Совершенствование работы по мотивации работников предприятия

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО

Уральский государственный экономический университет



Кафедра экономики труда и управления персоналом













КУРСОВАЯ РАБОТА



По дисциплине «Управление человеческими ресурсами»



Тема: Совершенствование работы по мотивации работников предприятия.















Исполнитель:





студентка гр. ЗУП-15

Сальченко О.Н.

Руководитель:





Шарапова Н.В. к.э.н., доцент























Екатеринбург

2016


Тема 27

Совершенствование работы по мотивации работников предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Теоретические основы совершенствования системы мотивации персонала…5

Основные подходы к понятиям мотив и мотивация………………………….5

1.2 Современные методы мотивации персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников………………………………………….8

2. Анализ современного состояния системы мотивации труда работников УГАН НОТБ УФО………………………………………………………………………….17

2.1 Краткая экономическая характеристика…...…………………………………17

2.2 Анализ кадрового состава и эффективности использования трудовых ресурсов……………………………………………………………...……………...20

2.3 Оценка существующей системы мотивации персонала……………………..23

3. Совершенствование процесса найма персонала в УГАН НОТБ УФО Ространснадзора……………………………………………………………………32

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивирования персонала.32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..35

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………...37


Введение



На сегодняшний день мотивация служащих занимает одно их главных мест в управлении персоналом. Выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на результат и достижение целей организации является главной задачей руководства персоналом. В результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников и изменение содержания труда в условиях научно-технического прогресса значение мотивации персонала еще больше возросло. Усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Для наиболее эффективной деятельности организации требуются ответственные, высокоорганизованные и инициативные сотрудники, стремящиеся к трудовой самореализации, но обеспечить эти качества работника с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля довольно сложно. Лишь люди, полностью осознающие смысл своей деятельности и стремящиеся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников-задача мотивационного менеджмента.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что она посвящена реальным проблемам мотивации персонала в Управлении государственного авиационного надзора и надзора за обеспечением транспортной безопасности по Уральскому федеральному округу (далее – УГАН НОТБ УФО), которое и является объектом исследования в курсовой работе. 

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

		изучены и проанализированы теоретические аспекты мотивации труда;

		проведен анализ показателей деятельности УГАН НОТБ УФО;

		проанализировано современное состояние системы мотивации труда персонала УГАН НОТБ УФО;

		выявлены преимущества и недостатки сложившейся системы мотивации труда;

		разработаны мероприятия по улучшению системы мотивации труда работников исследуемого предприятия.

		рассчитана экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.

Предметом исследования является мотивация труда работников Управления. Объектом исследования является персонал УГАН НОТБ УФО.

Источниками информации послужили специальная, учебная и справочная литература, средства периодической печати, годовые отчеты предприятия за 2014-2016 гг., статистическая отчетность.

В работе использованы следующие методы исследования: экономический, статистический, метод прогнозирования.









































1. Теоретические основы совершенствования системы мотивации персонала





Основные подходы к понятиям мотив и мотивация.



В современном мире мастерство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Фактическая деятельность любого человека направлена на удовлетворение только собственных потребностей. Необходимо, чтобы человек работал «на предприятие», в соответствии с потребностями предприятия.



Потребности работников

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

Цели предприятия	

Мотивы труда

Задачи

Желательная деятельность работников

Фактическая деятельность работников

Мотивация  - это создание таких условий, при которых у работника появляется потребность и желание трудиться, ведь для него это один из путей достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей. Работник мотивирован – а значит, он заинтересован. Создана ситуация, при которой он удовлетворяет свои личные потребности. В системе менеджмента качества мотивация персонала обычно структурирована по пяти направлениям: условия работы, ресурсы, признание, взаимоотношения, ответственность. Применение методов мотивации персонала по этим направления позволяет воздействовать на все уровни и все организационные единицы компании. При этом необходимо учесть то, что методы мотивации персонала для отдельных сотрудников и для коллектива в целом будут разные. К сожалению, реализовать себя полностью в современных организациях могут лишь 20-30% людей. В результате этого, у них появляется расстройство, неудовлетворенность, неуверенность в себе, а менеджер, вместо того, чтобы использовать потенциал имеющихся сотрудников на полную, идёт по пути увеличения численности работающих, что снижает производительность и эффективность работы предприятия.

