Система управления рисками инновационных ИТ-проектов на примере ООО «ДоДо Пицца» и разработать рекомендаций по его оптимизации

Содержание

Введение	3

Глава 1. Теоретические аспекты управления риском	5

     1.1 Виды систем и способы управления рисками	5

     1.2 Инструменты и методы управления рисками на предприятии	14

     1.3 Процедуры и методы управления рисками инновационного проекта при внедрении его в систему	25

Глава 2. Анализ и оптимизация системы управления рисками инновационных ИТ-проектов на примере ООО «ДоДо Пицца»	29

     2.1 Организационно-экономическая характеристика организации	29

     2.2. Анализ и оценка управления рисками при помощи программного обеспечения DODO IS	34

     2.3. Анализ результатов управления рисками ООО «Додо Пицца»	38

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления рисками при внедрении ИТ-проектов в ООО «Додо Пицца»	44

     3.1. Недостатки работающей системы управления рисками компании ООО «Додо Пицца»	44

     3.2. Совершенствование технологии управления риском и системы способов минимизации рисков, используемой на "ДоДо Пицца"	50

     3.3. Экономическая эффективность предложенных мероприятий	59

Заключение	61

Список используемой литературы	62

Приложения	67









Введение

Многие современные организации ставят себе задачу претворения в жизнь инновационных продуктов и услуг, освоения новых рынков сбыта и постоянного увеличения оборота капитала предприятия и его капитализации.

	Инновационная деятельность организации постоянно проводится в условиях неопределённости. Данный фактор инновационной деятельности предполагает появление высоких рисковых ситуаций окупаемости инновационных предприятий, что делает его не таким привлекательным для его реализации.	

Актуальность данной темы исследования исходит из того, что любое предприятие выпускающее инновационный товар или услугу подвержено высоким финансовым и репутационным рискам. Стратегическая и оперативная системы управления рисками предприятия, успешно функционирующие в системе менеджмента, могут в значительной мере уменьшить долю риска для инновационной деятельности и сформировать из них потенциальный шанс получения высокой прибыли.

	Объект исследования – российская компания изготовления и доставки пиццы «Додо Пицца».

	Предмет исследования – теоретическая база управления рисками с помощью методик их ликвидации

	Целью выпускной квалификационной работы является изучить и проанализировать действующую систему управления рисками инновационных ИТ-проектов на примере ООО «ДоДо Пицца» и разработать рекомендаций по его оптимизации.

Исходя из поставленных целей в работе необходимо решить ряд задач:

-	раскрыть понятие управления рисками, виды систем и способы управления рисками;

-	рассмотреть инструменты, методы и процедуры управления рисками инновационного проекта при внедрении его в систему;

-	рассмотреть теоретические основы организации управления рисками инновационной деятельности;

-	дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

-	проанализировать систему управления рисками ООО «Додо Пицца» на основе аудиторского заключения;

-	определить результативность управления рисками предприятия «Додо Пицца»;

-	дать оценку управления рисками предприятия;

-	оценить эффективность системы управления рисками;

-	предложить способы совершенствования существующей системы

-	рассмотреть экономическую эффективность предложенных мероприятий.

На основе перечисленных задач, ожидаемыми результатами написания ВКР является предложение мер по совершенствованию действующей систем управления рисками инновационных проектов на предприятии ООО «Додо Пицца», с целью повышения экономической эффективности деятельности данного предприятия.

Выпускная квалификационная работа написана на основе данных статистической финансовой отчетности, предоставленной ООО «Додо Пицца» с использованием нормативно-статистических данных и трудов ведущих авторов, и современных экономистов по изучаемым вопросам, таких как Басовский Л.Е., Бригхэм Ю., Ковалева А.М., Трошин А.Н., учебники, учебные и методические пособия по менеджменту и анализу хозяйственной деятельности. 

Кроме того, была использована теоретическая и правовая база исследования, нормативно-правовые акты Российской Федерации, а также научная, специальная и справочная литература, статьи ведущих российских авторов и современных экономистов по изучаемому вопросу.







Глава 1. Теоретические аспекты управления рисками в работающей системе	



1.1 Виды систем и способы управления рисками

Система управления рисками предполагает всесторонний анализ совокупности имеющихся рисков, их идентификацию, оценку и выработку механизмов контроля. Требование системного подхода предполагает максимальный охват всех видов риска. Это обуславливает необходимость их четкой классификации.

