Снижение себестоимости продукции уранодобывающих компаний

Содержание

Введение

     Глава I. Теоретические основы изучения организационной структуры управления предприятием

1.1 Эволюция организационных структур управления

1.2 Иерархические структуры управления

1.3 Адаптивно-организационные структуры управления Глава II. Анализ деятельности уранодобывающих компаний.

2.1 Анализ деятельности и организационная структура НАК АО «КАЗАТОПРОМ»

2.2 Анализ деятельности дочерних предприятий ТОО «РУ-6» и «Кызылкум»

2.3 Сравнение организационных структур ТОО «РУ-6» и «Кызылкум». Глава III. Совершенствование организационно-управленческой структуры управления

3.1 Способы модификации организационной структуры.

3.2 Модернизированная структура управления организацией

3.3	Оценка	и	прогноз  финансовых	показателей	после  проведения

модернизации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

     Одной из важнейших проблем развития современных промышленных предприятий по добыванию урана является оптимизация их организационной структуры, в целях повышения эффективности предприятия. Модернизация должна соответствовать современным тенденциям и нести за собой инновационный характер.

     Находясь в условиях сложной и динамичной среды, предприятие испытывает на себе влияние многих и далеко не всегда предсказуемых факторов. При этом ему приходится решать множество р азнообразных задач. Это многообразие факторов и решаемых задач порождает различные формы организационных структур.

     Создание эффективной организационной структуры — одна из важнейших задач управляющих любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании соблюдать принцип эффективности на всех этапах производства. Модернизированная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так

и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают прогресс компании.

     Таким образом, оптимизация организационной структуры является одной из важнейших задач менеджмента для современных предприятий.

     Актуальность работы основана в выборе адекватной организационной структуры, с учетом теории организации, позволяющей организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребностям клиентов и достигать стратегических целей.

     Целью данной работы является снижение себестоимости продукции уранодобывающих компаний путем модернизации организационной структуры предприятий «РУ-6» и «Кызылкум», которые являются дочерними предприятиями Национальной атомной компании АО «КАЗАТОМПРОМ».

     Для реализации поставленной задачи необходимо решить ряд следующих задач:

     Изучение теоретического материала, необходимого для последующего анализа;

1. Анализ организационной структуры ТОО «РУ-6» и «Кызылкум»;

2. Исследование финансовой деятельности вышепредставленных компаний с целью проведения оценочного анализа;

3. Предложение новой модели организационной структуры путем внедрения отдела предотвращения потерь, который в дальнейшем позволить сократить затраты, что повлияет на себестоимость продукции;

4. Проведение оценочного анализа и составление прогноза финансовой деятельности после модернизации организационной структуры.

     Объектом исследования является НАК АО «КАЗАТОМПРОМ» и входящие в него дочерние компании по добыче урана.

     Предмет исследования: совершенствование организационной структуры предприятия.

     Структура работы. Работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованной литературы. Введение включает в себя научный аппарат исследования: цель работы, поставленные задачи, объект и предмет исследования.

     Первая глава «Теоретические основы изучения организационной структуры управления предприятием» посвящена изучению теоретических

основ менеджмента. В ней рассмотрены виды организационных структур, изучена теория организации и иерархические организационные структуры.

     Во второй главе «Анализ деятельности уранодобывающих компаний» изучена деятельность НАК АО «КАЗАТОМПРОМ» и её дочерние предприятия «РУ-6» и «Кызылкум». Проведен анализ финансового положения компании, а также рассмотрена управленческая структура.

     Третья глава посвящена совершенствованию организационной структуры. В ней также проведены работы по прогнозированию изменений финансовых показателей после проведения модернизации.