Мотивы (от франц. motif, от лат. moveo – двигаю) – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов и представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые условия. Процесс мотивации условно можно разбить на 4 основных этапа:

возникновение потребностей (жажда, голод, желание получить образование) 

разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать, поступить в вуз или заняться самообразованием)

определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро действовать или медленно, проанализировать альтернативы, выбрать решение)

удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Стимул – это метод воздействия для побуждения к каким-либо действиям.

Стимулирование – целенаправленное влияние на поведение персонала с использованием определенного набора средств. Также можно выделить такое понятие, как антистимул, которое наоборот не приводит к желаемому поведению и может привести к негативным последствиям (увольнению, как пример).

	Антистимулом для персонала может являться:

несправедливое наказание;

нарушение негласного контракта;

отсутствие изменений в статусе работника;

игнорирование идей и инициативы;

неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он ценит и т.д

Мотивация будет эффективной при соблюдении нескольких закономерностей:

		Эффективным мотивирование будет тогда, когда подчиненные будут ощущать признание своей деятельности, обладая при этом заслуженным статусом. Положение сотрудника должно быть подчеркнуто в глазах коллег и посторонних лиц. Это проявляется в размере и расположении кабинета, владениях полномочиями представителя фирмы, командировках за границу и так далее. Безусловно, использовать данный метод стоит с осторожностью и тактично, так как при лишении работника данных привилегий, статуса, возникает его ответная негативная реакция, что может привести к увольнению сотрудника;

		нерегулярные поощрения имеют больший эффект, нежели ожидаемые. Не рекомендуется приравнивать их к зарплатным выплатам, заменяя премиальные за месяц;

		отрицательное подкрепление имеет менее выраженный эффект, чем положительное;

		подкрепление должно выражаться в справедливой и незамедлительной реакции на действие или бездействие сотрудника. Работник видит, что его достижения замечаются и вознаграждаются руководителем. Нужно иметь в виду, что временной промежуток между качественно проделанной работой и неожиданным вознаграждением должен быть минимальным. Чем больше временной интервал, тем эффект сведен к минимуму.

Для того, чтобы человеческая работа давала максимальный результат и сопровождалась радостным подъемом, требуется выполнение трёх условий:

Работа должна доставлять удовольствие: она не должна быть каторгой;

Любая работа должна иметь определенный конец, не быть бесконечной и неопределенной, а иметь какие-то результаты в такой-то срок;

«Класс» - это и есть последнее, что необходимо для легкой и приятной работы.	



1.2 Современные методы мотивации персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников



Современный подход к мотивации трудовой деятельности сотрудников основывается на переходе от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами и человеческим капиталом.  Система управления человеческими ресурсами, признавая человеческие ресурсы наиболее ценным и уникальным ресурсом компании, заняла позиции экономической целесообразности затрат по поддержанию, совершенствованию и развитию этого ресурса. Благодаря такому подходу, изучение и развитие мотивационной сферы стало одним из главных аспектов работы служб по управлению персоналом и необходимым условием эффективной деятельности организации Управление человеческими ресурсами – это особый вид деятельности, заключающий в себя обеспечение достижения организацией своих целей, за счёт регулирования поведения персонала. 

Стимулировать сотрудников следует по промежуточным достижениям, а не дожидаясь завершения всей работы, поскольку большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Именно поэтому, подкреплять положительную мотивацию лучше через не слишком большие интервалы времени. Сотрудникам важно чувствовать себя уверенно, так как того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников (рис.1).

