Совершенствование работы с кадрами государственных и муниципальных организаций» (на примере МУП «Городецпассажиравтотранс»)

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего образования
 «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского»
Институт открытого образования

Направление подготовки  «ГМУ»
      
     
     
     
     
  ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
    (БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА)
    на тему:
«Совершенствование работы с кадрами государственных и муниципальных организаций» (на примере МУП «Городецпассажиравтотранс»)
  
     
     
    
      Выполнила студентка 5 курса 
      заочной формы обучения 
      гр.№2812Б2ГМ
     Большевская Ксения Андреевна
    _________________________
                        (подпись)
    
Допущен к защите

_________________________
(уч. звание, должность, ФИО)
________________________
(подпись)
«____»____________ 201__ г.


Научный руководитель:

Перцева Любовь Николаевна
    __________________________
                     (подпись)
    
    

     
                                                     г. Нижний Новгород
2017г



РЕФЕРАТ

     Выпускная квалификационная работа  структурно состоит  из введения, 3 глав,заключения и списка литературы. Содержит 82 страницы машинописного текста, 13 табл.,15 рисунков 5 приложений, 39 источников  литературы.
     Целью выпускной квалификационной работы является исследование работы с кадрами в муниципальной организации и пути совершенствования управления персоналом в организации.
     Задачи  исследования:
     1. Изучить теоретические основы работы с кадрами.
     2. Проанализировать систему работы  с персоналом в МУП  «Городецпассажиравтотранс».
     3. Разработать мероприятия по совершенствованию  работы с кадрами в МУП  «Городецпассажиравтотранс».
     Объектом исследования выпускной квалификационной работы  выступает МУП   «Городецпассажиравтотранс». 
     Предмет  исследования  —  система  управления  персоналом  на МУП  «Городецпассажиравтотранс».
     Методы исследования. В работе используются следующие методы исследования: анализ документов, тестирование, беседа, наблюдение за работой кадровой службы.
     
     
     
     
     
     
     
     
     СОДЕРЖАНИЕ
     
ВВЕДЕНИЕ	4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ  В ОРГАНИЗАЦИИ	6
1.1 Концепция управления персоналом в организации	6
1.2 Особенности и методы управления кадрами	14
1.3 Методы анализа, оценки  и планирование кадров организации	16
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ  УПРАВЛЕНИЯ  КАДРАМИ  МУНИЦИПАЛЬНОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ГОРОДЕЦПАССАЖИРАВТОТРАНС»	23
2.1 Общая характеристика, цели и задачи предприятия	23
2.2 Анализ состава и системы мотивации персонала	28
2.3 Анализ эффективеости социально-психологических аспектов управления в МУП «Городецпассажиравтотранс»	35
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ С КАДРАМИ  МУНИЦИПАЛЬНОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ГОРОДЕЦПАССАЖИРАВТОТРАНС»	47
3.1 Рекомендации по обеспечению снижения текучести кадров, привлечения квалифицированных специалистов и улучшения работы отдела кадров	47
3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий	60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 	67
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	72
ПРИЛОЖЕНИЕ	75
     
     
     
     
     
     ВВЕДЕНИЕ
     
     Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия. 
     Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.
     Способность персонала решать текущие и перспективные задачи раскрывает сущность потенциала персонала, который определяется численностью персонала, их образовательным уровнем, личностными качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками трудовой и творческой активности.
     От того, в какой степени предприятие обеспеченно работниками и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
     Актуальность  работы  обусловлена  высокой  значимостью  персонала  как  важнейшего  стратегического  ресурса  любой  организации  в  современных  рыночных  условиях  развития  экономики.  От  того,  насколько  правильно  спроектирована  система  управления  персоналом,  зависит  возможность  компании  достигать  своих  целей,  удерживать  позицию  на  рынке,  оставаясь  конкурентоспособной  в  долгосрочной  перспективе. 
     Целью  данного  исследования  является  разработка  мероприятий  по  совершенствованию  системы  управления  персоналом  организации. 
     Для  достижения  данной  цели  целесообразно  последовательное  решение  следующих  задач: 
     На  основе  изучения  теоретико-методических  основ  управления  человеческими  ресурсами  проанализировать  систему  менеджмента-персонала МУП  «Городецпассажиравтотранс»,  выявив  ее  достоинства  и  недостатки; 
     Разработать  комплекс  мероприятий  по  усовершенствованию  существующей  системы  управления  персоналом  исследуемого  предприятия  с  целью  повышения  ее  эффективности. 
     Объектом  выступает  МУП   «Городецпассажиравтотранс». 
     Предмет  исследования  —  система  управления  персоналом  на МУП  «Городецпассажиравтотранс».
     Методы исследования. В работе используются следующие методы исследования: анализ документов, тестирование, беседа наблюдение за работой кадровой службы.
     Структура  работы: введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.




     ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ  В ОРГАНИЗАЦИИИ
     
     1.1 Концепция управления кадрами в организации
     
     Кадры – весь штатный состав работников организации, выполняющих различные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать кадровый состав как основное богатство любой организации. Это ее важнейший потенциал. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей.
     Управление кадрами — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов организации в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления. 
     Элементами управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления. 
     Объект управления — элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные работники или коллективы. 
     Субъект управления — менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений. 
     Структура управления кадрами — совокупность подразделений, непосредственно занимающихся кадрами, и их качественные и количественные взаимосвязи. 
     Методы управления — это способы воздействия на объект управления (в данном случае на кадровый состав). 
     Процедуры управления — определенные, формально узаконенные приемы воздействия субъекта на объект управления, или наоборот. 
     Методы и процедуры управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений. 
     Совокупность процессов, осуществляемых в рамках механизма управления кадровым составом, является системой управления кадров. 
     В системе управления кадров можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую. 
     Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния. 
     Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики  на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п. 
     Следует иметь в виду, что всегда существуют формальная и неформальная системы управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем. Это одна из задач, стоящих перед управляющим персоналом. 
          Система управления кадрами предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления кадровым составом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
     Технология управления кадрами предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
     Выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:
     иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения "власти - подчинения", давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;
     культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;
     рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
     Эти факторы воздействия на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
     Новые службы управления кадрами создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. 
     В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
      В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
     Система управления персоналом в организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом  [19, c. 98] .
     Система работы с кадрами в организации приведена на рис.1.1. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций:
     
     Рис.1.1 Система работы с кадрами в организации
     
     подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры;
     подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;
     подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом;
     подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;
     подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;
     подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;
     подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом;
     подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования;
     подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства;
     подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам;
     подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
     Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства. 
     В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего, с линейными руководителями и с другими службами.
     Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы - обособление функции подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций. Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. Самая значительная по масштабу кадровых услуг - сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации. На ее долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затрачиваемой организациями в этой области. Причем создан также обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения.
     Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главные цели системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
     
     
     
     
     1.2 Особенности и методы управления кадрами
     
     Управление кадрами – часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы.
     Основными целями управления кадрами являются:
     - удовлетворение потребности организации в кадрах;
     - обеспечение рациональной расстановки, профессионально- квалификационного и должностного продвижения кадров;
     - эффективное использование трудового потенциала организации.
     Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:
     - планирование, наем и размещение рабочей силы;
     - обучение, подготовку и переподготовку работников;
     - продвижение по службе и организацию карьеры;
     - условия найма, труда и его оплаты;
     -обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.
     Работу с кадрами в организации осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты и менеджеры:
     - отдел кадров;
     - отдел труда и заработной платы;
     - отдел технического обучения;
     - отдел управления персоналом;
     - лаборатории НОТ;
     - управляющие (директора, менеджеры) кадрами. [19, c. 98]
     Методы управления кадрами подразделяются на следующие группы: организационные, административные, экономические и социально-психологические.  [23, с.76].
     Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам. 
      Административные методы — это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.  [14, c.128].
     Принципиальная особенность данных методов — субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей. 
      Экономические методы — представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата. [19, с.408].
     Эти методы имеют свои недостатки. Например, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности. 
     Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов коллектива предприятия. 
     Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому все они находят применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.
     Сложность и многогранность управления кадрами предполагает многоаспектный подход к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления кадрами:
     1. технико-технологический (отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия и др.);
     2. организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, их материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией делопроизводства и т. д.);
     3. правовой (включает вопросы соблюдения трудового законодательства в кадровой работе);
     4. социально-психологический (отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику кадровой работы);
     5. педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием кадров, наставничеством и др.).
     Основой системы управления кадрами является кадровая политика, представляющая собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и установок, выраженных в стратегических решениях.
     Средством реализации кадровой политики является кадровая работа, которая подчинена решению выдвигаемых обществом задач в хозяйственной деятельности путем оптимального использования и развития персонала.
     