    Традиционная классификация рисков является достаточно узким подходом. По данной классификации выделяют 4 риска: рыночный, операционный, кредитный и риск ликвидности. Совокупность рисков настолько многообразна, что группировка и классификация рисков, выделенных экспертным путем, изначально обрекает систему управления рисками на неполный охват.

    В связи с этим, в этом случае так называемый дедуктивный подход имеет преимущество, так как он снижает возможность упустить тот или иной вид риска. 

С точки зрения источника возникновения риски можно разделить на две основные группы: внутренние и внешние.

Внутренние - это риски, возникающие в процессе функционирования материальных, финансовых, трудовых ресурсов, предпринимательских способностей и технологии. К внешним относятся макроэкономические, правовые, страновые, политические, природные, социальные риски.

    Данная классификация позволяет наиболее полно охватить все существующие риски, так как с точки зрения теории экономики предприятия набор приведенных факторов является конечным.

    При таком подходе классификация рисков коррелирует с представлением деятельности организации, как составляющей следующих факторов: финансы, персонал, технологии, маркетинг, производственная кооперация, инфраструктура бизнеса (в нашем случае - внешняя среда).

    Управление финансовыми рисками – это на сегодняшний день наиболее развитая часть комплексной системы управления рисками. По большей степени это объясняется возможностью применения к их оценке количественных шкал, другими словами количественным характером финансовых рисков. Оценка же количественных рисков, как правило, осуществляется при помощи экономико-статистических методов.

    К качественным рискам, оценка которых возможна исключительно в рамках кардинальных шкал, применяют экспертные и рейтинговые методики.

    Популярные в практике управления рисками способы минимизации риска отдельных операций представляют собой лишь разрозненные методики управления тем или иным видом риска. К ним относятся такие операции, как страхование и резервирование, хеджирование, лимитная политика, управление активами и пассивами (управление процентным, валютным и риском ликвидности), диверсификация активов и пассивов.

Рассмотрим наиболее общую схему системы управления рисками.

Шаг 1. Определение целей организации.

Управление рисками – это составная часть общего планирования организации. Риск-менеджмент носит вспомогательный характер и направлен на обеспечение возможности достижения организацией своих целей в условиях неопределенности. В связи с этим, прежде, чем приступать к созданию системы управления рисками, руководству следует четко определить цели самой организации.

Шаг 2. Осознание необходимости управления рисками и принятие решения о создании системы риск-менеджмента.

Система управления рисками в любой организации, будь то государство, фирма или отдельная семья не будет создана до тех пор, пока лица, принимающие в ней решения, не осознают две вещи:

во-первых, цели организации могут быть не достигнуты из-за существования рисков;

во-вторых, рисками можно и необходимо управлять.

Решение о формировании системы управления рисками является закономерным результатом понимания данных обстоятельств. Так же оно обеспечивает правильное отношение руководства к затратам на создание и поддержание данной системы.



Рисунок 4. Общая схема системы управления рисками организации.

Шаг 3. Определение целей и требований к системе управления рисками.

Основной целью создания коммерческой организации является получение прибыли. Целью же некоммерческой организации является осуществление определенной деятельности. Система управления рисками должна обеспечить достижение всех этих целей. Но в зависимости от установленных руководством конкретных целевых показателей, отношения к риску в организации и располагаемых ресурсов, перед риск-менеджментом могут быть поставлены разные задачи, которые условно можно разделить на две категории. Первая категория - требования к системе управления риском, пока риск не реализовался. Вторая - цели риск-менеджмента, которые он должен обеспечить на этапе после реализации риска.

Шаг 4. Определение ограничений для системы управления риском

Каждая организация действует в условиях, определенных для нее ограничений. Данные ограничения могут быть обусловлены как характеристиками внешней среды, так и самой организации. Некоторые ограничения существуют в отношении деятельности организации по управлению рисками. Риск-менеджерам необходимо учитывать все эти ограничения в работе при достижении поставленных целей. В связи с этим, необходимо представлять источники и характер возможных ограничений.

Рассмотренные вышк четыре шага (1-4) можно объединить понятием "постановка задачи", которая определяет необходимость решения, цели, требования и ограничения.

Шаг 5. Идентификация рисков.