	Рис.1 – мотивационная работа на этапах управления человеческими ресурсами компании







МОТИВАЦИЯ

Поиск и отбор

Увольнение

Социализация

Наем

Причины увольнения и неудовлетворенности на предыдущем месте

Мотивация смены места работы

Изучение мотивов трудовой деятельности и потребностей

Изучение мотивации по тестам, анкетам, рекомендациям

Безупречность договора	, инструкций, соглашений

Программа развития карьеры и профессионального роста 

Страховая защита работника

Посвящение в профессию, наставничество

Социальный микроклимат, коммуникации

Изучение мотивов ухода, причин неудовлетворенности

Грамотная процедура увольнения

Поддержание контактов, мониторинг неразглашения информации

Трудовая деятельность

Обучение и оценка

Эффективная компенсационная политика компании

Эффективная адресная премиальная система

Социальная система по признаку «кафетерия»

Обязательная зависимость оплаты от результатов труда

Системы участия

Система дополнительного вознаграждения

Демократические методы руководства и оценки персонала

Объективная система оценки  и аттестации персонала 

Создание системы профессионального обучения

Создание банка знаний, стимулирование творчества и новарства

Поощрение саморазвития и самосовершенствования



По характеру воздействия на работника выделяются 3 группы методов управления:

 В 1-ю группу входят методы непосредственной мотивации труда, характеризующиеся прямым воздействием на личность работника. К ним можно отнести методы убеждения, агитации, вознаграждения, внушения. Денежные выплаты за выполнение целей являются одним из самых распространенных типов мотивации.

2-ю группу методов управления составляют методы властной принудительной мотивации. Их основу составляют угрозы снижения уровня удовлетворения потребностей человека, наказания, взыскания, увольнение. В этих методах отсутствует свобода личного выбора. К ним относятся директивные документы, такие как приказы, указы, законы, кодексы, распоряжения. Основной целью наказания является недопущение тех действий, которые могли бы принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит сотруднику повторить такие же действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

3-ю группу составляет опосредованное стимулирование труда, то есть создание внешней ситуации, которая бы побуждала работника действовать определенным образом. Использование методов стимулирования на практике обычно носит комплексный характер, подразумевающий сложное переплетение различных видов 	и форм организации стимулирования в зависимости от объектов управления и направления их деятельности. Для стимулирования важно, что не все ситуации активизируют деятельность работников, а лишь те, что приводят к внутренним побуждениям.

Формы стимулирования наглядно продемонстрированы в таблице 1.	









Таблица 1 – Формы стимулирования персонала



Негативные

Штрафы, наказания, угроза потери работы

Денежные

ЗП, все виды премий и надбавок

Натуральные

Автомобиль, телефон, предоставление жилья

Моральные

Грамоты, почетные знаки, награды

Патернализм

Дополнительное социальное и медицинское страхование, условия отдыха

Организационные

Условия работы, её содержание и организация



Деньги, как средство мотивации, являются  универсальным средством мотивационного подкрепления, так как за них можно приобрести почти всё: пищу, комфорт, жильё, одежду и так далее. Столько привлекательным инструментом мотивации деньги становятся благодаря нескольким пунктам:

	Ненасыщаемость. Это основная характеристика и преимущество денег как мотивационного подкрепления. Слишком много денег не бывает.

	С помощью денег можно откладывать на будущее удовлетворение некоторых потребностей. Это даёт чувство уверенности в будущем и защищенности, удовлетворяет потребность в безопасности.

	В отличие от большинства мотивирующих средств, деньги точно могут быть измерены. Таким образом, они служат критерием или мерой сравнения с другими людьми. Повышение зарплаты также является мерой карьерного роста человека.

	Деньги в форме призов, надбавок или премий могут служить как средство выражения благодарности и признания.

Согласно опросам, деньги занимают с третьего по седьмое место

иерархии мотивов, побуждающих к трудовой деятельности. Помимо материального интереса, людям также важны стремление к самореализации и самовыражению, дружный коллектив, интересная работа и так далее. Однако по опросу Всероссийского центра изучения общественного мнения в январе 2008 года показал, что за последние годы из-за нехватки денежных средств, около 51% опрошенных пришлось отказать себе в качественном отдыхе, 31% экономили на лечении, 30% отказывали себе в посещения кинотеатра, 14% отказывались  от приёма или посещения гостей. За несколько лет число опрошенных, вынужденных идти на такие меры, практически не изменилось. Однако, очень важно находить подход и «ключик» к каждому работнику в отдельности. Подобрать индивидуальную мотивацию к сотруднику можно, определив его тип по теории Герчикова В.И. Этот российский социолог и ученый разработал типологическую концепцию трудовой мотивации. Наблюдая за сотрудниками, он выявил пять основных психотипов, в зависимости от того, что их больше всего мотивирует.