     Глава I. Теоретические основы изучения организационной структуры управления предприятием

1.1 Эволюция организационных структур управления



     Основы зарождения теории построения организации структуры в качестве части управления зарождались на стыке нескольких наук, таких как менеджмент, социология, психология, юриспруденция и др. Начиная с XX века условия функционирования организаций претерпели значительные изменения, были разработаны новые научные подходы, изменены управленческие принципы и было предложено много различных взглядов на теорию управления в целом. Укрупнение организаций, разделение управления от собственности, эволюция точных наук и наук о человеке послужили основой для разработки принципиально нового подхода к организациям, принципов и методов управления ими, тем самым вызвав к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения предприятий, их основные черты и стимулы функционирования – формальные и неформальные организации, человеческие отношения, социальные системы, разделение функций и ответственности, принятие управленческих решений.

     Анализируя научную литературу и монографии, были рассмотрены различные теории, согласно одним оптимальная структура предприятия может различаться от ситуации к ситуации в зависимости от таких факторов, как изменение технологии и внешней среды; другие же утверждают, что существует единственный рациональный способ построения организации.

     Рассмотрим основные научные подходы к организационной структуре и выявим их отличительные признаки.

1.1.1  Классическая теория организации

     Выдающимися представителями классических теорий являются: научное управление – Ф.Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук; собственно, теория

организации - X. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. С. Рейли, Л. Урвик; бюрократическая теория - М. Вебер.

     Первооткрывателем анализа организационных аспектов управления был Ф. Тейлор. Идеи и методы, вытекающие из исследований Тейлора, известны как научное управление, в центре которого – работа, выполняемая в низовом звене организации. Исследования по теории организации стали проводиться на систематической основе в период с 1890 по 1940 гг. наряду с углублением разработок по научному управлению. В центре внимания этих исследований – вся организация, а не работа, производимая отдельными звеньями или членами организации. Были сформулированы принципы организации, критерии формирования организационных структур, создания системы подразделений, определения управляемости и делегирования прав и ответственности. Значительным вкладом в развитие классической теории явилась разработка бюрократической теории, основы которой содержатся в трудах Макса Вебера.

Классическая теория организации включает в себя:

Научное управление

     Одной из главных составляющих классической теории организации является идея о том, что работа должна изучаться посредством научных методов. Согласно Тейлору, объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, может стать основой определения наилучшего способа организации работы, а уже определить этот наилучший способ – это обязанность управляющего. То есть, любой квалифицированный и неквалифицированный труд мог быть проанализирован, систематизирован и передан в процессе обучения любому другому человеку, это и являлось обязанностью менеджера как такового. Тейлор выделял 4 основных принципа научного подхода, которые должны были обеспечить максимально большую эффективность предприятия:

1) вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;

2) с помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу;

3) тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполнение работы в соответствии с разработанными принципами науки;

4) обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственности между руководителем и работниками. Руководители выполняют ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие, тогда как в прошлом почти вся работа и большая часть ответственности лежала на исполнителях.

     Эти четыре положения выражают главную идею научного управления: вначале для каждого вида деятельности человека формируется теоретическое обоснование, следом осуществляется его обучение (в соответствии с утвержденным регламентом), в ходе которого он приобретает необходимые навыки работы. Такой подход противостоит методу волевых решений, когда задачи управляющих и рабочих не четко разделены. Тейлор предполагал, что за счет более эффективной организации труда общий объем благ может быть увеличен, а доля каждого участника может увеличиваться без сокращения доли других. Поэтому если и управляющие, и рабочие выполняют свои задачи более эффективно, то доходы и тех, и других будут возрастать. Обеим группам следует пережить то, что Тейлор называл «умственной революцией», прежде чем станет возможным широкое применение научного управления. «Умственная революция» будет заключаться в создании атмосферы взаимопонимания руководителей и рабочих на почве удовлетворения общих интересов.

Разделение планирования работ и их выполнения

     Разделение двух функций основывается на разделении труда как руководителей, так и рабочих, и на обоснованном подходе к формированию

иерархии управления в организациях. На каждом уровне предприятия происходит специализация функций. Разделяя планирование работ и их выполнение, производственные организации образуют отделы планирования, основная задача которых – составление точных ежедневных предписаний для управляющих. Тейлор, в свою очередь, пошел дальше и обосновал необходимость специализации руководителей низовых звеньев – групп исполнителей.