После постановки задачи начинается сбор всей необходимой нам информации. Поэтому первое, что надо собрать - это информация о том, какие риски действуют на данный объект. Но сделать это достаточно трудно, так как риски очень многообразны по своей природе и характеру влияния на различные ценности. К наступлению опасной ситуации могут привести абсолютно разные обстоятельства. Одна опасная ситуация, как правило, обладает несколькими вариантами влияния на объект. Каждый объект по-разному реагирует на эти воздействия. Помимо этого, весь процесс реализации риска во многом зависит от наличия или же отсутствия многочисленных факторов риска. В связи с этим, процесс выявления и описания рисков является творческим процессом и очень плохо поддается формализации.

Результатом данного этапа является максимально возможный список рисков, действующих на объект.

Шаг 6. Измерение (количественная оценка) рисков.

Выявленные на предыдущем этапе риски требуется количественно измерить, чтобы появилась возможность сравнить их между собой и оценить их приемлемость или опасность для данной организации. Основные проблемы измерения рисков связаны с необходимостью оценки вероятности и последствий событий, которые еще не произошли. А в ряде же случаев речь идет о выявлении последствий, которые вообще никогда не происходили с данным объектом. При этом объем доступной информации для измерения обычно сильно ограничен. Поэтому достаточно сложным является поиск подходящих методов расчета и исходных данных, а также оценка надежности полученных результатов.

В результате выполнения данного этапа для каждого выявленного риска определяются численные значения вероятности, последствий и иных показателей, характеризующих степень опасности.

Идентификация и измерение рисков (Шаги 5 и 6) в совокупности составляют "анализ риска". В процессе деятельности фирмы появляются новые данные, существующая информация пополняется и уточняется, что свидетельствует о том, что процесс анализа - непрерывный. В результате создается информационная основа управления риском. Чем надежнее данная основа, тем более взвешенные и эффективные решения сможет принять руководство.

Шаг 7. Определение критериев значимости рисков.

Все выявленные и измеренные ранее риски несут в себе разную угрозу для организации. В условиях ограниченных ресурсов крайне важно грамотно распределить их. Следовательно, нужно провести ранжирование рисков по степени опасности и основное внимание уделять самым критичным из них. Для этого нужно установить некоторые критерии, которые позволят нам разделить все риски на группы по их значимости для конкретной организации. Эти критерии в большей степени зависят от отношения руководства к риску, поэтому не всегда являются объективными.

Шаг 8. Ранжирование рисков по значимости.

Идентифицировав риски и применив к ним выбранные критерии, мы получаем перечень рисков, сгруппированных по степени их значимости для данной организации. В этом перечне, как правило, различают три категории рисков: критические, так же называемые неприемлемыми, допустимые и пренебрежимо малые. В результате, сразу становятся видны те риски, которые требуют особого внимания, а также те, обработку которых можно производить при наличии возможностей и ресурсов.

Определение критериев и ранжирование вместе составляют так называемое "оценивание риска". Данное название нельзя назвать удачным с методической точки зрения, так как в процессе управления риском слишком часто приходится сталкиваться с терминами, образованными от слова "оценка". Несмотря на это, данное понятие определено в ГОСТ Р 51897-2002, следовательно, его употребление нормативно обосновано.

В свою очередь, в том же ГОСТе вводится понятие "оценка риска", которое согласно данному стандарту объединяет этапы анализа и оценивания риска, охватывая тем самым всю область подготовительной работы перед началом выбора и реализации мер по обработке риска.

Шаг 9. Анализ возможных мер управления рисками.

Большое количество видов рисков влечет и многообразие мер управления ими. Также, как и при идентификации рисков очень важно структурировать все множество вариантов. У организации, подверженной какому-либо риску, есть четыре принципиальных пути:

полностью избежать риска;

изменить риск до приемлемого уровня;

передать риск кому-то другому;

принять риск на себя.

Все эти подходы могут применяться по-отдельности или комбинироваться между собой. Все возможные меры управления конкретными рисками могут быть сгруппированы в зависимости от указанных принципов, лежащих в их основе. Проведение анализа вариантов обработки идентифицированных рисков, оценки их достоинства и недостатки, а также возможности применения в существующих условиях входит в обязанности лица, ответственного за управление рисками на организации.

Шаг 10. Выбор мер обработки рисков.

