Социально - психологические аспекты контроля и оценки исполнения

     Содержание
     
     Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
     1. Контроль реализации управленческих решений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
          2. Социально - психологические аспекты контроля и оценки исполнения 
решений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
          3. Оценка эффективности управленческих решений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
     3.1 Решения как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
     3.2 Особенности оценки эффективности решений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
     3.3 Методологические подходы к оценке эффективности решений. . . . . . . . . . . .16
     Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
     Список использованных источников. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
ВВЕДЕНИЕ

     Управленческие решения – один из наиболее важных процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями реализации управленческих решений, принятия, выработки, без которых практически невозможно эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке. Каждый менеджер знает, что, необходимо определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия), прежде чем начинать какое- либо дело. 
     Цели должны быть измеримыми и конкретными, т.е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления – контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно. 
     Также важно профессиональное качество менеджера – уметь предвидеть. 
     Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно, чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота на дороге.
     Основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны, являются результаты контроля управленческих решений и оценки эффективности.
     Только правильно разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, оценив возможные потери и выигрыши, можно принять эффективное управленческое решение. 
     На практике эффективность управления чаще всего определяется аналитическими или экспертными методами на основе сопоставления значений совокупности показателей (признаков). Существует несколько основных типов оценок управления:
     * оценка последствий;
     
     * оценка процесса выполнения;
     * оценка результатов;
     * оценка экономической эффективности.
     Задача оценки эффективности управленческого решения заключается в том, чтобы оценить:
     * реализацию программ и планов;
     * последствия проводимой политики и реализации программ и планов;
     * управленческую деятельность руководства и других управленческих структур организации;
     * проводимую управленческими структурами организации политику.
     Выбор типа оценки и методов оценивания зависит от интересов организации или заинтересованной группы лиц, целей управления, социально-политических условий, наличия необходимых ресурсов и многого другого.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

1. КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

     Контроль — это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. 
     При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. 
     Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения. 
     Неопределенность, присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем и являющаяся неотъемлемым элементом будущего – это основная причина необходимости контроля. 
     Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежны некоторые отклонения, некоторый зазор, поскольку принятие решения осуществляется на основании той или иной модели ситуации, того или иного видения ситуации, которая всегда является неполной. 
     Насколько эффективно принятое управленческое решение и удачна модель, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. 
     Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения. 
     Отсутствие надежной системы контроля, и как следствие эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации, что и стало причиной краха многих крупных и мелких организаций. 
     Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д. 
     Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. 
     Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Она позволяет выявить те сильные стороны  и положительные аспекты, которые определились при осуществлении деятельности организации, это справедливо и для решений, содержащих элемент риска.
     Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является полномочиями  только назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель. 
     Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. 
     Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.
     Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются процедуры, правила и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Контроль поступающей и исходящей из организации информации — самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать. 
     Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. Обратная связь – основной инструмент осуществления контроля. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения. 
     Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ. Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля. 
     Выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий – основные составляющие процесса контроля.
     Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты принятых решений, конкретные результаты работы с запланированными. Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, вербально числовых шкал, экспертных оценок, можно получить инструментарий, позволяющий количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения. 
     Также заметим, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля. Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля. На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. 
     Выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей – основная задача контроля на этой стадии. Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта. 
     Третья составляющая контроля — принятие необходимых корректирующих решений. В зависимости от принятого ранее решения со стандартом, сопоставления результатов выполненной работы, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм. 
     При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, таких как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм. 
     Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. 
     Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т.д. 
     В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений. 
     
     
     
     
2. СОЦИАЛЬНО - ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ И ОЦЕНКИ ИСПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЙ

     Среди факторов, которые  обеспечивают выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия - контроль занимает особое место.
     Психологию поведения необходимо учитывать не только в отношении проверяемого, но и в отношении исполнителя. В ходе проведения контроля нередко обнаруживаются трудности:  
* - влияние обычных человеческих «слабостей», простительных в других случаях: излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть» слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника;  
* - отсутствие гражданского мужества сказать правду. 
* - недостаток компетентности;  
* ограниченность времени для глубокого анализа;  
* - сложность добраться до истины, избежать предвзятости, субъективных толкований.
          Всей проблемы не решает и то, что руководитель отдает распоряжение о выполнении решения, которое было принято и, далее, ориентируется на информацию, поступающую о выполнении принятого решения.
     Во - первых, руководителя интересуют сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях), а не информация в общих чертах;
     Во - вторых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Люди чаще всего оценивают себя по такому человеческому фактору, как то, сколько усилий приложено. Но руководителя же интересует совсем другие данные – для него важна объективная оценка состояния дел по факту; 
     В - третьих, по своим способам действий, мотивам, целям, результатам и условиям исполнительная и контрольная деятельности принципиально отличаются, требуя различного опыта и подготовки; 
     В - четвертых, руководителя в разное время интересует разная информация, для этого подчиненные обеспечивают непрерывное представление разной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений; 
     В - пятых, какой бы не была информация, которую преподносят руководителю непосредственно исполнители, ему необходимы личные впечатления, и, соответственно, живая связь с исполнителями. Что дает контроль подчиненным? Он призван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствие замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. 
     Сам факт контроля (в деликатной форме) прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах, а так же служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи.
     Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности. 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     3.ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
     3.1 Решения как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятий
     
