Содержание системы управления предприятием

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Быстрые технологические изменения, сложные социальные проблемы, экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой предприятия должны постоянно оценивать перспективы своей деятельности.

В последние годы многие предприятия развитых стран проводят структурную перестройку в необычайно быстром темпе. Организационные изменения лишь в редких случаях вызваны исключительно внутренними проблемами. Чаще они являются реакцией на внешние давление, особенно когда неудачи на рынке обусловлены неэффективными организационными структурами.

Целью настоящей курсовой работы является оценка эффективности и совершенствование организационной структуры АО "Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз".

Задачи исследования:

1. Изучение теоретических вопросов по основам совершенствования системы управления предприятием; 

2. Провести анализ и оценку существующей организационной структуры управления предприятием АО "Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз";

3. Сделать выводы по организационной структуре управления АО "Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз".

Объектом исследования является АО "Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз".

Предметом исследования является организационная структура предприятия.

Методами исследования стали: наблюдение за процессами на предприятии; анализ и синтез социально-экономических явлений на предприятии.

Информационной базой явилось: учебные пособия, учебники, курсы лекций, отчетность предприятия АО "Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз".

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

1.1 Содержание системы управления предприятием.

Функционально система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

По своей сути система управления - это совокупность элементов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия.

Система управления организацией - одно из ключевых понятий теории менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организацией построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.[19]

Для обоснованного определения понятия «система управления предприятием» необходимо уточнить понимание категорий «система» и «управление».

Вообще, система - это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь (см. рисунок 1).



Рисунок 1. Схема функционирования системы.

Управление - это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние.

Таким образом, система управления предприятием - это механизм такого воздействия на совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, который обеспечивает функционирование предприятия в заданном направлении. Ключевые элементы системы управления предприятием представлены на рисунке 2.



Рисунок 2. Ключевые элементы системы управления предприятием

Каждый из выделенных элементов системы управления предприятием выполняет определенную функцию.

1. Цель - это желаемый результат функционирования системы. Требования: цель должна быть реальная, возможная при данных условиях функционирования предприятия, достижимая, реализуемая. У любой организации должны существовать: стратегическая цель (долговременная), текущие цели - на 1 год и оперативные - до месяца.

2. Принципы управления - правила осуществления управленческой. Носят объективный характер, вытекают из законов и закономерностей управленческой деятельности. Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления.

Принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов - это идея, которую реализует каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления. Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей целям повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений.[16]

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

1) научность - этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях;

2) системность и комплексность - этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств;

3) единоначалие и коллегиальность - любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно); это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т.д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ;

4) демократический централизм; этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении;

5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении, что означает тесную связь развития общества и прогресса отраслевого и территориального управления. Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок. Проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил требуют учета требований экологии, эффективности использования рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все - региональные проблемы. Любой предприниматель должен сделать для себя соответствующие выводы, вытекающие из действия принципа единства отраслевого и территориального управления. Интересы фирмы, которую он представляет, должны быть тесно увязаны с интересами местных властей жителей региона, где он собирается проявлять свою деловую активность - строить филиал предприятия, складировать и реализовывать продукцию и т.д. Местные власти и население должны быть его активными сонниками, зная, какие выгоды для региона последуют активной деятельности тех или иных фирм.[9]

3. Функции управления - специализированные виды управленческой деятельности. Обычно различают общие и конкретные.[1]

Общие:

1) планирование,

2) организация,

3) координирование (регулирование),

4) стимулирование (мотивация),

5) учет (фиксация состояния управляемого объекта),

6) анализ (выявление причин состояния управляемого объекта),

7) контроль (выработка мер устранения отклонений от заданного режима).

Конкретные:

1) управление предприятием (основной деятельностью, персоналом);

2) управление вспомогательной деятельностью;

3) управление финансами;

4) управление МТС;

5) сбыт;

6) маркетинг и др.

4. Методы управления  - способы осуществления управленческой деятельности. Направлены на реализацию функций управления, вытекают из принципов фирмы. Принято различать три метода управления работниками и производственными коллективами: административные, экономические и социально-психологические. Все они тесно взаимосвязаны между собой и порой их трудно разграничить.

Административные (командные) методы основаны на принуждении, а управляющие воздействия имеют вид директив, приказов, команд, инструкций и др.

Экономические методы основаны на воздействии на объект управления (отдельные личности, коллективы, хозяйствующие субъекты) при помощи рычагов (заработной платы, премий, штрафов, предоставления всевозможных льгот, ценообразования, предоставления коммерческого кредита и т.п.).

Социально-психологические методы управления представляют собой убеждение, моральное и нравственное воздействие на людей.

