценить стоящие перед каждым работником задачи и узнать, на сколько процентов они выполняются в течение рабочего процесса.
     По итогам оценки становится возможным определить степени влияния определенного работника на итоги деятельности отдела или предприятия в общем. Анализ и использование собранных по всему предприятию результатов дает возможность скорректировать «дорожные карты» развития персонала. Все это позволяет выстраивать правильную политику в отношении персонала компании, что в перспективе обеспечит устойчивое и эффективное развитие предприятия.
     В данной работе будет рассмотрено изменение системы оценки персонала организации, целью которого является повышение конкурентоспособности предприятия на рынке на примере АО «НЭО Центр».
     Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью эффективного использования имеющихся ресурсов для создания товаров или услуг и сформированной работы персонала. Имея целью получение прибыли, что является главным показателем успешной деятельности компании, предприятие стремится минимизировать затрачиваемые ресурсы. Из этого можно сделать вывод, что измерение и оценка результативности работы сотрудников компании является обязательным условием функционирования всей системы управления персоналом предприятия1.
     Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей, а умение проводить оценку работников предприятия позволяет руководству принимать квалифицированные управленческие решения по повышению доходности финансово-экономической деятельности предприятия. 
     Целью магистерской диссертации является проведения анализа и разработка рекомендаций по улучшению системы оценки персонала в качестве фактора повышения конкурентоспособности организации на примере АО «НЭО Центр.
     Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
* изучить информационно-правовую базу анализа состава персонала;
* изучить текущее экономическое состояние предприятия;
* провести анализ структуры и кадрового состава организации;
* определить и проанализировать основные методы оценки персонала предприятия;
* выработать меры по совершенствованию системы оценки персонала предприятия;
* выявить причинно-следственные связи между совершенствованием системы оценки персонала и объемом получаемой прибыли.
     Объектом исследования данной работы является персонал АО «НЭО Центр».
     Предметом исследования выступает система оценки персонала организации.
     В работе был использованы следующие методы научного исследования: метод наблюдения, в рамках которого было проведено изучение реакции персонала организации на методы оценки; метод сравнения, во время использования которого сравнивались два способа оценивания персонала организации; метод моделирования, на основании которого была создана новая для организации модель оценивания персонала компании; статистико-вероятностный метод, с помощью которого определялся уровень конкурентоспособности компании на рынке при использовании разработанного комплексного метода оценки персонала.
     Научная новизна диссертационного исследования заключается в обосновании теоретических положений, а также разработке методических рекомендаций по оценке персонала консалтингового предприятия на основе компетенций.
     Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что основные теоретические положения и выводы работы могут быть доведены до уровня конкретных предложений. Результаты исследования могут найти практическое применение в процессе оценки персонала АО «НЭО Центр» на основе компетенций. Предложенные рекомендации могут применяться и другими консалтинговыми предприятиями при осуществлении оценки своих сотрудников.
     Магистерская работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. 
     В первой главе работы рассматриваются теоретические аспекты управления карьерой персонала в организации. Рассмотрены основные методы и приемы оценки сотрудников предприятия.
     Во второй главе подробно рассматривается общая характеристика деятельности АО «НЭО Центр», в том числе анализ основных показателей бухгалтерского баланса за 2014-2016 годы, анализ структуры персонала организации и методов оценки персонала, применяющихся на предприятии.
     В третьей главе работы представлены рекомендации и предложения по усовершенствованию системы оценки персонала организации и показано влияние, оказываемое проведенными изменениями на прибыль компании.
    Работа написана на основании данных синтетического и аналитического учёта и отчетности АО «НЭО Центр» за 2014-2016 годы. Также были проанализированы различные законодательные и нормативно-правовые документы, исследования российских экономистов и управленцев, материалы периодических изданий и официальные Интернет-ресурсы.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ОЦЕНКИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Цели и задачи оценки трудовой деятельности персонала
    