Функциональное руководство группой

     Суть данного руководства заключается в том, что каждый работник имеет столько функций, сколько он сможет выполнить, не больше и не меньше. Данный подход существенно менял предыдущие традиционные нормы, по которым руководители низшего звена занимались и по планированию, и по управлению. На рисунке 1.1 «Функциональное руководство группой по Тейлору» представлена схема руководства, которой придерживался Ф. Тейлор.


































Рис. 1.1 - Функциональное руководство группой по Тейлору

Исследование в действии и во времени

     Важнейшей чертой научного управления является последовательность действий работы. Тейлор и его последователи предположили, что способ улучшить работу, а именно сделать ее более эффективной, состоит в определении двух основных принципов:

1) наилучшего пути выполнения задания;

2) стандартного времени его выполнения.

     Взаимосвязь между исследованием действия и временем его выполнения до такой степени тесна, что отделить два этих понятия друг от друга нельзя. Тейлор предложил рассматривать анализ работы с точки зрения предпочтительности действий, что дает возможность рассматривать не только определение стандартов времени, но и возможность проанализировать возможные пути улучшения самой работы, что в конечном счете и является основной целью.

     Улучшение работы включает анализ внешней среды и условий, при которых работа совершается. Цель исследования действия заключается в определении предпочтительного метода работы с учетом используемого сырья, плана производства, порядка работы, инструмента, оборудования, месторасположения работы и требуемого ручного труда. То есть, выражая данную мысль простыми словами, можно сказать, что эффективный труд это присутствие нужного человека на нужном месте, в нужное время и с нужными навыками.

Премиальная система заработной платы

     В этой системе Тейлор выдвинул предложение о сдельной оплате труда, то есть была предложена заработная плата, которую работники получают пропорционально своему вкладу. В то же время он считал, что рабочие, которые производят больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, чем те, кому не удалось выполнить норму. Предлагая

дифференциальную сдельную оплату труда, Тейлор исходил из того, что основной мотивацией для рабочих служит заработная плата, таким образом вознаграждая сотрудников согласно размеру выполненной работы, работодатель получает способ стимуляции сотрудников для повышения трудовых усилий.

Отбор и обучение

     Сторонники теории научного управления считали, что одной из важнейших задач руководителя считается отбор людей, способных отвечать требованиям работы, а потом их обучение, что бы они могли выполнять работу строго по предписанию.

      Так в начале XX века особое внимание сосредоточилось на деятельности и специализации руководителя, что привело к необходимости анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Генри Файоль предложил ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для крупной угледобывающей компанией во Франции. Рассматривая искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации, Файоль предложил 14 пунктов, разделяемых по особым признакам. Группировка указанных принципов по этим признакам приводится в таблице 1.1

Таблица 1.1 - Группировка принципов Файоля

Структурные принципы
Принципы процесса
Принципы конечного


результата



Разделение труда
Справедливость
Порядок



Единство цели и
Дисциплина
Стабильность
руководства





Соотношение
Вознаграждение персонала
Инициатива
централизации и


децентрализации





Власть и ответственность
Единство команд




Цель
Подчинение главному


интересу





1.1.2  Теория административного поведения

     Теория была предложена Гербертом Сеймоном, где в своих работах он исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение в организациях. С точки зрения Саймона организации могут упростить процесс принятия решений – ограничить цели, на которые направлена деятельность.

     Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть поведение. Цели определяются на основе ценностных предпосылок решений. Ценностные предпосылки являются предположениями о том, какие цели наиболее предпочтительны. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Четко установленные цели позволяют ясно различать приемлемые и неприемлемые (или более и менее приемлемые) варианты решений.

Данная теория указывает на важность правил и установленных порядков

в поддержании поведения внутри организации. Акцент делается на то, что организационное поведение, требует прежде всего следовать правилам, а не просчитывать последствиям.

     В конце 1940 – х годов в Глшасиеровской металлической компании в Лондоне появилась так называемая теория Гласиер. Это был совместный проект управляющих компании и исследовательской группы Тавистокского института человеческих отношений. Теория Гллачсиер выделяет сосуществование по меньшей мере четырех подсистем в каждой организации. Каждая из этих подсистем выполняет функции в рамках организации, и в то же время они частично взаимодействуют друг с другом (см. рис. 1.2).