5. Персонал управления  - работники, реализующие функции управления (руководители, специалисты, технический персонал) или менеджеры.

Менеджер - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Менеджеры занимают различные позиции в организации (директор, руководитель группы, организатор определенного вида работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные функции.[3] Они:

а) устанавливают связи между операциями в организации;

б) обеспечивают выполнение организацией ее предназначения;

в) разрабатывают стратегию деятельности организации;

г) отвечают за результаты деятельности организации;

д) обеспечивают связи организации с внешней средой;

е) представляют организацию в различных мероприятиях.

Функции менеджера разнообразны, тем не менее, можно выделить три основные функции:

1) менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, при этом несет ответственность за последствия принятого решения;

2) менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и разъясняет цели организации;

3) менеджер руководит формированием отношений внутри и вне организации, мотивирует членов организации, координирует их усилия, выступает в качестве представителя организации.

6. Организационная структура системы управления - совокупность взаимосвязей между персоналом управления и организацией, обеспечивающая ее функционирование. Состоит из персонала управления (исполнителей функций), функциональных обязанностей исполнителей, взаимосвязей между исполнителями по поводу реализации функциональных обязанностей.

7. Техника управления - совокупность технических средств, таких как компьютерная и оргтехника, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота.

8. Технология управления - последовательность выполнения функций управления с использованием методов и технических средств.

9. Информация - совокупность сведений используемых при осуществлении управленческой деятельности (законы, устав).[17]

Система управления в целом должна соответствовать целям управления, и каждый из элементов (1-9) должен соответствовать системе в целом, каждый из элементов должен соответствовать любому из элементов.

1.2 Организационная структура как основа системы управления предприятием.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.[14]

Структура управления - это совокупность взаимосвязанных звеньев и подразделений, обеспечивающих целостность управления, при различных внутренних и внешних изменениях и направленных на достижения целей организации.

Организационная структура - это оптимальная схема взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения (властные отношения внутри организации). Необходимость в них возникает при иерархичности построения систем управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждой из которых преследуются свои цели. В крупных организациях число уровней организационной структуры управления может быть 8-10 и более.[11]

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.[20]

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершенствовать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.[2]

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления.[7] Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1) организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормативную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.[4]

Процесс формирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям: 

1. Формирование общей структурной схемы здесь определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений как в целом по крупным линейно-функциональным подразделениям, так и вплоть до самостоятельных (базовых), а также распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), которые могут иметь свою внутреннюю структуру.

3. Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.[8]

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационной структуры управления. 

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие: 

Организация - это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.[5]

Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

Преимущества иерархической организации достигается:

а) длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления.

б) предсказуемость поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.[6]

Ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

Бюрократический тип орг. структуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Как видно, всем структурам управления бюрократического типа свойственны: четко определенная иерархия, установленная система обязанностей и прав, разделение общей задачи на составляющие части, обезличенность во взаимоотношениях персонала, жесткое разделение функций.[10]

Органический тип орг. структур управления возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности; гибкость структур; коллегиальность в принятии решений; доверие среди персонала.

Разновидностями орг. структур управления органического типа являются матричные, командные и сетевые формы организации управления и др.

1) Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: 1 - непосредственно руководителю; 2 - руководителю проекта. В качестве преимуществ матричной структуры органического типа можно выделить следующее:

1) лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

2) более эффективное использование ресурсов;

3) вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной творческой деятельности по совершенствованию производства;

4) гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

5) усиленная личная ответственность руководителя за программу;

6) возможность применения эффективных методов управления;

7) время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.[13]

Недостатками матричной структуры признаются:

а) приоритеты заданий и распределение времени работы над проектами могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

б) трудность установления четкой ответственности за работу подразделения;

в) трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

г) возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.[18]

2)  Командная структура создается для выполнения специфических задач и координации деятельности. Команды пронизывают все уровни организации.

Преимущества командной орг. структуры:

а) устраняет барьер между отделами, что способствует достижению компромиссов;

б) ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений;

в) улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности работников в процесс труда;

г) сокращение числа административных уровней.

Недостатки командной структуры управления:

а) нежелательный уровень децентрализации;

б) увеличение времени совещаний; снижение эффективности использования ресурсов.

3) Сетевая структура означает, что организация распределяет свои основные функции между отдельными, работающими по контракту, организациями, в качестве посредника которых выступает небольшая головная организация.[12]

Преимущества сетевой орг. структуры:

а) достижение конкурентоспособности на мировом рынке;

б) гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда работников;

в) сокращение потребности в управленческом персонале.