Типы индивидуальной мотивации персонала по модели В.И.Герчикова:

		инструментальная;

		избегательная;

		патриотическая;

		профессиональная;

		хозяйственная.

А теперь, про каждый тип поподробнее:

		инструментальная мотивация – это предпочтение работником конкретных договоренностей по оплате труда. Деньги для него существенно важнее, чем похвала и доска почёта. Работник предпочитает деньги, заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая, понятная система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека;

		избегательная – сотрудники с данным типом трудовой мотивации – не самый лучший вариант для коммерческих структур, ориентированных на достижение результата. Очень часто они служат тормозом развития бизнеса, неся в себе остатки советского, тоталитарного мышления. Такие работники много опасаются, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Среди них, в зависимости от типа личности, могут быть критиканы. Но, зная свои внутренние комплексы, эти люди боятся потерять своё рабочее место. Как правило, они – плохие работники с низкой ценой рабочей силы, которые не хотят повышать квалификацию, избегают ответственности, стремятся к минимизации усилий. Одним из воздействий на сотрудников такого типа может являться четкость поручений и твёрдость спроса, то есть они опасаются «кнута» и очень любят дармовые «пряники»;

		патриотическая – сотрудники  с таким типом трудовой мотивации исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации. Обычно они менее эффективны и производительны, чем сотрудники с инструментальной, профессиональной или хозяйственной мотивацией. Вместе с тем, такие люди очень важны в любой организации, т.к. везде нужны работники, усердно и качественно исполняющие свои обязанности. Они менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев немаловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и успех, а также общественное признание их заслуг;

		профессиональная – они стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Людей такого типа интересуют новые и новые задачи. Рутина, просто функционирование в процессе – не их стихия. Руководитель может ставить перед такими сотрудниками задачи всё более сложные и, как правило, будет находить понимание необходимости и целесообразности решения этих задач. Эти сотрудники таким образом удовлетворяют свою потребность в собственном развитии. Также, они ценят свободу в выборе способа выполнения работы и хотят зарабатывать больше 	за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то, что руководство прилюдно их оценивает как лучших из лучших;

хозяйственная – этих сотрудников иногда называют «внутренние предприниматели». Они инициативны, не потому, что за это они получат больше денег, - нет, это просто их нормальное состояние, они таким образом реализуют свою сущность, свой потенциал. Для них характерна добровольная ответственность, суверенитет. Их стимулирует чувство свободы, предоставление сложных и ответственных задач, в которых они смогут проявить свой личный и управленческий потенциал, участие в принятии решений, касающихся ключевых моментов деятельности предприятия.

Какие формы стимулирования для каких типов мотивации допустимы и приведут к нужному эффекту, а какие наоборот – ухудшат ситуацию – отражается в таблице 2.



Таблица 2 – стимулирование работников с разным типом мотивации



Формы стимулирования

Типы мотиваций



Инструментальная

Профессиональная

Патриотическая

Хозяйская

Избегательная

Негативные

Нейтральные

Запрещены

Применимы

Запрещены

Базовые

Денежные

Базовые

Применимы

Нейтральные

Применимы

Нейтральные

Натуральные

Применимы

Нейтральные

Применимы

Нейтральные

Базовые

Моральные

Запрещены

Применимы

Базовые

Нейтральные

Нейтральные

Патернализм

Запрещены

Запрещены

Применимы

Запрещены

Базовые

Содержание работы

Нейтральные

Базовые

Нейтральные

Применимы

Запрещены

Участие в управлении

Нейтральные

Применимы

Применимы

Базовые

Запрещены



К чему приводит эффективная мотивация? Результат можно наблюдать в таблице 3.