     1.3 Методы анализа, оценки  и планирование кадров организации
     
     Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства организации важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.
     Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.
     Кадровое планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).
     Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы :
     - сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)
     - каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)
     - каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)
     - каким образом можно использовать систематически и целенаправленно содействие развитию для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)
     - каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала). [35, c. 78] 
     При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.
     Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей.
     К первым относятся:
     - численность занятых на предприятии (Общая и по категориям);
     - средний возраст (в целом по занятым и по категориям;
     - средний стаж работы на предприятии и в данной должности;
     - темпы текучести кадров;
     -отношение средней заработной платы рабочих и специалистов к соответствующим заработным платам на других предприятиях;
     - количество переходов между различными категориями работников и т.п.
     К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.
     Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.
     Одним из основных этапов анализа является анализ использования кадров. Движения кадров рассчитывается по следующим формулам 1,2,3,4:
     
     1. Коэффициент оборота по приему (Кп)
                            (1)
     
     2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв)
     
                          (1)
     
     3.Коэффициент текучести кадров (Кт)
     
          (3)
     
     4. Коэффициенты замещения: 
                               Кзам = (Чпр - Чвыб) /Чсп      (4)
     
     По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения и др.
     Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.
     Мероприятия по работе с кадрами включают:
     - предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
     - совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;
     - предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
     - оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;
     - рекомендации по совершенствованию организации и условий труда;
     - перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;
     - рекомендации по совершенствованию социально психологического климата в коллективе.
     По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые с учетом специфики данного предприятия должны быть предложены разработчикам проекта [10, c. 39] .
     Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы:
     - внешние;
     - внутренние.
     К внешним можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.
     К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.
     Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.
     Предприятия должны стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда. [16, c. 217] 
     Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется:
     - по предприятию в целом;
     - по цеху;
     - участку;
     - иногда для каждой группы рабочих.
     Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:
     - по трудоемкости работ;
     - по нормам выработки;
     - по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю за технологическим процессом.
     При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства. Так, необходимо заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они будут работать. Расчеты должны осуществляться по выполненным функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства.
     При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу.
     Планирование кадров тесно взаимосвязано с их оборотом. Он осуществляется из 2-х источников:
     - внешнего;
     - внутреннего.
     Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения. [15, c. 109] .
     Таким образом, большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при оценке удовлетворенности в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего кадрового резерва является его экономичность. 
     ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ НА МУП «ГОРОДЕЦПАССАЖИРАВТОТРАНС»
     2.1 Общая характеристика, цели и задачи предприятия
     
     Муниципальное унитарное предприятие «Городецкий пассажирский автомобильный транспорт», в дальнейшем именуемое «Предприятие», создано на основании Постановления Главы местного самоуправления  №  1513 от 05.06.2008 г.
        Полное наименование Предприятия на русском языке - муниципальное унитарное предприятие «Городецкий пассажирский автомобильный транспорт» Городецкого района; сокращенное — МУП «Городецпассажиравтотранс»
         Местонахождение и почтовый адрес Предприятия: 606503 Нижегородская область, г. Городец, ул. Республиканская, д. 94.
	Предприятие является коммерческой  организацией. Её целью является оказание услуг по перевозке пассажиров и грузов и получение прибыли.
	Предприятие находится в ведомственном подчинении Администрации Городецкого района. Учредителем предприятия является Администрация Городецкого района.
	Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать.
           Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.
	Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. 
	Предприятие от своего .......................