Организационная культура государственных и муниципальных организаций

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
ФГБОУ ВПО «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ
«Государственное и муниципальное управление»



К У Р С О В А Я  Р А Б О Т А

По дисциплине: «Теория организаций»
На тему: " Организационная культура государственных и муниципальных организаций. Методы формирования, возможности изменения"





          Выполнил:
          Набиев Ф.В.
                                                                                Студент 2-го курса
						                       4 семестр
Тюмень 2017 г.
Оглавление
Введение………………………………………………………………………….3
Глава 1. Сущность организационной культуры………………………………4
1.1. Понятие организационной культуры……….. ……………………………4
1.2. Виды организационной культуры…………………………………………5
1.3. Факторы, влияющие на культуру организаций….……………………….8
Глава 2. Методологические основы формирования организационной культуры…………………………………………………………………………11
2.1. Формирование и развитие корпоративной культуры……………………11
2.2. Изменения культуры организации……………………………………13           2.3. Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонала……………………………………….14
Глава 3. Рассмотрение практических аспектов управления организационной культурой…………………………………………………………………………17
3.1. Управление организационной культурой. Проблемы и решения………17
3.2. Управление организационной культурой на  примере муниципального учреждения……………………………………………………………………..18
Заключение………………………………………………………………………24
Список использованных источников………………………………………….27












     Введение
     Организация - это объединение людей, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Это понятие включает в себя все то, ради чего люди становятся членами именно этой организации, разделяют нормы и принципы ее жизни, строят свои отношения с другими работниками. Эти признаки не только отличают одну организацию от другой, но и существенно определяют успех выживания фирмы в рыночной экономике.												В настоящее время организационная культура предопределяет место организации в более широкой внешней среде, способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она действует в жизни организации как предпосылка, образец и стереотип при формировании стратегии, принятии решений, распределении власти, в поведении персонала.
     Актуальность темы обусловлена тем, что современная рыночная экономика характеризуется высоким уровнем конкуренции, и организация при этом должна отличатся от всех других, иметь свою собственную культуру. Организационная культура является оболочкой любого предприятия. Определяет состояние социальной системы, в рамках организации.
     Объектом курсовой работы является организационная культура.
     Предмет курсовой работы – влияние организационной культуры на поведение организации. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджер может оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, но для этого он должен уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении. 
     Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджер может оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, но для этого он должен уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.
     Эффективная корпоративная культура – самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цепь существования организации, создаются корпоративные стандарты, которые необходимо придерживаться для эффективного достижения этой  цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации.
     
     
     