    Оценка в том или ином виде постоянно реализуется во время жизнедеятельности человека. Это сложная категория, представленная не только в обыденной жизни, но и в философии, педагогике, менеджменте.
    Оцениванием называется процесс, который включает в себя подготовку к оценке, выбор объекта и субъекта оценки, а также анализ и использование полученных результатов. Оценивание предполагает наличие определенной нормативной модели в роли эталона, с которой происходит сравнение, и самого объекта (реальной, фактической ситуации), который подлежит сравнению. Так как чаще всего невозможно сравнить эталон и рассматриваемый объект целиком, определяются конкретные характеристики и параметры, которые ярче всего отражают сущность объекта. Таким образом, процесс оценивания заключается в проведении подготовительной стадии (определение объекта и эталона, основных характеристик), выборе инструментов и способов оценки (каким образом и с помощью чего производится оценивание), проведении содержательного этапа (то есть самого оценивания) и заключительного (который включает в себя анализ и интерпретацию полученных в ходе оценки результатов).
    Необходимо выделить характерную особенности оценки трудовой деятельности персонала на предприятии – это обязательное непосредственное участие человека в проведении оценки, а не только в анализе полученных результатов и принятии решения, основанного на данном анализе. Оценивая сотрудников предприятия невозможно полагаться только на результаты каких-либо технических устройств, так как на протяжении всего процесса оценивания нужно принимать во внимание присутствие человеческого фактора. Из этого делаем вывод, что субъектом оценки персонала организации в обязательном порядке является человек или группа людей, участвующих в проведении оценки и/или принятии дальнейших решений.
Можно выделить определенные группы субъектов оценки:
* высший менеджмент;
* руководитель;
* коллеги;
* непосредственно работник;
* эксперты.
    Регулярное проведение оценки штата организации способствует достижению сразу нескольких целей, которые, в свою очередь, можно разделить на следующие подгруппы.
* Административные цели – это реакция руководства на результаты проведенной оценки. Выражается в принятии административных решений касательно персонала, например, проведение профессионального обучения для штата, перевод, повышение или понижение сотрудников по службе, премирование.
* Информационные цели – достигаются посредством получения руководством и сотрудниками информации об эффективности труда штата компании, помогает оценить уровень компетенций каждого сотрудника заявленным в организации требованиям.
* Мотивационные цели – достигаются получением сотрудниками самой оценки работы и фидбэка касательно эффективности деятельности, что обеспечивает позитивное влияние на мотивацию всего коллектива предприятия.
    Одной из основных целей проведения оценки можно назвать принятие решения касательно каждого работника на основании прошедшего оценивания. Так как оценка используется в качестве метода контроля за работой персонала для уверенности в соответствии уровня работника наличествующим в компании стандартам, если выясняется, что работа сотрудника не отвечает заявленным требованиям, у предприятия есть несколько вариантов дальнейшего развития событий:
* корректировка норм выработки на предприятии;
* изменение процесса труда (например, упрощение работ);
* переобучение или повышение квалификации работников;
* повышение уровня мотивации в компании;
* перемещение на другие должности или увольнение работников.
    Поэтому периодическое проведение сбора и анализа информации по оценке работников имеет такое важное значение для выявления слабых мест в штате компании и своевременной корректировке политики управления персоналом компании в целом.
    Оценку рабочих показателей персонала нужно проводить с частотой, которая позволяет оперативно и своевременно доносить до работников информацию о том, на сколько процентов каждый из них способен в данный момент выполнять порученную ему работу, устраивают ли руководство достигнутые работниками результаты, есть ли необходимость в точечном улучшении отдельных аспектов рабочего процесса и так далее.
    Говоря о современных системах оценки персонала организации, необходимо отметить, что оценивание сотрудников требует координированной работы многих специалистов. К оцениванию привлекаются в большинстве своем работники кадровой службы предприятия, в их обязанности входит контроль за следующими этапами комплексной оценки персонала.