С теоретической точки зрения задача оптимизации в условиях ограничений – это выбор методов управления риском на предприятии. Кроме ограниченности ресурсов сложность выбора заключается в необходимости сопоставления возможных событий и реальных затрат. В обработке рисков, которые могут вообще не наступить, должны быть задействованы конкретные трудовые силы и материальные средства. При этом результат подобных усилий очень редко можно объективно измерить. Поэтому данный процесс также очень плохо поддается формализации и требует творческого подхода. По окончанию этого шага должен быть сформирован план мероприятий по управлению рисками и предусмотрены соответствующие ресурсы для его исполнения.

Шаг 11. Реализация выбранных мер обработки рисков.

Утвержденный руководством план является основным документом, который определяет участие каждого сотрудника в управлении рисками организации. Выполнение всех мер осуществляется всеми подразделениями предприятия, а лица, ответственные за управление рисками, координируют их действия.

Шаги по анализу, выбору и реализации мер обработки рисков, представляющие собой принятие и реализацию управленческих решений в отношении риска, объединяются понятием "обработка риска". Их четкое выполнение и обеспечивает достижение поставленных перед риск-менеджментом задач.

Шаг 12. Мониторинг результатов управления рисками.

После реализации отобранных мер обязательно необходима проверка полученных результатов. Очень редко это удается сделать легко, так как отсутствие аварий и несчастных случаев не обязательно является следствием хорошей работы риск-менеджеров, а может объясняться просто благоприятным стечением обстоятельств. В случае наступления нежелательных явлений об эффективности системы можно судить, в частности, сопоставив возможные неблагоприятные последствия при условии отсутствии риск-менеджмента с фактическими убытками.

Проверки, а также действие всей системы управления рисками, должны осуществляться на регулярной основе, поэтому данный процесс обычно называют "мониторингом".

Шаг 13. Корректировка системы управления риском.

Если мониторинг результатов выявил несоответствие поставленным требованиям, то необходима корректировка на всех или отдельных этапах управления рисками. В тяжелых случаях, когда картина не может быть ясна полностью, может потребоваться дополнительный более глубокий анализ тех или иных шагов. В отдельны же случаях возможен пересмотр целей и требований к системе.

Часто мониторинг и корректировку на схемах риск-менеджмента объединяют в один этап, подчеркивая тем самым их неразрывность. По существу, с точки зрения всей системы они позволяют правильно реагировать на изменения во внешней среде и в деятельности самой организации, обеспечивая "обратную связь".

Проблема управления рисками не может быть полностью решена набором отдельных мероприятий и услуг. Данная задача решается исключительно внедрением комплексной технологии управления рисками, затрагивающей все аспекты деятельности компании. В основе технологии должен лежать принцип, согласно которому ни одно бизнес-решение не может быть принято без осознания степени риска, адекватного принимаемому решению.

    Результатами развития управленческих технологий принятия решений и минимизации возможных потерь явилась концепция комплексного (глобального) управления рисками. 

    Комплексное управление рисками должно являться неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления любой компанией, стремящейся стать ведущей в своей отрасли на рынке.

    Эффективное функционирование системы управления рисками требует соблюдения определенного ряда принципов. Они должны быть заложены в данную систему на этапе ее проектирования и построения. Рассмотрим эти принципы подробно.

Во-первых, максимальный охват совокупности рисков предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения рисков, что позволяет свести степень неопределенности к минимуму.

Во-вторых, минимизация влияния рисков требует усилий в направлениях минимизации: спектра возможных рисков и степени их влияния на деятельность компании.

В-третьих, адекватность реакции на риски предполагает возможность адекватной и быстрой реакции на все изменения в совокупности рисков.

И в-четвертых, принятие обоснованного риска, то есть принятие риска возможно лишь в том случае, если он идентифицирован и оценен, выработан и внедрен механизм его мониторинга.

    Таким образом, усиление внимания к вопросам системы управления рисками подвело менеджмент компаний к выделению функций контроля и управления рисками из различных подразделений и сосредоточению их в рамках обособленного подразделения или передаче их одному из высших менеджеров. Существует также практика обособления функций по контролю за рисками на уровне членов совета директоров.

    Однако в процессе построения системы управления рисками необходимо соблюдать общий принцип построения системы контроля: затраты на построение и содержание системы не должны превышать выгод от ее функционирования (в том числе в виде предотвращенных потерь).