Недостатки сетевой структуры управления:

а) отсутствие возможности непосредственного контроля;

б) возможность нежелательной утраты организацией своих частей;

в) низкая лояльность сотрудников.[15]



2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИМЕРЕ АО "ГАЗПРОМНЕФТЬ-НОЯБРЬСКНЕФТЕГАЗ".

 2.1 Общая характеристика предприятия АО "Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз".

АО "Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз" осуществляет деятельность по добыче нефти и газа в Ямало-Ненецком и Ханты-Мансийском автономных округах. С момента создания предприятия добыто более 850 млн. тонн углеводородов в нефтяном эквиваленте (с учетом филиала «Газпромнефть-Муравленко»). 
	Компания разрабатывает 13 месторождений: Холмогорское, Карамовское, Пограничное, Спорышевское, Средне-Итурское, Западно-Ноябрьское, Вынгапуровское, Новогоднее, Ярайнерское, Холмистое, Чатылькинское, Воргенское, Равнинное. Основная часть месторождений находится на Ямале. 

Акционерное общество «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз», (именуемое в дальнейшем «Общество») было создано путем переименования Общества с ограниченной ответственностью «Сибнефть-Ноябрьскнефтегаз» в связи с решением учредительного собрания ОАО «Газпромнефть» 23 мая 2007 года.

ОАО «Газпромнефть- Ноябрьскнефтегаз» образовалось 01 мая 2005 года на основании приказа ОАО «Сибнефть» от 06.04.05. № 63 на базе ТПДН «Приобский» и ТПДН «Пальяновский». Общество с ограниченной ответственностью «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» создано решением учредителя открытого акционерного общества «Сибирская нефтяная компания» 04.02. 2005 г. в соответствии с требованиями Гражданского кодекса РФ и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» с полным фирменным наименованием: Общество с ограниченной ответственностью «Газпромнефть - Ноябрьскнефтегаз» и зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц «09» февраля 2005 года за основным государственным регистрационным номером 1058600001118.[20]

Полное фирменное наименование Общества - Акционерное общество «Газпромнефть – Ноябрьскнефтегаз».Сокращенное фирменное наименование Общества - АО «ГПН – ННГ». Срок деятельности Общества неограничен.

Общество создается и действует в целях извлечения прибыли посредством осуществления предпринимательской деятельности.

Основными видами деятельности Общества являются:

1) добыча сырой нефти и нефтяного (попутного) газа;

2) транспортирование по трубопроводам нефти;

3) транспортирование по трубопроводам нефтепродуктов;

4) транспортирование по трубопроводам газа;

5) хранение и складирование нефти и продуктов ее переработки;

6) хранение и складирование газа и продуктов его переработки;

7) хранение и складирование прочих грузов;

8) оптовая торговля моторным топливом, включая авиационный бензин;

9) оптовая торговля прочим жидким и газообразным топливом;

10) предоставление прочих услуг, связанных с добычей нефти и газа;

11) геолого-разведочные, геофизические и геохимические работы в области изучения недр;

12) топографо-геодезическая деятельность;

13) картографическая деятельность, включая деятельность в области наименований географических объектов;

14) разведочное бурение.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор. Генеральный директор Общества назначается Советом директоров Общества сроком на 3 года. Полномочия Генерального директора могут быть досрочно прекращены по решению Совета директоров Общества.

В обществе работает 600 человек. В головном офисе работают 200 человек, имеющие высокую квалификацию и опыт работы по своим направлениям, которые выполняют аналитическую и организационную функции в Обществе.[20] 

2.2 Механизм управления на предприятии АО "Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз".

Для АО АО "Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз" характерна линейная организационная структура управления. Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.



	Рисунок	3. Структура управления АО "ГАЗПРОМНЕФТЬ-НОЯБРЬСКНЕФТЕГАЗ". 

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель (в нашем случае директор), возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных отделов (бухгалтерия, отдел кадров, плановый отдел, производственно-технический отдел, отдел снабжения, транспортный отдел).

Преимущества линейной структуры управления:

1) четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2) четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3) ясно выраженная ответственность;

4) быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

5) согласованность действий исполнителей;

6) оперативность в принятии решений;

7) простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

8) минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

Недостатки линейной структуры управления: 

1)высокие требования к компетентности руководителя;
	2) перегрузка менеджеров высшего звена управления;

					3)предпосылки	для	злоупотребление	властью;
	4) отсутствие горизонтальных связей между подчиненными, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

Линейная структура управления проста, её легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех её участников создают условия для оперативного принятия решений.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решения. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

2.3 Обобщение по структуре управления АО "Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз".

Существующая структура на предприятии АО "Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз" представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – производством. 