    1. Подготовительный этап включает в себя:
* разработку системы оценки персонала, что предполагает, во-первых, изучение функционала определенной должности, а во-вторых, определение основных компетенций и уровня их развития для каждого сотрудника.
Для осуществления качественной оценки необходимым является наличие основных компетенций (от лат. «competo» — добиваюсь, соответствую, подхожу2) для каждой должности с определением у оцениваемого сотрудника требуемого уровня их развития. Этот набор компетенций называется оптимальным профилем должности и определяет эталон сотрудника для выбранной позиции. С данным профилем и будет оцениваться фактический профиль сотрудника, который определится в результате оценки.
Определение набора компетенций является очень ответственным процессом, потому что от того, насколько качественно и точно будут определены компетенции, будет зависеть прохождение и эффективность последующей оценки.
Стоит отметить, что существует ряд базовых компетенций, которые часто являются одинаковыми для различных по наименованию, но схожих по функционалу должностей в разных компаниях. Однако для каждой организации обязательной присутствуют уникальные компетенции, обуславливаемые положением фирмы на рынке и особенностями внутрекорпоративной культуры.
Таким образом, для выделения компетенций требуются люди, понимающие не только функционал должности, но и внутреннюю структуру компании, например, руководители направлений или специалисты служб персонала;
* методическую часть, т.е. разработку документации в рамках выбранной системы оценивания (положения, инструкции, зафиксированные формы отчетности). Создание документов с описанием компетенций и профилем каждой должности по данным компетенциям. Определение сроков проверки также является неотъемлемой частью подготовительного этапа;
* обучение сотрудников, которые будут напрямую вовлечены в процесс оценивания штата, а также руководства компании. Задачи, предполагаемые к решению в ходе оценивания и после анализа результатов оценки, должны быть поставлены четко и понятно. Также как сотрудники, привлекаемые к процессу оценки, должны обладать знаниями и определенными навыками, необходимыми для достижения целей проводимой оценки;
* разработку и подбор методов, которые будут использоваться в процессе оценки. Методика подбирается в зависимости от оцениваемых компетенций.
    2. Этап непосредственной оценки сотрудников, который включает в себя:
* мониторинг персонала, проведение наблюдений, опросов, бесед с персоналом. Важно присутствие сотрудника, который следит за процессом оценки на предприятии и координирует проведение оценочных мероприятий, параллельно контролируя соблюдение регламента. Для того, чтобы результат оценки был объективным, консультанты должны наблюдать за разными оцениваемыми в течение проведения оценочных мероприятий.
    3. Этап подведения итогов, который включает в себя:
* анализ результатов оценки сотрудников: подготовка отчетов, содержащих результаты оценки, согласно действующей в компании системе оценивания штата;
* обратная связь сотрудникам компании, включающая в себя критику и/или предложения по повышению эффективности работы сотрудников;
* последующее хранение информации о результатах периодической оценки в личных делах сотрудников.
    Информация, полученная по итогам анализа результатов оценки персонала, может быть использована для совершенствования процесса подбора обучения кадров в организации. Помимо этого, оценка персонала позволяет понять, насколько актуален в отношении каждого из работников вопрос стимулирования и мотивации. Стимулирование само по себе является одним из главных инструментов, способствующих к более интенсивной рабочей деятельности, а также влияет на воспитание дисциплинированности и инициативности работников посредством воздействия на потребности и интересы человека.
    В оценке персонала психологические показатели тесно связаны с экономическими – какова заинтересованность сотрудника в выполняемой деятельности, насколько велико влияние личных мотивов, как это влияет на прибыль, приносимую специалистом.
    Помимо оценки сотрудников, должна проводится также предварительная оценка вновь принимаемых специалистов. Нужно разработать специальные ситуационно-поведенческие кейсы, с помощью которых возможно прогнозирование поведения и действий потенциального сотрудника в рабочей ситуации, а также тестирования, позволяющие определить способности и обучаемость специалиста, его профессиональные знания, навыки и опыт.