Рисунок1.2 - Подсистемы организации

     Исполнительная подсистема – это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Процесс разделения труда, департаментализация и передача полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны вз аимодействовать для выполнения работы в организации.

     С помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции образуется иерархия, или цепь команд. Концепция нагрузки времени – ключевая в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией.

Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

• каждый член организации имеет право обжаловать любое решение

руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;

     • в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны;

     • задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения исходя из политики организации, «установленного порядка» и прецедента;

     • любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомендации обеим сторонам;

     • не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

     Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководства жалобы членов организации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы как количественному, так и качественному. Представительская подсистема функционирует на основе принятых законов.

     Функция законодательной подсистемы – выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

     Теоретики Гласиер выявили существование двух систем - производственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в одинаковой мере обеспечивать функционирование исполнительной и представительской подсистем.

1.1.3  Теория институтов и институциональных изменений

     В конце 1980-х – начале 1990-х годов американский ученый Дуглас Норт, ставший впоследствии лауреатом Нобелевской премии по экономике, опубликовал целую серию работ, имеющих непосредственное отношение к обоснованию роли и принципов функционирования организаций. По мысли Норта, рынок – это сложное и неоднозначное явление. Он представляет собой структуру, охватывающую различные институты: законы, правила игры и, что

наиболее важно, определенные кодексы поведения, типы отношений и связей. Институты, согласно Норту, – это набор правил, процедура соответствий, моральное и этическое поведение индивидуумов в интересах максимизации дохода. Институты – это разработанные людьми формальные (законы, конституции) и неформальные (договоры и добровольно принятые кодексы поведения) ограничения, а также факторы принуждения, структурирующие их взаимодействие.

     Таким образом организационная структура управления представляет собой совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними. Она должна динамично изменяться и обладать способностью адаптации

к различным изменениям как внутри предприятия, так и во внешней среде. 1.2 Иерархические структуры управления

     Иерархическая или бюрократическая структура организации является довольно жестким типом оргструктур. Основные принципы данного типа структуры были сформированы Максом Вебером и в настоящее время выглядят следующим образом:

1) Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

2) Вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

3) Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность

выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

4) Вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

5) Принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

     С системной точки зрения, структура - важнейшая характеристика организации. Это удобная модель, которая позволяет понять взаимосвязи и взаимодействия частей системы.

     В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке. Это и есть структура.

Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого.

1.2.1  Линейная структура организации

     В проектной линейной структуре организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя (см. рис. 1.3)














Рисунок 1.3 – Простая линейная структура

     Руководителю в линейной структуре могут подчиняться несколько менеджеров среднего звена, но при этом каждый из них получает полный объем работы по всем видам деятельности. Отсутствие разделения обязанностей приводит к тому, что руководители среднего звена имеют одинаковый функционал и должны обладать различными компетенциями (см. рис. 1.4).













Рисунок 1.4 – Сложная линейная структура

Достоинства линейной структуры организации:

? Четкие уровни управления и подчинения и связи;

? Оперативность и точность управленческих реакций;

? Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий.

Несмотря на ряд выделяющихся достоинств, которые можно охарактеризовать тремя словами простота, эффективность и единоначалие, линейная структура также имеет несколько недостатков, среди которых:

? Чрезмерные информационные перегрузки руководителя;

? Увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов.

1.2.2  Функциональная структура

     Функциональный тип структуры имеет место быть практически в каждой организации, разделяя организацию на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную задачу и конкретные обязанности, данная структура является наиболее распространенной.

     Разработка функциональной структуры представляет собой группировку персонала по набору широких задач, которые они выполняют (см. рис. 1.5). Конкретные черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей компании. Для данной структуры характерна многолинейность. Отлично подходит для выполнения цикличного вида работ, не требующих моментального решения.


