Единственным по моему мнению, недостатком системы управления организации является высокая загруженность высшего звена управления. Так как, все мелкие и не столь важные вопросы решаются на уровне отдела, непосредственно с заместителями генерального директора (начальниками отделов). 

































ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теория и практика современного менеджмента содержит большое число принципов, приемов, инструментов и методов для эффективного достижения успеха организации. Их применение должно привести к радикальному изменению ситуации.

Сегодня достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда успешная динамичная компания под влиянием происходящих изменений становится неуправляемой, а существующая система управления более не соответствует масштабам и потребностям бизнеса.

Практика показывает, что инструменты системного анализа, стратегического и оперативного планирования, эффективного управления и мотивации персонала - ключ к выживанию в современных условиях. Это навыки высокопрофессионального менеджмента, которые позволяют не только сохранить достигнутые результаты, но и активно развивать свой бизнес.

Целью курсового проекта являлось проведение анализа и оценки эффективности управления АО "Газпромнефть - Ноябрьскнефтегаз" . В связи с этим были изучены теоретические аспекты системы управления, рассмотрены современные подходы, а также изложены основные принципы стратегического планирования.

Во второй главе проведен анализ системы управления АО "Газпромнефть - Ноябрьскнефтегаз", которой показал, что действующая система управления на данном предприятии обнаруживает незначительное количество недостатков в области организационной структуры. В то же время, компания постоянно стремится совершенствоваться и идти в ногу со временем, широко используя современные подходы и методы управления, проводя тщательный мониторинг всего происходящего. Это позволяет оперативно реагировать на любые инновации и предлагать клиентам постоянно пополняемый спектр услуг.





БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Акимова О. Е. Мотивация предпринимательского труда: теория и практика / О. Е. Акимова. –  Волгоград: ВолгГТУ, 2012. – 109 с.

2 Акмаева Р. И. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. –  СПб: Изд-во Политехнического ун-та, 2012. – 391 с.

3 Ващенко А. Н. Вознаграждение труда в современной российской экономике: учебное пособие для колледжей и вузов / А. Н. Ващенко. –  Волгоград: Изд-во Принтерра, 2008. – 148 с.

4 Водолазский А. А. Эконофизика и законы здоровой экономики: очерки о производительности труда и модернизации экономики / Водолазский А. А. – Новочеркасск: Изд-во НОК, 2012. – 86 с.

5 Волосский А. А. Мотивация и стимуляция труда / А. А. Волосский. –  М.: Изд-во Техносфера, 2007. – 495 с.

6 Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы: учебник / Дж.Л.Гибсон - М., 2000- 280 с.

7 Глухов В.В. Менеджмент: учебник / Глухов В.В.- СПб.: Изд-во Лань, 2002. – 528 с.

8 Зеленов А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии / А.Д. Зеленов. – М.: Изд-во Дашков и К, 2014. – 140 с.

9 Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. / В.В. Кафидов. – СПб.: Изд-во Питер, 2012. – 208 с.

10 Козлова А.М. Организационное поведение. Для руководителей / А.М. Козлова. – М.: Изд-во Директ-Медиа, 2013. – 229 с.

11 Маслова В. М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В. М. Маслова. – М: Изд-во Юрайт, 2013. – 492 с.

12 Орлова Е.В.  Мотивация персонала - денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения) / Е.В. Орлова. – М.: Изд-во Библиотечка «Российской газеты», 2012. – 175 с.

13 Разнодежина Э. Н. Формирование человеческих ресурсов под влиянием мотивации и стимулирования / Э. Н. Разнодежина. – Ульяновск : Изд-во УлГТУ, 2012. – 145 с

14 Рофе А. И. Организация труда рабочих и служащих: учебник для вузов / А. И. Рофе. – М.: Изд-во МИК, 2013. – 534 с.

15 Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Изд-во Питер, 2008. – 368 с.

16 Фаррахов А. Учебное пособие. 2-е изд. Стандарт третьего поколения / А. Фаррахов. – СПб.: Изд-во Питер, 2014. – 352 с. 

17 Цветков А.Н. Менеджмент / А.Н. Цветков. – СПб.: Изд-во Питер, 2010. – 256 с.

18 Шапиро С.А. Управление персоналом.  Курс лекций, практикум: учебное пособие / С.А. Шапиро. – М.: Изд-во Директ-Медиа, 2015. – 288 с.

19 Шеметев А.А. Самоучитель по антикризисному управлению для директоров и владельцев фирм / А.А. Шеметев. – Екатеринбург, 2009. – 664 с.

20 Элекронный ресурс - АО "ГАЗПРОМНЕФТЬ-ННГ"-http://nng.gazprom-neft.ru/about/ 







12.......................