    Комплексная система управления рисками не является идеальной, исключающей потери как таковые, тем не менее она позволяет с определенной долей вероятности утверждать, что влияние совокупности рисков не приведет к потерям сверх ожидаемых величин. Такая система позволит контролировать совокупность рисков данного бизнеса и минимизировать возможные потери при неблагоприятном развитии ситуации.



1.2 Инструменты и методы управления рисками на предприятии



Ведущим условием для принятия рациональных решений по управлению выявленными рисками является оценка риска в инновационном проекте. Главное правило управления рисками состоит в том, что инвестирование средства происходит только в том случае, если ожидаемая доходность выше, чем стоимость капитала плюс надбавка за риск.

Все методы воздействия на риск можно разделить на четыре основные группы – исключение риска, снижение, сохранение и передача риска. Основные группы методов воздействия на риск представлены на рисунке 2.

Снижение риска подразумевает уменьшение либо вероятности наступления неблагоприятных событий, либо размеров возможного ущерба. Чаще всего оно достигается при помощи осуществления предупредительных организационно-технических мероприятий, под которыми понимаются различные способы усиления безопасности, установка систем контроля и оповещения и так далее.



Рисунок 2. Основные группы методов воздействия на риск

Сохранение риска на существующем уровне не всегда означает отказ от любых действий, направленных на компенсацию ущерба, хотя такая возможность предусмотрена.

К мерам, осуществляемым при сохранении риска можно отнести такие меры, как получение кредитов и займов для компенсации убытков и восстановления производства, получение государственных дотаций, льгот и многое другое.

Меры по передаче риска означают передачу ответственности за этот риск третьим лицам при сохранении существующего уровня риска. К ним можно отнести различного рода финансовые гарантии, поручительства, страхование, которое подразумевает передачу риска страховой компании за определенную плату, и так далее.

Рассмотрим классификацию методов управления рисками, подробнее.

По направленности воздействия на параметры риска все методы можно отнести к одному из трех классов: воздействующим на размер риска, на предсказуемость риска, на толерантность к нему и вероятность появления риска.

Толерантность к уровню риска на предприятии складывается из набора объективных и субъективных факторов. Объективной причиной, определяющей готовность или неготовность к определенному риску, является характеристика предприятия, и, в частности, экономический потенциал объекта, в рамках которого планируется осуществить инновацию. К субъективным относятся те, которые связаны с персонализацией принимаемого решения. Так как решение всегда принимается конкретным человеком, а люди неодинаково склонны рисковать, уровень толерантности определяется человеческими характеристиками лица или совокупности лиц, принимающих решение. Чем устойчивее предприятие и чем выше его способность к эффективной реализации планируемого нововведения, тем выше толерантность. Методами повышения толерантности к риску будут методы воздействия на источники толерантности. К ним можно отнести политику укрепления инновационного потенциала предприятия.

К методам, которые влияют на вероятность и размер риска, относятся методы защиты и активного воздействия на риск. Это опережающая защита объекта, патентование, устранение технических неполадок, обучение персонала, маркетинговая подготовка рынка к восприятию новинки. 

К методам воздействия на предсказуемость риска инновационного проекта относится метод наращивания информационного покрытия, в котором предсказуемость риска обеспечивается получением дополнительной информации об изучаемом объекте. 

По объекту воздействия на среду риска все методы подразделяются на методы, воздействующие на источник риска, эффект риска, канал риска и объект риска

С точки зрения данной классификации, методы управления рисками различаются по направленности целевого воздействия на один из элементов его среды. Они могут быть нацелены непосредственно на источник риска, на причину или же потенциально продуцирующую источник (фактор риска). Область применения данного метода ограничена принципиальной возможностью либо невозможностью воздействия на объективные и субъективные причины, которые порождают риск и помогают ему сбыться. Очевидно, что экономический субъект может непосредственно воздействовать только на ту группу факторов, которыми он в состоянии управлять; обычно же, это внутренние факторы, источники так называемых операционных рисков.

Воздействие на объект риска предполагает придание ему рискоустойчивости, обеспечиваемой защитой, подготовкой к восприятию риска или приданию качеств, обеспечивающих изначальное отторжение риска. В рамках рассматриваемого подмножества методы управления нацелены либо только на защиту объекта, либо на придание ему свойств рисковой гибкости.