Рисунок 1.5 – Функциональная структура организации

     Преимуществами функциональной структуры являются: высокая компетентность специалистов, принимающих управленческие решения в соответствии со спецификой задач; минимизация звеньев согласования; четко выраженные вертикальные связи, позволяющие на должном уровне проводить контроль выполняемых работ.

     Самым существенным недостатком является нарушение принципа единоначалия. Возникает возможность несогласованности распоряжений руководителей различных функциональных отделов, что может привести к конфликтам исполнения. Какое из распоряжений выполнять в первую очередь; какое выполнять в случае противоречий в распоряжениях?

1.2.3  Линейно-функциональная структура управления

     Самым распространенным типом структуры является линейно-функциональная организация управления, которая используется во всем мире.

В основу линейно-функциональной структуры входит так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и персонал, и тд.). Принцип состоит в том, что по каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию с верху до низу. (см. рис. 1.6).














Рисунок 1.6 – «Шахтная» структура управления организацией

     Результаты работы каждой службы аппарата управления о рганизацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей

и задач. Например, работа производственных служб характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей; работу служб по ремонту оборудования оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т. д. Благодаря этому можно качественно отслеживать выполнение своих обязанностей каждого из отделов
и соответственно награждать лучшие из них.

     В этой структуре все решения, принимаемые функциональными руководителями, доводятся до нижестоящих звеньев только через вышестоящих руководителей. Таким образом, соблюдается принцип единства распределения поручений и, с другой стороны, решения принимаются компетентными в своей области специалистами. Таким образом данная структура сглаживает недостатки линейной и функциональной структур. Недостатком является опосредованность связей через высшее руководство, что несколько снижает оперативность при принятии решений.

1.2.4  Линейно-штабная организационная структура управления

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно -штабная структура управления, также предусматривающая функциональное

разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (см.

рис. 1.7).


























Рисунок 1.7 – Линейно-штабная структура управления организацией

     Главная задача линейных руководителей здесь — координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интерес ов организации.

     По сравнению с линейной, при линейно-штабной организационной структуре возрастают накладные расходы, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет повышения качества принимаемых решений

и сокращения времени на их принятие. Существенным недостатком является тот фактор, что при возрастании масштабов предприятия руководитель не в состоянии справиться с большим потоком возникающих вопросов.

1.3 Адаптивно организационные структуры управления

     Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности. Адаптивные структуры легко меняют свою форму, они ориентированы на

ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных организационных структур управления. К адаптивным организационным структурам управления относятся: проектные; матричные; бригадные; сетевые и т.д. Рассмотрим основные адаптивные организационные структуры управления.

1.3.1  Проектная организационная структура управления

     Под проектной структурой управления подразумевается временная структура, создаваемая для решения крупной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Суть проектной структуры управления заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Как правило
в стандартных иерархических структурах руководитель несет ответственность за работу нескольких ведомств сразу, по этой причине на него возлагается обязанность координировать выполнение нескольких работ сразу, что не может не сказаться на его эффективности. Исходя из этого, для работы над крупномасштабными проектами используется специальная проектная система, цель которой заключается в объединении нескольких специалистов в одну команду для решения важной, но кратковременной задачи (см. рис. 1.8).

     В данных условиях руководитель проекта контролирует работу всего проекта, он разрабатывает стратегию, ставит цели и определяет концепцию работы, распределяет задачи между участниками проекта и координирует ход выполнения работы в целом. Как правило, при достижении цели проект распадается, а его участники возвращаются к своим прямым обязанностям в определенных отделах.




























Рисунок 1.8 - Проектная организационная структура управления

     Среди достоинств данной структуры управления можно выделить сосредоточенность группы специалистов на решении конкретной задачи; большую гибкость таких мероприятий, а также повышение уровня личной ответственности для каждого участника проекта.

     Существенным недостатком проектной структуры управления является дробление работы компании на несколько составляющих, вследствие чего нарушается целостность предприятия. Кроме этого, формирование временной группы специалистов может лишить работников четкого осознания своего места в компании.