Таблица 3 – Система мотивации



Показатели эффективной системы мотивации

Показатели неэффективной и вредной системы мотивации



	Лояльность

	Инициативность

	Креативность

	Хорошая дисциплина

	Высокая производительность

	Ответственность

	Рост добавленной стоимости на каждом рабочем месте



	Текучесть

	Инертность

	Пассивность

	Плохая дисциплина

	Низкая производительность

	Безответственность





Статистические результаты исследований:



		Поощрение улучшает работу в 89% случаев;

		Наказание улучшает работу в 11% случаев;

		Наказание ухудшает работу в 11% случаев;

		Угрозы на 99% игнорируются;

		12% людей считают основным мотивом деятельности деньги;

		45% людей считают основным мотивом деятельности славу;

		35% - удовлетворенность работой;

		15% - власть.

















































2. Анализ современного состояния системы мотивации труда работников УГАН НОТБ УФО



2.1 Краткая экономическая характеристика.



Управление государственного авиационного надзора и надзора за обеспечением транспортной безопасности по Уральскому федеральному округу Федеральной службы по надзору в сфере транспорта является территориальным органом Федеральной службы по надзору в сфере транспорта, осуществляющим функции Федеральной службы по надзору в сфере транспорта (Ространснадзор), на территории Уральского федерального округа.

Основными задачами Управления являются:

1. Информационное обеспечение при возникновении чрезвычайных ситуаций, происшествий, угроз и совершении актов незаконного вмешательства в транспортном комплексе.

2. Осуществление контроля (надзора) на поднадзорной территории за соблюдением законодательства Российской Федерации, в том числе международных договоров Российской Федерации:

а) о гражданской авиации;

б) об использовании воздушного пространства Российской Федерации, аэронавигационного обслуживания пользователей воздушного пространства Российской Федерации;

в) в сфере гражданской авиации, морского (включая морские порты), внутреннего водного, железнодорожного, автомобильного и городского наземного электрического транспорта  (кроме вопросов безопасности дорожного движения), дорожного хозяйства и на метрополитене, в части обеспечения транспортной безопасности в этой сфере, авиационной безопасности, авиационно-космического поиска и спасания и аварийно-спасательного обеспечения на транспорте в пределах своей компетенции.

Схема 1 – Организационная структура Управления

НАЧАЛЬНИК УПРАВЛЕНИЯ

Заместитель начальника Управления в сфере гражданкой авиации

Заместитель начальника Управления в сфере транспортной безопасности

Отдел надзора за соблюдением летных стандартов и сертификацией эксплуатантов воздушного транспорта

Отдел надзора за поддержанием лётной годности гражданских воздушных судов

Отдел надзора за аэропортовой деятельностью и организацией воздушных перевозок

Отдел надзора в сфере использования воздушного пространства и аэронавигационного обслуживания

Отдел надзора за обеспечением транспортной безопасности

Отдел надзора за обеспечением авиационной безопасности, поисковым аварийно-спасательным и противопожарным обеспечением полетов

Отдел финансового, кадрового, правового обеспечения и режима

Информационно-аналитический отдел

Отдел дежурно-диспетчерского обеспечения

Отдел финансового, кадрового, правового обеспечения и режима

Для наиболее полной характеристики УГАН НОТБ УФО проанализируем основные показатели контрольно-надзорной деятельности (КНД) по транспортной безопасности организации за 2014-2015 гг. (таблица 4).











Таблица 4 - Основные показатели КНД УГАН НОТБ УФО за

2014-2015 гг. по транспортной безопасности



Наименование показателя

2014 г. 

2015 г. 

Отклонения 

(+ ; -) 







2014 г. 

2015 г. 

Транспортная безопасность

Количество плановых проверок

149

166

1182

1750

Количество внеплановых проверок

105

108

55,5

132,3

Количество выявленных нарушений законодательства в сфере транспорта

982

1160

105,8

265,66

Количество выданных инспекторских предписаний об устранении выявленных нарушений нормативно-правовых актов

203

222

6,98

10,5

Количество составленных протоколов об административных правонарушениях

229

253

1013,72

1341,54

Количество вынесенных постановлений о привлечении к административной ответственности

280

299

12,1

15

Общая сумма наложенных  штрафов 

7689тыс.руб

8120тыс.руб

6,98

10,5

Общая сумма взысканных штрафов

5782,6тыс.руб

6428,5тыс.руб

1013,72

1341,54

 

По всем показателям, уровень работы УГАН НОТБ УФО повысился в 2015 году по сравнению с 2014 годом.