1.2. Методы оценки персонала организации
    
    Персонал предприятия являет собой основной ресурс для полноценного функционирования любой компании, даже в современных условиях высокого уровня автоматизации.
    Основной целью проведения оценки персонала является контроль его эффективности и производительности в качестве фактора, влияющего на прибыль предприятия. Помимо этого, оценка помогает определить следующее:
* соответствие принимаемых организационных решений целям и стратегии компании;
* соответствие деятельности персонала управленческой структуре и нормативно-правовой базе;
* эффективность кадровой политики организации в рамках задач, стоящих перед конкретными подразделениями;
* причины возможных социальных конфликтов в компании.
    Оценка персонала может быть количественной, качественной или комплексной. Исходя из целей и задач, поставленных перед проводимой оценкой, нужно подобрать подходящую методику оценивания персонала. Можно выделить такие критерии, как периодичность проведения проверки, полнота охвата персонала, уровень проведения оценки и способы проведения проверки3.
    Таблица 1
    Критерии типов оценки персонала организации
Критерий
Тип оценки
Характеристики типа оценки
Периодичность проведения оценки
Текущая
Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени

Оперативная
Проводится по распоряжению руководства

Регулярная
Проводится через определенные промежутки времени
Полнота охвата изучаемых материалов
Полная
Охватывает все объекты

Локальная
Охватывает один объект или определенную группу
Уровень проведения оценки
Стратегическая
На уровне высшего руководства

Управленческая
На уровне линейных руководителей

Тактическая
На уровне службы управления персоналом
Способ проведения проверки
Внешняя
Проводится силами сторонних специалистов

Внутренняя
Проводится силами работников организации
    
    Методика оценки подбирается или разрабатывается в зависимости от компетенции, подлежащей оценке. Стоит отметить, что компетенции можно разделить на знания, навыки, приобретенный опыт и индивидуально-личностные характеристики, поэтому для оценки каждого из двух типов компетенций методы должны отличаться. Примеры методов для оценивания компетенций можно представить в виде таблицы.
    Таблица 2
    Способы оценивания компетенций
Компетенции
Способ оценки
Методы
Методики
Знания
Перечислите…
Назовите…
Дайте определение…
Опросники, интервью
Многопрофильные либо тематические тесты
Опыт и навыки
Опишите…
Покажите…
Поведенческое моделирование деятельности
Кейсы, ролевое моделирование ситуаций
Индивидуально-личностные характеристики
Проявляется в поведении
Наблюдение, интервью
Целенаправленное наблюдение, проективное интервью

