Социально-экономические и познавательные функции науки

    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	3
2. Социально-экономические и познавательные функции науки	4
14. Схемы построения организационных структур управления инновационных организаций, их преимущества и недостатки	8
26.Стратегия фирм – коммутантов	21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	24
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	25

    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    


ВВЕДЕНИЕ
    
    Основу становления нового этапа развития экономики составляет коренное изменение технологического способа производства, подходов к использованию производственных факторов, характера взаимоотношений людей во время производства, их отношений к технике и природе. Магистральным путем этого явления выступает переход от ресурсоемких к ресурсосберегающим, наукоемким, высокоэффективным технологиям, глубокой структурной перестройке экономики. В экономически развитых странах 80-95% прироста валового внутреннего продукта (ВВП) обеспечивается за счет научно-технических достижений. Поэтому в этих государствах внедрение новых технологий стало ключевым фактором рыночной конкуренции, основным средством повышения эффективности производства и улучшения качества товаров и услуг.
    Очевидно, что дальнейший рост экономики России также возможен именно за счет развития фундаментальных и прикладных исследований. Актуальной стратегической задачей экономики страны является развитие наукоемкого производства за счет сохранения и расширения промышленного и научно-технического потенциала республики.
    Целью написания работы является укрепление теоретических знаний в области инновационной деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
    -рассмотреть функции науки об инновациях;
    -проанализировать организационные структуры управления инновационными организациями;
    -выявить стратегии фирм-коммутантов на рынке.
    Объектом исследования являются инновационные предприятия. Предметом исследования- инновационная деятельность организации.
    