2.2 Анализ кадрового состава и эффективности использования трудовых ресурсов

Предметом исследования курсовой работы является мотивация труда персонала. В этой главе рассматриваются показатели состава, структуры, показатели трудового потенциала работников фирмы. Состав и структура трудовых ресурсов УГАН НОТБ УФО представлена в таблице 5.



Таблица 5 - Состав и структура трудовых ресурсов УГАН НОТБ УФО



 Показатели

Годы

Абсолютное изменение



2014

2015 г. 

2016 г. 





чел. 

% к итогу

чел. 

% к итогу

чел. 

% к итогу

2015 г. от 2014 г. 

2016 г. от 2015 г. 

Среднегодовая численность, всего

в том числе: 

45

100



51

100



53

100



6



2



Начальники 

10

22



10

20



10

18



1



0



Заместители начальников

6

13

7

14

7

13

1



0

Инспекторы



11



25



13



25



14



27



2



1





Специалисты 



14



31



16



31



17



33



2



1



Рабочие  



4



9



5



10



5



9



1





0





По данным таблицы 5 видно, что наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов УГАН НОТБ УФО занимают специалисты: в 2014 году - 31%, в 2015 году - 31%, в 2016 году - 33%. Основную долю работников УГАН НОТБ УФО занимают мужчины 31 человек - 58,3%. Средний возраст работающих УГАН НОТБ УФО - 35 - 55 лет. Средний стаж работы в данной организации - 2-5 лет. Большинство работников предприятия имеют высшее образование. Динамика изменения численности персонала представлена в таблице 6.

























Таблица 6 - Изменение численности персонала УГАН НОТБ УФО



Наименование показателя

2014

2015

2016

Абсолютное отклонение

2016 г. к 2014 г. 

Темп роста

2016 г. к 2014 г., в %

Численность на начало года, чел. 

1

5

9

0

100

Принято, чел. 

5

6

5

0

100

Выбыло, чел. 

1

1

2

1

200

В т. ч. по собственному желанию, чел. 

1

1

2

1

200

Численность на конец года, чел. 

5

9

12

7

240

Коэффициент оборота по приему

1,2

0,66

0,41

-0,79

34,2

Коэффициент оборота по выбытию

0,2

0,11

0,17

-0,3

85

Коэффициент текучести

0,2

0,11

0,17

-0,3

85

Коэффициент замещения рабочей силы

0,16

0,16

0,4

0,24

250



По данным таблицы наблюдается, что в УГАН НОТБ УФО число выбывших работников в 2016 году составило два человека, что на одного человека больше, чем в 2014 году. Коэффициент текучести кадров в 2016 году составляет 0,17 против 0,2 в 2014 году - произошло уменьшение коэффициента текучести на 0,3. Можно сделать вывод, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стабильностью работы УГАН НОТБ УФО.

Стоит отметить, что численность сотрудников УГАН НОТБ УФО с каждым годом увеличивается. Сотрудники организации ежегодно проходят обучение по повышению квалификации, но несмотря на это, число сотрудников, в отношении которых применялись меры по развитию очень мало. Это говорит о необходимости развития коллектива в профессиональном плане.

2.3 Оценка существующей системы мотивации персонала

Руководство УГАН НОТБ УФО самостоятельно применяет меры материального и морального поощрения работников за высокопроизводительный и добросовестный труд. Фонд заработной платы и фонд материального поощрения включен в фонд оплаты труда УГАН НОТБ УФО и служит единым источником всех выплат работникам за результаты труда. Система мотивирующих факторов труда УГАН НОТБ УФО разработана в соответствии с Положением о материальном стимулировании работников.

Основные составляющие системы мотивации персонала:

1) Коэффициент трудового участия применяется к распределению сдельного приработка. Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника. Распределение сдельного приработка устанавливается в диапазоне от 0 до 1,5. Коэффициент устанавливается отдельно за каждое достижение и за каждое упущение и нарушение. За несколько достижений за отчетный период КТУ может быть повышен, но не более, чем до 1,5. За несколько нарушений за отчетный период КТУ может быть снижен до 0. В случае необходимости установления одновременно повышающего и понижающего коэффициентов, итоговый КТУ определяется как разница этих коэффициентов;

2) В УГАН НОТБ УФО применяются следующие виды доплат.

Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Доплата одному работнику за выполнение обязанностей временно (до 7 дней) отсутствующего работника без освобождения от основной работы устанавливается приказом начальника Управления в размере до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника.



Таблица 7 - Шкала коэффициента трудового участия для сотрудников



Повышающий КТУ

Коэффициент трудового участия

Замещение других работников

0,2-0,3

Выполнение работы в установленные сроки

0,1-0,3

За недопущение недостачи

0,1-0,3

За предотвращение порчи материалов

0,1-0,5

Понижающий КТУ



Появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии; невыход на работу без уважительных причин

0

Невыполнение в срок распоряжений, вызвавшее невыполнение плана проверок

до 0,5

Совершение дисциплинарного нарушения, вызвавшего потерю рабочего времени

0,7-0,5

Нарушение правил техники безопасности и противопожарной безопасности

до 0,5



В УГАН НОТБ УФО применяют следующие виды надбавок:

1. Процентная надбавка за непрерывный стаж - установлена в размере 30%. Начисление производится на фактический заработок, полученный работником в данном месяце.

3) система премирования

Для персонала устанавливаются следующие показатели премирования по результатам работы за месяц:

за выполнение плана продаж товаров;

за достижение плана продаж услуг.

4) система материальной помощи и единовременные денежные поощрения

Материальная помощь сотрудникам оказывается в следующих случаях:

		смерти близких родственников;

		смерти сотрудника (материальная помощь в этом случае выплачивается родственникам погибшего);

		несчастный случай.

Мат. помощь рассчитывается с учетом личного вклада сотрудника, добросовестного отношения к исполнению своих обязанностей, стажа работы в организации и при наличии необходимых документов (справки из больницы, свидетельства о смерти).

Размер материальной помощи выплачивается в размере одного оклада сотрудника или одной тарифной ставки, при несчастном случае сумма определяется индивидуально директором филиала. Единовременные денежные поощрения работникам в виде денежных поощрений к юбилейным датам. Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей.

Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при наличии денежных средств в организации. Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения относятся за счет прибыли.

5) система социальных льготы и компенсаций.

Предоставляется свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:

вступление в брак - 3 дня;

рождение ребенка - 3 дня;

на похороны близких родственников - 3 дня;

для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школьного возраста (1- 4 классы) - 1 день.

Так, в общем виде, система мотивирующих факторов УГАН НОТБ УФО представлена в таблице 8.



Таблица 8 - Характеристика системы мотивации УГАН НОТБ УФО



Мотивирующий фактор

Повод

Размер

1

2

3

Система коэффициентов трудового участия

Коэффициент трудового участия применяется к распределению сдельного приработка. Размер по результатам работы устанавливается ежемесячно за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника

Распределение сдельного 

приработка устанавливается 

в размере до 50%. 

Система доплат

1 Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника

2 Доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда (работа с химикатами).

3 Доплата за работу в вечерние часы (с 18: 00 до 22: 00).



1 До 50% тарифной ставки 

(оклада) отсутствующего 

работника

2 В размере от 8 - 12% 

тарифной ставки или сдельной 

расценки

3 В размере 40% часовой 

тарифной ставки (оклада) за

 фактическое время работы

Система премирования

За перевыполнение плановых показателей 

До 35% тарифной ставки в месяц

Система материальной помощи и единовременные денежные поощрения

 - смерти близких родственников;

смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам погибшего);

несчастный случай.



Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей:



Система социальных льготы и компенсаций

 - вступление в брак - 3 дня;

рождение ребенка - 3 дня;

на похороны близких родственников - 3 дня;

для возобновления учебного года родителям, имеющим детей

младшего школьного возраста (1-4 классы) - 1 день

-





Для оценки эффективности существующей системы мотивации был проведен опрос сотрудников УГАН НОТБ УФО. В ходе исследования использовалась анкета, вопросы которой были направлены на изучение социально-психологического климата, проблем мотивации и стимулирования труда сотрудников, приоритетов мотивации, удовлетворенность работой.

В результате проведенного исследования было установлено, что социально-психологический климат в данном коллективе спокойный, благоп.......................