    Одну компетенцию должны оценивать как минимум два задания. Возможно, чтобы для определенного задания была одна приоритетная компетенция, но дополнительно оно может оценивать и другие компетенции. В то же время, акцент на методы оценки определяется также функционалом должности оцениваемого.
    Можно выделить следующие основные методы оценки персонала организации:
* анкетирование сотрудников – благодаря оценочному листу можно оценить наличие или отсутствие необходимых компетенций и черт у сотрудника;
* тестирование. Существуют квалификационные (позволяющие определить степень квалификации работника), психологические (дающие возможность оценить личностные качества работника) и физиологические (выявляющие физиологические особенности человека) тесты. Они позволяют получить количественную характеристику по критериям оценки, возможна автоматическая обработка результатов, но не учитывают проявление способностей на практике; 
* рейтинг – определение соответствия оцениваемого работника занимаемой им должности, для оценки используется специально разработанная шкала. При использовании этого метода от оценивающего требуется проранжировать работников, входящих в группу, по определенному показателю, например, по компетентности, самостоятельности или уровню развития лидерских качеств, от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший – низший. Однако, если все сравниваемые работники хорошо справляются со своей работой, то требование разделить сотрудников на «хороших» и «плохих» будет несправедливым и бессмысленным;
* сравнение по парам – при оценке персонала организации в данном случае рассматривается двое или группа сотрудников, занимающих одинаковые должности;
* 360 градусов – популярный метод оценки, при котором сотрудника оценивают его коллеги, руководители и подчиненные. В случае проведения данного метода оценки сотрудник получает обратную связь о своих компетенциях от целого ряда людей, причем находящихся на различных позициях относительно самого оцениваемого, что делает результаты оценки гораздо более значимыми. Еще один плюс данного метода - можно оценить поведение человека в реальных рабочих ситуациях, так как ведь коллеги, подчиненные, руководитель ежедневно видят сотрудника в работе, а не его гипотетические решения, как в деловых играх или ассессменте;
* деловые игры – оценка персонала производится в рамках специально разработанных имитационных деловых игр, что позволяет оценить как отдельного сотрудника, так и команду. Деловая игра ориентирована на моделирование конкретных элементов бизнес-системы - процесс продаж, переговоры, логистическая цепочка. Этот метод используется для оценки характерных навыков и способностей, важных для определенного функционала сотрудников. Однако параллельно можно достичь другие цели, например, проанализировать сильные и слабые стороны персонала или определить ценность каждого игрока в заявленном бизнес-процессе;
* метод независимых судей – несколько независимых членов комиссии задают сотруднику ряд вопросов, отмечая в специальных бланках верность ответа. Процедура напоминает перекрестный допрос касательно различных сфер деятельности оцениваемого;
* метод решающей ситуации – при оценке персонала готовится список «верного» и «неверного» поведения сотрудника в типичных («решающих») ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы;
* ассессмент-центр – специальная оценочная сессия для сотрудников, в ходе которой используются различные тренинги и тесты, а за каждым участником ведется наблюдение4. 
    Основным комплексным методом оценки персонала можно считать ассессмент-центр. Ассессмент-центр — метод глубокой оценки профессиональных способностей, навыков и личных качеств, позволяющий прогнозировать эффективность человека в определенной деятельности. Он предполагает использование набора различных методов:
— стандартные и адаптированные тесты на проверку знаний, необходимых для конкретной должности с опорой на стандарты компании и утвержденные компетенции;
— профессиональные тесты, моделирующие реальные ситуации и позволяющие определить уровень практических навыков, знаний и умений специалистов.
— коммуникативные кейсы на интерактивное взаимодействие по заданной теме и тематические интервью;
—моделирование рабочих ситуаций.
    Ассессмент направлен на достижение следующих целей:
— определение эффективности работы сотрудника за прошедший период;
— оценка компетенций сотрудника, используемых в работе;
— оценка соответствия сотрудника занимаемой должности;
— определение возможности и путей повышения эффективности его работы;
— определение зон развития сотрудника на следующий временной период; составление плана обучения;
— планирование карьеры сотрудника;
— вскрытие проблемных зон для дальнейшего поиска решений.
    Проведение комплексной оценки персонала означает наличие дополнительно управленческой ценности этого процесса. Во-первых, осознание работниками проведения оценки провоцирует их на саморазвитие и самостоятельную подготовку к процессу, так как возможность выделиться среди коллег и проявить себя перед руководством является одним из сильнейших мотиваторов для большинства специалистов. Во-вторых, комплексная оценка оптимизирует работу руководства посредством систематизации и стандартизации возможностей оценки подчиненных, а также дает материал для проведения структурированной обратной связи. В-третьих, оценка посредством ассессмент-центров является также обучением и для службы управления персоналом, и для работников, проходящих оценку.
    При использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние следующие ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия.
* ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом;
* ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может негативно сказаться на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей;
* ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством;
* эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные;
* ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных;
* стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может иметь слабое отношение к реальным требованиям работы5.
    Стоит отдельно выделить такой метод оценки персонала, как оценка KPI (key performance indicators), дословный перевод данного термина означает «ключевой показатель результата деятельности». Это система показателей для оценивания сотрудников, которая имеет много общего с плановым подходом к оцениванию, но отличается тем, что показатели работы каждого сотрудника привязываются к общим KPI компании.
    Любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям:
* количество работы, т.е. норма выработки;
* качество работы, т.е. безошибочность, соответствие заявленному уровню качества, отсутствие брака и жалоб клиента;
    * срок выполнения работы, в том числе превышение сроков или досрочное выполнение.
    На деле достаточно сложно контролировать каждого работника и следить за выполнением одновременно трех показателей. Чаще всего работа делается, например, полностью и качественно, но нарушаются дедлайны. Либо наоборот, сроки удается соблюсти, однако страдает качество выпускаемого продукта.
    Посредством учета степени выполнения показателей эффективности каждым работником можно вычислить итоговую оценку. Ниже приведена примерная шкала значений показателей.
    Таблица 3
    Шкала значений показателей результата деятельности
Показатель
Вес, %
Шкала
Оценка