2.Социально-экономические и познавательные функции науки
    
    Наука глубоко проникает в сферу производства, простое наблюдение и эмпирическое изучение уступает место научному исследованию, использованию теоретических и практических знаний.
    В общем случае наука представляет собой научные знания, т.е. знания скрытых свойств: природы, общества, мышления, строения, причинных связей и зависимостей объективных явлений, познаний природы вещей.
    Главная функция науки состоит в обслуживании процесса познания и обосновании научных методов для применения на практике. Также выделяют следующие функции.
    Познавательная функция заключается в том, чтобы с научных позиций изучить сущность и механизмы действия экономических законов на различных исторических этапах развития человеческого общества, раскрыть способы эффективного ведения хозяйственной деятельности людей.
    Идеологическая функция. Субъекты экономики вступают друг с другом в производственные отношения для решения  сугубо личных или корпоративных интересов. Решение любой проблемы в экономике –  это «палка о двух концах». То, что выгодно одним, как правило, невыгодно другим. Например, политика дорогих денег выгодна импортерам, но невыгодна экспортерам товаров. Поэтому нет единой экономической теории для всех. Каждый класс, каждая партия, объединенная и образованная для реализации своих интересов, объясняет и решает проблемы экономики, преследуя свои корыстные цели. С этим связано существование пролетарской и буржуазной экономических теорий, в рамках которых существуют экономические школы, защищающие интересы тех или иных партий.
    Практическая функция заключается в том, что полученные знания о законах и механизмах функционирования экономических систем  могут быть использованы для оценки текущего состояния экономики при разработке научно обоснованных прогнозов экономического и социального развития, а также  для выявления эффективных принципов и методов рационального хозяйствования. Данная функция призвана дать конкретные рекомендации по решению основных проблем экономики: «что», «как» и «для кого» производить необходимые для общества и его членов блага в условиях использования редких и ограниченных ресурсов.
    Методологическая функция. Являясь общеэкономической наукой, она для целого комплекса экономических наук, таких, как история экономики, экономика промышленности, сельского хозяйства, финансы и кредит и т. д., становится методологической основой, вооружает их соответствующим научным категориальным аппаратом.
    Методологическая функция экономической теории относится не только к экономическим, но и к другим общественным наукам, и в частности, к экономико-правовым наукам, таким, как предпринимательс-кое и финансовое право, судебная бухгалтерия, правовая статистика и т. д.
    Во все времена, когда люди встречались с трудностями и преградами на пути материального, социального, духовного прогресса они обращались к силам природы и общества в целях их развития и использовали для умножения собственной силы. В результате этого совершались главные скачки в материальном и духовном развитии человека.
    - По своему происхождению научные знания являются предметом труда людей.
    - По своей форме: мыслью, идеей, понятием, высшим типом познавательной информации.
    - По своей сущности: отражением действительности.
    - По своим функциям в обществе: полезным продуктом.
    С точки зрения экономических свойств - главное значение имеет прикладная роль научного знания.
    В зависимости от сферы приложения научные знания материализуются в следующие объекты:
    1. Технологические процессы.
    2. Технологические средства труда.
    3. Организация производства.
    4. Хозяйственные решения.
    5. Предметы труда.
    6. Управлением производством.
    Результатом внедрения научных идей, методов и методик является социально-экономический эффект. По сферам этого эффекта наука взаимодействует на производство, в связи с этим растет общая производительность человека.
    Результатом внедрения научных идей, методов и методик является социально-экономический эффект. По сферам этого эффекта наука взаимодействует на производство, в связи с этим растет общая производительность человека.
    Дракер П. выделяет семь источников инновационных идей:
* неожиданное событие для организации или отрасли — неожиданный успех, неожиданная не удача, неожиданное внешнее событие
* не конгруэнтность — несоответствие между реальностью (какая она есть на самом деле) и нашими представлениями о ней (какой она должна быть)
* нововведения, основанные на потребности процесса (под потребностью процесса следует иметь в виду те его недостатки и слабые места, которые могут и должны быть устранены)
* внезапные изменения в структуре отрасли или рынка
* демографические изменения
* изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках
* новые знания (как научные, так и ненаучные).
    По мнению Дракера П., систематический инновационный процесс состоит в целенаправленном и организованном поиске изменений и в систематическом анализе этих изменений как источника социальных и экономических нововведений.
    Первые 4 источника инновационных идей (области изменений) он относит к внутренним, так как они находятся в рамках организации, в пределах отрасли промышленности или сферы услуг (такие источники доступны для работающих в данной организации или в данной отрасли). Последние три источники относятся к внешним, так как они имеют свое происхождение вне данной организации или отрасли. Однако между всеми источниками нет четких границ, и они могут взаимно пересекаться.
    При выборе инновационной идеи и принятии решения о внедрении какой-либо инновации, необходимо выяснить некоторые моменты:
    • если речь идет о товарной инновации - имеет ли тот или иной продукт хорошие шансы на рынке.
    • если речь идет о любом инновационном проекте - получение реальной прибыли (прибыль от проекта должна быть значительно выше, чем затраты на его реализацию) и оценка реального риска (связанный с проектом риск должен находиться в предельно допустимом соотношении с прибылью от его реализации).
    Т.о., для того, чтобы достичь намеченных целей и получить монопольную сверхприбыль от инновационной деятельности, организации необходимо соблюдать некоторые условия и отвечать определенным требованиям:
    • необходимо четко представлять объем спроса потенциальных потребителей на новшество, его экономически выраженные преимущества перед уже существующими способами удовлетворения данной потребности
    • необходимо выявить ресурсные ограничения, которые возникают при создании, производстве и сбыте нововведения, т.е. важно правильно составить всесторонний прогноз экономического потенциала новшества
    • для успешного развития инновационной организации обязательным условием является соответствие персонала организации определенным требованиям
    • при ограниченности материально-финансовых ресурсов и рыночной неопределенности значительную роль в успехе инновационных организаций играет качество организации и управления.
    В связи с выше изложенным, именно малые инновационные организации наиболее эффективны, так как для них характерно отсутствие строго формализованных структур управления, что обеспечивает быстроту и гибкость в принятии решений.
    
14. Схемы построения организационных структур управления инновационных организаций, их преимущества и недостатки
    
    Организационная структура инновационного предприятия - это совокупность научных, конструкторских, проектных, технологических и информационных подразделений (лабораторий, отделов, секторов, групп), осуществляющих основную творческую деятельность по созданию инноваций определенного профиля и специализации, а также производственных, вспомогательных и управленческих подразделений, обеспечивающих выполнение тематических планов НИОКР и реализацию созданных инноваций.
    Организационная структура любого инновационного предприятия должна в каждый отрезок времени соответствовать ее целевой, функциональной структуре, что на практике не всегда достижимо.
    Основополагающими факторами, определяющими организационную структуру инновационного предприятия, являются:
* особенности отрасли знаний, науки и техники, производства;
* место предприятия в структуре объединения;
* направления выполняемых НИОКР и конкретных заданий тематического плана;
* уровень специализации и степень кооперации конкретного предприятия;
* сроки решения научно-технических проблем;
* структура ресурсов, которыми располагает инновационное предприятие. 
    При управлении инновационными процессами используют следующие формы управления: матричную, проектную, дивизиональную.
    Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".
    Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
    Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. 
    Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. 
    Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
    Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
    Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:
    дивизионально-продуктивные структуры;
    организационные структуры. ориентированные на потребителя;
    дивизионально-региональные структуры.
    При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
    Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
    Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
    При создании организационных структур, ориентированных на потребителя,подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.
    