           Руководство должно периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия. Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, мотивации, лидерства,  установок, поведения персонала, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики. 
     Одним из условий успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др. Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления. 
     Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватно реагируют преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранять свою «нишу» и выводит предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни. 
     Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации в фирме. 
     Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие - это (как неоднократно отмечалось) организационная социально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других. 
     Готовность к изменениям - сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений. 
     В связи с этим различают два типа лидеров: переходного периода и преобразующие. Первые носят черты реформаторов, но отягощены внутренними и внешними ограничениями. Вторые - ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы на основе разработанной концепции перемен и способность увлечь своими идеями трудовой коллектив. При этом весьма важно исходить из миссии предприятия, правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов. В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразно придерживаться определенных принципов:  
     - изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;  
     - процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;  
     - учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;  
     - проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма.
     Специалистом по менеджменту Лэрри Грейнером предложена модель успешного управления организационными изменениями, которая включает ряд этапов. 
     Этап I. Давление и побуждение. Суть его состоит в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к проведению изменений. 
     Этап II. Посредничество и переориентация внимания. При возникновении идеи изменений появляется необходимость в использовании посреднических услуг, консультантов.
      Этап III. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию. 
     Этап IV. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ изменения ситуации в позитивном направлении. 
     Этап V. Эксперименты и выявление. Руководство редко берет на себя риск проводить крупные изменения одновременно. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий появляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от изменений. 
     Грамотная разработка решения по проведению изменений на предприятии является залогом эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем. 
     
     
     
     
     3.2 Особенности оценки эффективности решений
     
     В теории принятия решений отдельные авторы выделяют понятия «управленческие решения» и «управленческие действие». При этом под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управление (руководителя, коллегиального или коллективного органа) разрешению проблемной ситуации. 
     Управленческие действия – это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, включающую воздействие на социальную среду разработчиков и исполнителей принятого решения. 
     С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности. 
     Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). 
     В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного результата (Р) к затратам (З). Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги. 
     Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).
     К оценке эффективности решений подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень лиц, принимающих решение. 
     Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления. 
     В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:  
     - своевременность представления проекта решения,  
     - степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), - много вариантность расчетов, применение технических средств,  
     - ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,  
     - расходы, связанные с разработкой проектов решений,  
     - численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,  
     - использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,  
     - степень риска в реализации решений и др. 
     Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из – за специфических особенностей управленческого труда, которые состоят в том, что: 
     - управленческий труд, включая выработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;  
     - реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;  
     - результаты реализации решений проявляются опосредовано через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие; 
     - из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;  
     - затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может преподносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;  
     - затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников. 
     Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения. 
     
     3.3 Методологические подходы к оценке эффективности решений
     
      При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико - методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др. 
     До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль. 
     Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность выражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются система линейных показателей экономической и социальной эффективности, и обобщающие показатели. 
     Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели: эффективность затратная и эффективность ресурсная. 
     Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы, рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений и производительности труда и т.д.
     Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть: 
     - степень выполнения заказов потребителей; 
     - доля объема продаж фирмы на рынке и др. 
     Частными показателями социальной эффективности являются: 
     - полнота выполнения заказа; 
     - оказание дополнительных услуг; 
     - своевременность выполнения заказа; 
     - послепродажный сервис и др.
      Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели: обобщающий показатель.           
     Частные показатели: 
     - доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии, 
     - доля административно-управленческих расходов в обще сумме затрат предприятия, 
     - нагрузка управляемости (фактическая численность paботающих на одного работника аппарата управления) и др. 
     Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: 
     - количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения;
     - доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива.
     К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, квалификационный уровень кадров, текучесть работников аппарата управления, и т.п. 
     Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно - географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления. 
     Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата целом, так и для оценки конкретных решений.
     Эффективность отражает результативность, в истекшем периоде. Эта изложенная методология оценки вполне приемлема для отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета. 
     Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. 
     Предварительно отметим исходные положения методологического характера. 
     Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию проведение и полученных результатов; 
     во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы; 
     в-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой - на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности; 
     в-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек). 
     При анализе годовой эффективности коммерческих решений целесообразно принимать во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности оценки. Одновременно по результатам анализа условий работы могут приниматься необходимые меры по ее улучшению. 
     Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, - трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, ибо недостаточная эффективность квалифицируется как « брак » в работе менеджера. Отдельные известные экономисты неэффективную работу считают безнравственной. В данном контексте заслуживает внимания рассмотрение вопросов ответственности руководителей, в том числе нравственной, за принятие управленческих решений.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В заключение данного раздела сформулируем определенные требования, которым должно удовлетворять управленческое решение. 
     К их числу можно отнести: обоснованность, директивность и адресность принятия решения, своевременность , его директивность и адресность, обоснованность, непротиворечивость и ответственность за результаты решения. 
     Руководителю надо уметь выбрать время (не раньше и не позже требуемого срока) принятия окончательного решения, даже, решения не до конца проработанного. 
     Принятие запоздалого решения, даже глубоко проработанного, более грубая ошибка, нежели своевременное принятие «сырого» решения. В то же время необоснованность решения увеличивает вероятность его ошибочности, поэтому тщательность обоснования решения в рамках имеющегося времени - это залог его оптимальности. 
     Директивность решения определяет обязательность его исполнения лицами, кому оно адресовано. Непротиворечивость решения означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Непоследовательность в решениях, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления. 
     Ответственность за результаты принятого решения означает, что в обязанности лица, принимающего решения, входит не только непосредственное принятие решения, но и несение определенной ответственности за результаты его реализации. Следование этому требованию повышает уровень реализуемости принятых решений.
     
     
     
     
     
     
     
     СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
     
     1.А.Г. Гончарук. Механизм управления эффективностью предприятий региона // Регион: экономика и социология. 2009. № 3. [Статья]
     2. В.А. Январев, Е.А. Семионова. Воздействие регламентации деятельности органов власти на эффективность исполнения ими государственных функций (по результатам опроса государственных служащих) // Вопросы государственного и муниципального управления. 2009. № 3. [Статья]
     3. Т.В. П.......................