1
2
3
4

Количество
30
Ниже допустимого
Ниже среднего
Обычное
Сверх нормы
2 (50%)
Качество
40
Ниже допустимого
Низкое
Ожидаемое
Сверх нормы
4 (100%)
Сроки
30
Большинство нарушено
Почти половина сроков нарушена
Ожидаемый срок
Досрочно
3 (75%)
    Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок по всем показателям (сумма произведений оценки по каждой компетенции). Ниже показан пример расчета по таблице 3.
    30% х 50% + 40% х 100% + 30% х 75% = 15% + 40% + 22,5% = 77,5%
    Стоит отметить, что данный метод оценки является субъективным, так как если мы можем измерить срок, в который выполнена работа, и количество, критерий качества работы не может быть оценен объективно.
    Ниже приведены основные полезные свойства метода оценивания KPI по трем компетенциям:
* метод может применяться ко всем должностям;
* оценки эффективности каждого работника за разные периоды можно сравнивать, после чего есть возможность отследить динамику работы работников и подразделений;
* появляется возможность сопоставления оценок подчиненных и руководителей, что помогает определить стили управления, а также выявить зоны неэффективности в подразделениях.
    В проектно-ориентированной компании эффективным инструментом мотивации являются поощрения и надбавки. Уменьшить сложность расчета данных премий помогает введение дополнительных показателей, например, коэффициента сотрудничества. Он является отношением количества ошибок, допущенных сотрудником, или сбоев в его работе, к общему в отделе или команде количеству ошибок и сбоев.
    Основные преимущества системы оценки по методике KPI приведены в таблице.
    Таблица 4
    Преимущества системы оценки персонала с использованием метода KPI
№
Показатель
Преимущества для сотрудника
Преимущества для руководителя
1
Самоконтроль и контроль со стороны руководства
Изначальная мотивация на труд, т.к. есть возможность регулировать собственные показатели
Содействие сотрудникам из-за обоюдной заинтересованности в выполнении проекта
2
Наглядность и возможность внесения изменений по ходу работы
Помогает оценивать свою работу и предполагает возможность коррекции
Позволяет вносить изменения в работу по ходу проекта
3
Понимание собственного вклада в работу и результат
Четкое понимание своего участия в проекте
Позволяет увидеть долю участия каждого в проекте
    Оценка сотрудника и размер бонуса напрямую зависит от выполнения каждым сотрудником персональных KPI. Ответственность за участки работы также распределена между сотрудниками, что помогает персоналу увидеть свой вклад в достижении общей цели компании.
    В оценивании методом KPI есть и свои минусы. Основные:
* нельзя определять большое количество показателей KPI, так как это ведет к обесцениванию каждого из них в отдельности и доля одного показателя в общем бонусе будет мала и неощутима;
* если показатели KPI в работе сотрудника неправильно оценены и распределены, то может произойти перекос в работе из-за слишком большого или маленького веса какого-либо показателя в общем пуле оценки или бонуса;
* при установлении чрезмерно завышенных и непреодолимых показателей KPI может произойти демотивация в работе сотрудников, что приведет к снижению качества выполняемой работы или уменьшению количественных показателей.
    Таким образом, суть методики KPI заключается в побуждении персонала к достижению сверхнормативных результатов посредством стимулирования трудовой активности. Если коэффициент больше 75% (т.е. больше ожидаемого), это говорит о высокой результативности работника и его значимости для отдела и предприятия в целом. Стоит иметь в виду, что размер бонуса может колебаться в зависимости от подразделения, к которому принадлежит сотрудник.
    

    ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «НЭО Центр»
    2.1. Краткая характеристика АО «НЭО Центр»
    Акционерное общество «НЭО Центр» создано путем реорганизации, проведенной в форме преобразования общества с ограниченной ответственностью «НЭО Центр» (место нахождения: 119049, г. Москва, пер. 1-й Спасоналивковский, д. 3/5, ком. 45; зарегистрировано Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве 26.12.2005 г. под основным государственным регистрационным номером 1057749698775, свидетельство о государственной регистрации серия 77 №005472861) на основании решения единственного участника общества с ограниченной ответственностью «НЭО Центр» от 31.01.2013 г., подтвержденного решением общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью «НЭО Центр» от 25.03.2013 г. (протокол б/н от 25.03.2013 г.). Акционерное общество «НЭО Центр» является правопреемником общества с ограниченной ответственностью «НЭО Центр» (зарегистрировано Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве 26.12.2005 г.) по всем правам и обязанностям последнего в соответствии с передаточным актом.
    Полное фирменное наименование организации на русском языке — акционерное общество «НЭО Центр», на английском языке — NEO Centre Joint-Stock Company; сокращенное фирменное наименование на русском языке — АО «НЭО Центр», на английском языке — NEO Centre JSC.
    
    Рис. 1. Логотип АО «НЭО Центр»
    Адрес местонахождения организации и ее исполнительного органа: 119017, г. Москва, Пыжевский пер., д. 5, стр. 1, офис 160. 
    Предприятие расположено в Центральном районе г. Москвы. Численность проживающего населения в ЦАО на 01.01.2016 г. с.......................