     Глава 1. Сущность организационной культуры
     1.1. Понятие организационной культуры 
     Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в  основное которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственности принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. 
     	Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих:
     * Философия, задающая смысл существования организации, а так же ее отношение к сотрудникам и клиентам;
     * Доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования, либо же средствам достижения этих целей;
     * Нормы, разделяемые сотрудникам организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
     * Правила, по которым ведется «игра» в организации;
     * Климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
     * Поведенческие ритуалы, выражаемые в поведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных слов и словосочетаний, знаков и т.п.
     Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:
     1.2. Создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
     1.3. Установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
     1.4. Создание механизма наделения властью и лишение прав, а так же закрепление определенного статуса за отдельными членами организации;
     1.5. Установление норм, регулирующих неформальное отношения между лицами разного пола;
     1.6. Выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.
     Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.
     Каким образом культура влияет на эффективность организации?
     Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение и технология  были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся  на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой  интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства общей продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.
     Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточно, совместного опыта формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуется сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.
     Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работник четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируется с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений  для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации. 
1.2. Виды организационной культуры
     Существует множество типологий для классификации видов организационной культуры (например, «сильная» и «слабая»; «высокая/или продвинутая» и «низкая/ или примитивная»).						Рассмотрим типологию, основу которой составляют личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основными типами организационных культур.
     1. культура личности (в центре внимания – профессионализм  личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);
     2. центристская культура («гений и помощники», власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические организации);
     3. формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки);			                   
     4. инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).		
     Культура личности. Корпоративная культура личности на практике встречается довольно редко. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высокопрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фирмы, бухгалтерские и художественно-архитектурные конторы, фирмы по разработке компьютерных программ, консультационные медицинские центры, юридические конторы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Механизмы контроля и иерархия в таких организациях часто противоречат принципам этого типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации, являются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника. Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами, поставщиками, партнерами и др.						Центристская (силовая) культура формируется главным образом в том случае, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния – персональная  власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо приближенных сотрудников. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации.										Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации: человек, возглавляющий ее, зачастую не желает делегировать полномочия. В этих условиях контролировать деятельность 30--60 человек более или менее возможно, но при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Организационно-культурные отношения такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется к периферии. Центр имеет в своем распоряжении ресурсы, функциональные и специализированные связи, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура носит властный характер, поскольку принимаемые решения являются результатом скорее интуиции и власти руководителя, нежели определенной процедуры или рационального подхода. В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть кадров среди менеджеров среднего звена, поскольку не наблюдается соответствие их обязанностей и полномочий: многие работники могут участвовать в решении того или иного вопроса, но принимает решение только один человек. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.	Формализованная культура, ее часто называют, административная, бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Организации с таким типом культур – это  банки, страховые фирмы, промышленные предприятия, а также большие компании, работающие на достаточно стабильном рынке и занимающие твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы; при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обязанности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, подлежит увольнению.
     Данный тип культуры успешно действует в стабильной и предсказуемой внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать и оценивать результаты деятельности.	Однако в случае резких перемен на рынке, на котором работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами, не настроены на выполнение незнакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры больше основывается на разуме, логике, расчете, чем на таланте личностей. Общая эффективность работы такой организации будет зависеть от способности менеджмента высшего звена планировать, координировать и направлять ее деятельность. Главные методы руководства – контроль   соблюдения правил, установленного порядка. Такой тип культуры можно наблюдать там, где главное внимание уделяется масштабу деятельности, а не гибкости в условиях изменения рынка.								Достоинства такой организации – ориентация  на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опыту. Потенциально слабые ее стороны – замедленное  восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.		Инновационная (целевая) организационная культура характерна для инновационных фирм, маркетинговых служб, консультационных контор, рекламных агентств, школ бизнеса, различных новаторских и других подобных организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше заинтересованы в результатах деятельности, выполнении задач, но при этом отсутствует центр власти.								Достоинство такой культуры – способность  адекватно реагировать на условия внешней среды. Группы (команды) формируются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. 
1.3. Факторы, влияющие на культуру организаций
     Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шайн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией, к первичным факторам относятся следующие:
     1. Точки концентрации внимание руководства. Обычно,  на то обращают серьезное внимание руководители они часто говорят как об имеющем важное значение для организации. Постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе, которых складывается критериальная база поведения людей в организации.
     2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства . Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организацию
     3. Отношение к работе и стиль поведение руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.
     4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает, то по каким  критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации.
     5. Критериальная база отбора, назначение, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.
     В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:
     1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.
     2. Система передачи информации и организованные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитывают о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.
     3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн и помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации и, в конечном итоге, о ценностных ориентирах, присущих организации.
     4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы, о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории. Кто из людей, и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.  
     5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.
     Следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвернута изменениям, то изменения, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Глава 2. Методологические основы формирования организационной культуры
     2.1. Формирование и развитие корпоративной культуры
     	На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.									Ответственное высшее руководство понимает, что высокая эффективность организации не тождественна ее культуре, так как для этого необходим еще и соответствующий менеджмент. Но оно не сомневается, что высокая эффективность организации не может быть совместима с культурой, которая позволяет сотрудникам (или просто поощряет их) действовать с нарушением этических норм и правил при выполнении своих служебных обязанностей.										Известно, что существенное влияние на формирование и поддержание корпоративной культуры, наряду с ее регламентацией, оказывает стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятельности руководителей.    	Стиль руководства во многом определяет общий (фирменный) стиль организации, внешние признаки которого отражаются в символике организации, визуальном восприятии офиса, зданий, сооружений, производственной территории, рабочих мест, поведения персонала.		Наделение руководителей властно распорядительными полномочиями позволяет им оказывать определяющее воздействие на деятельность и поведение подчиненных им сотрудников. Основными средствами воздействия при этом выступают их право на принуждение, воля, авторитет, харизма, опыт и талант. Однако в современных условиях влияние руководителей, как показывает анализ, обеспечивается не столько мощью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками организации ценностями и прогнозируемыми реакциями руководителей на быстро изменяющиеся условия ведения бизнеса. В связи с этим критически важным для руководителей, по мнению С. Чоудхари  становится умение оказывать влияние, «не обладая правом владения на предмет влияния». Интеллектуальное лидерство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И очень многое при этом зависит от уровня личной культуры руководителей.
     Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.						Развитие организационной культуры. Если под развитием организационной культуры организации понимать целенаправленное движение от уже сложившегося ее состояния к качественно новому, то в общем случае последовательность выполняемых при этом работ.			Осознание необходимости развития корпоративной культуры может быть результатом как прогнозирования изменений во внутренней и внешней среде, так и анализом уже произошедших изменений в жизнедеятельности организации. Решение о необходимости работ по развитию принимается высшим руководством организации.					Формирование аналитической группы необходимо для изучения фактического состояния корпоративной культуры, выявления и решения ключевых проблем. В аналитическую группу должны быть включены различные специалисты, перед которыми руководство организации ставит четкие цели и сроки выполнения работ. Возглавлять аналитическую группу целесообразно руководителю службы персонала.					Анализ состояния организационной культуры может проводиться по результатам организованных для этой цели опросов руководителей, специалистов и рядовых сотрудников по факторам. При разработке опросных листов особое внимание целесообразно сосредоточить на таких аспектах корпоративной культуры, как базисные ценности, этика поведения, социально-психологический климат в коллективе, стиль руководства, ментальность сотрудников. При необходимости к разработке опросных листов и проведению бесед с персоналом могут быть привлечены внешние консультанты. Анализ корпоративной культуры должен проводиться с точки зрения способности ее фактического состояния достигать стратегические цели организации.									Определение проблем развития организационной культуры. На основе анализа выявляются проблемы, которых может оказаться достаточно много.		Выбор ключевых проблем для решения. Ключевые, т. е. наиболее значимые, проблемы могут быть установлены ранжированием всех выявленных при анализе проблем, исходя из принятых в данном случае критериев. Отметим, выбор критериев (как и показателей уровня корпоративной культуры) представляется достаточно сложной задачей. Очевидно, что в качестве критериев ранжирования проблем следует принимать такие меры оценки, которые, по мнению руководства организации, являются желательными (эталонными). Из общего числа проранжированных проблем для приоритетного решения могут быть выбраны, например, три первых проблемы.					Составление и выполнение программы развития организационной культуры. По каждой принятой для решения проблеме определяются конкретные цель, мероприятия, необходимые для ее достижения, руководитель и ответственный исполнитель работ, сроки выполнения мероприятия.										Оценка результатов выполнения программы осуществляется по каждой ключевой проблеме и по программе в целом. В случае отрицательного результата решения проблемы проводятся дополнительные мероприятия, в том числе может быть принято решение о нецелесообразности продолжения работ на данном этапе.
     Закрепление положительных результатов может быть достигнуто:
     1. внесением необходимых изменений в действующую документацию (например, в кодекс организации, коллективный договор и др.) или разработкой и введением в действие новых документов (например, памятки работникам при приеме на работу);
     2. выходом на «рабочий режим», превращением мероприятий, связанных с нововведениями, в повседневность;
     3. организацией постоянного мониторинга нововведений в корпоративной культуре и диагностикой их состояния.					В заключение можно отметить, что сегодня уже не требуется доказательств того, что конкурентоспособность организации все больше зависит от ее культуры. В связи с этим перед организацией стоит задача непрерывного совершенствования своей культуры. Можно сказать: организация совершенствует культуру, а культура - организацию.	
2.2. Изменения культуры организации
     Для создания новой культуры организации требуется много времени , поскольку старая организационная культура ускоряется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации, а так же ее идеологии, модели эффективности руководства, использование опыта предыдущей, деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий.		На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.					Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потерял главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.				Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение, какой может быть организация, и обладать авторитетом.	Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упаду. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если
     * Предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
     * Работники не удовлетворены общим состоянием дел организации;
     * Образ основателя организации и его репутации по сомнением.		Другая возможность изменения культуры, когда организация вступает в стадию упада. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроение работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.									Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.	Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общее мнение руководителей и работников более тесно.			Наличие субкультуры. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.
     	
     2.3. Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонала						
     	Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние же культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
     1. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
     2. система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
     3. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
     4. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.										Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.			Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других – наоборот.											Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек, идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы поди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.
     Модель Т. Питерса -- Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления". Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, описав управленческую практику. Они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху. 
     1) вера в действия; 
     2) связь с потребителем;
      3) поощрение автономии и предприимчивости;
      4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 
     5) знание того, чем управляешь;
      6) не заниматься тем, чего не знаешь; 
     7) простая структура и немногочисленный штат управления; 
     8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
     Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.
     Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях. Произво.......................