     Как показывает практика, наиболее целесообразно вводить проектную систему для решения срочной задачи, требующей наличие большого количества специалистов в смежных областях. Также данная вид группирования предпочтителен для мгновенной адаптации компании к изменения внешней среды организации.

1.3.2  Матричная организационная структура управления

Матричная структура управления является следствием накладывания проектной системы на линейно-функциональную структуру (см. рис. 1.9). Данный вид построения организации рекомендуется вводить в случае, если компании необходимо в краткие сроки произвести ряд работ по модернизации

и адаптации предприятия к высоким технологиям. Как правило, матричная структура подразумевает наличие двух линий управления: вертикальной и горизонтальной.

Вертикальная управление, как и в случае иерархических структур, отвечает за контроль и координирование функциональных структур, тогда как горизонтальное управление – за действия отдельных рабочих единиц, сгруппированных в команды с различными целями. Данная методика приводит к наличию у сотрудников двух руководителей: структурного и проектного.

























Рисунок 1.9 – Матричная структура управления организацией

     Проектные руководители отвечают за сроки проведения и качество работ, а также грамотно распределяют ресурсы, выделенные на решение той или иной задачи. В то время как структурные руководители выбирают методику выполнения работ и конкретного исполнителя. В этом случае

высшему руководству необходимо поддерживать баланс между двумя данными альтернативами.

     Снижение нагрузки структурных руководителей, при сохранении их полномочий; повышение вовлеченности среднего звена в творческий процесс компании и быстрое адаптация к изменениям превращают матричную структуру в грозное оружие предприятия. Но не стоит забывать о недостатках этой системы, коими являются: нарушение принципа единоначалия, конфликтные ситуации между проектами в случае нехватки ресурсов и достаточно долгая практическая реализация внедрения структуры в предприятие. Помимо этого, матричная структура подходит далеко не всем типам корпоративных культур, что тоже нельзя забывать при выборе данной схемы.

1.3.3  Дивизиональная организационная структура управления

     Когда организация диверсифицирует деятельность или расширяет рынок либо сегмент рынка, наиболее адекватной будет дивизиональная структура (см. рис. 1.10). В ней создаются отдельные, самостоятельные в оперативной деятельности единицы, которые управляются руководителями производственных отделений. В основе структурирования предприятия на дивизионы (филиалы) могут лежать следующие критерии: различие видов

выпускаемой продукции или оказываемых услуг (продуктовая специализация); различные виды категорий потребителей (потребительская специализация); по географии рынка (региональная специализация).

     Такой подход позволяет оперативно окликаться на конъюнктуру рынка, на изменения во внешней среде.

     Существенный недостаток дивизиональной структуры как увеличение управленческих затрат из-за дублирования одного вида работ для разных видов продукта, можно избежать создавая условия для развития имеющегося персонала


















Рисунок 1.10 – Дивизиональная структура управления организацией

1.4 Проектирование организационных структур управления

     Организационная структура управления предприятиями и объединениями в основном оставалась линейно-функциональной, но в результате увеличения иерархичности (генеральный директор — совет директоров – директора предприятий) усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях, в более четком распределении функций между органами управления объединением и предприятиями, в информационном обеспечении всего процесса управления. Сохранение линейно- функционального типа управления крупными конгломератами усилило недостатки этой структуры и привело к замедлению процессов принятия решений, увеличению сроков согласований, дублированию функций на разных уровнях. Но самым главным недостатком было то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями, и организациями нацеливала их прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов и задач. Перспективные цели, в том числе и в области развития науки и техники, как правило, отодвигались на второй план: на них не хватало ни времени, ни средств, не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, так как оценка работы производилась по результатам текущей производственно-хозяйственной деятельности.

     Управление представляет целенаправленный планируемый, координируемый и сознательно организованный процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Важнейшей задачей для любой организации является задача проектирования и перепроектирования системы управления для адаптации к меняющимся условиям и соответствия развитию организации. Эффективное построение конкурентоспособной экономической системы на современном этапе развития все больше зависит от наличия рациональной организационной структуры. Основной задачей современного предприятия является формирование эффективной органи.......................