    Рисунок 1. Продуктовая дивизиональная структура
     
    
    Рисунок 2. Региональная дивизиональная структура
     
    Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 6). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
    В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:
* использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
* этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
* уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
* отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
* перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
* улучшение коммуникаций;
* развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
    В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:
* дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
* противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
* возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
* невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
* неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
* увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
* затруднение осуществления контроля сверху донизу;
* многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
* возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.
    Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:
* в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
* в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
* в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
* в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
* при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
    Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
    Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
    Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. 
    В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. 
    В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).
    
    Рисунок 3. Одна из разновидностей проектных структур управления
     
    Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.
    В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:
* интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
* комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
* концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
* большую гибкость проектных структур;
* активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
* усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
    К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
* при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
* от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
* формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
* при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
* наблюдается частичное дублирование функций.
    Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
    Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 4). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
    
    Рисунок 4. Матричная структура управления
    При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
    В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного ( продуктового).
    Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
    Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
    Достоинствами матричной структуры являются:
* интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
* получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
* значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
* вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
* сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
* усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
* достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
* преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
    Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:
* сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
* структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
* она является трудной и порой непонятной формой организации;
* в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
* в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
* для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
* для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
* мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
* при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
* наблюдается частичное дублирование функций;
* несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
* отмечается конформизм в принятии групповых решений;
* нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
* в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
* структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
    При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.
    
26.Стратегия фирм – коммутантов
    
    Фирмы-коммутанты (в переводе с англ. сommute – заменять, смягчать) приспособлены к удовлетворению локального спроса любой направленности. Преимущество коммутантов – в их гибкости, способности немедленно реагировать на любое изменение спроса. Фирмы-коммутанты еще называют «серыми мышами» бизнеса. Примеры коммутантов – аптеки, парикмахерские, бензоколонки, магазины.
    Эволюция коммутантов
    Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу. 
    Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.
    Снижение глубины переработки — производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мелким коммутантам.
    Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике — в 1,5—2 раза, в российских условиях — еще ниже). 
    Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка. 
    Коммутантной стратегии сегодня придерживается большинство российских частных фирм, занимающихся в основном торговлей импортными товарами. Для деятельности коммутантов не требуется ни больших капиталов, ни производственных мощностей, ни патентов на изобретения. Однако есть объект интеллектуальной собственности, в котором чрезвычайно нуждаются коммутанты. Это товарный знак. Здесь, наверное, и следует искать ответ на вопрос о непрерывно увеличивающемся потоке товарных знаков, подаваемых на регистрацию в Роспатент.
    Приспособительная стратегия характеризует поведение мелких фирм-коммутантов («серые мыши») в локальном сегменте. Они сильны своей многочисленностью и гибкостью, имея мелкий и мельчайший размер капитала.
    Поэтому характерна специфика:
    а) повышенная гибкость к рыночной конъюнктуре, так как капитал невелик: поэтому мотив — выжить любой ценой;
    б) постоянная нацеленность на прибыль ради чего готовы на все, на любые средства, учитывать любые изменения потребительского спроса, часто копируя продукты корпорации. Поэтому этот сегмент называют «бесплодным»;
    в) источник силы — небольшой размер предприятия, что позволяет маневрировать, меняя виды деятельности.
    Они не несут затраты на науку, и поэтому их цены ниже, чем у корпораций. В последние годы корпорации стали эти фирмы брать под свою крышу и отдают им операции вспомогательного производства. Роль их — это соединительная ткань в экономике, ее стабилизации, особенно в удовлетворении индивидуального спроса.
    Смена конкурентной стратегии «бесплодных» связана с двумя типами их поведения.
    1. Продолжать быть такими, какими они есть.
    2. По мере накопления денежных средств коммутанты меняют свою конкурентную стратегию. Особенно часто это имеет место там, где коммутанты приобретают опыт в копировании чужих достижений новой технологии. В частности, они используют короткий срок патентной защиты в сфере здравоохранения, легкой промышленности, а также там, где сложно проследить защищенность товара патентом.
    
    
    
    


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
    
    В условиях, когда конкурентоспособность страны на мировых рынках основывается все в меньшей степени на традиционных факторах и все в большей мере на тех видах деятельности, которые базируются на результатах научно-те.......................