С точки зрения воздействия на элемент системы инновационного проекта все методы директивно воздействуют или непосредственно на проект, либо на предприятие, его реализующее, либо на сам риск.

Так, изменение количества и состава участников проекта, характеристик конечного результата внедряемой инновации является типичным примером. 

Изменение же инновационного потенциала предприятия является примером активного воздействия на субъект инновационного проекта. Это такие операции, как закупка нового оборудования, обучения персонала, выделение венчурных отделов.

В зависимости от степени адаптивности целесообразно выделять динамические и статические методы управления риском.

Отличие этих методов заключается в способности восприятия оперативной информации о параметрах среды риска при реализации проекта и адекватности ответа изменением направления или силы воздействия на тот или иной объект управления.

Динамические методы адаптивны и позволяют внутренне перестроить механизмы и параметры воздействия в зависимости от изменения характеристик профиля риска проекта. Статические же методы базируются на первично оцененной информации и не предполагают изменений. 

По превентивности воздействия на риск все методы подразделяются на превентивные и репрессивные.

Превентивные методы стараются создать условия, чтобы опасность не случилась. Репрессивные же методы стараются обеспечить своевременное и адекватное покрытие ущерба, принесенного свершившимся риском. 

По воздействию на профиль риска проекта выделяют методы нейтрального и активного воздействия.

Нейтральные методы не воздействуют прямо на объективную совокупность рисков проекта. Они влияют лишь на его составляющую, важную с точки зрения конкретного экономического субъекта. 

Методы активного воздействия предполагают воздействие на объективную совокупность рисков проекта.

По масштабу воздействия методы можно подразделить на спектральные и точечные.

Точечные методы направленно воздействуют на избранный риск или объект. Защита конкретного здания от огня путем использования огнезащитных материалов в его конструкции или патентование ноу-хау, обеспечивающее юридическую защиту инновации могут служить примерами данного метода. К спектральным же относятся все методы, направленные на совокупность рисков. 

С точки зрения жесткости требований, предъявляемых к объекту, на который направлено управляющее воздействие, можно выделить жесткие и лояльные методы.

Передача риска сторонней страховой организации является характерным примером жесткого метода. Жесткость определяется требованиями, предъявляемыми институтом страхования к страхуемым объектам. Чаще всего, страхуемые риски должны относиться к вероятным (а не неизбежным), быть прямыми, а значит иметь четко определенную связь между причиной и следствием и быть количественно измеримыми.

С точки зрения направленности воздействия методы подразделяют на прямые и косвенные.

Применение прямых методов влияет только на конкретно выбранный объект, косвенные же методы влияют еще и на ряд сопутствующих рисков.

По этапам применения методы классифицируются в зависимости от того, когда возможно и целесообразно их применение.

Введение временного классификатора в систему разделения методов обусловлено тем, что на временных отрезках реализации проекта новатору доступны не все способы управления рисками одновременно. Отказ от реализации проекта менее критичен на стадии принятия решения о целесообразности реализации проекта, поскольку в момент начала реализации у предприятия уже возникает ряд обязательств по отношению к сторонним участникам, разрыв отношений с которыми влечет не только экономические последствия.

Управление операционным риском должно осуществляться на ранней стадии реализации проекта. Это обусловлено тем, что операционные, или процессные, риски носят, как правило, хронический деструктивный характер. Следовательно, чем раньше их удается устранить, тем эффективнее реализуется проект. 

По времени реализации эффекта от применения выделяют методы без задержки эффекта и с отсроченным эффектом.

Методами управления с задержкой являются все превентивные методы. Среди них есть варианты с относительной и абсолютной задержкой эффекта. 

По времени действия эффекта от реализованного мероприятия все методы могут быть одномоментными и продолжительными. Заключение фьючерсного контракта носит одномоментный характер, а принятие на работу творцов-новаторов дает продолжительный эффект.

По сущности достигаемого эффекта методы могут быть направлены либо на минимизацию риска, либо на оптимизацию.

Минимизирующие методы нацелены на снижение риска и применимы к тем рискам и объектам, устранение которых не снижает возможность получения дополнительной прибыли. Такие как переход от одного поставщика ко многим, устранение технических неполадок на производстве, отказ от использования сырья сомнительного качества. Методы снижения риска целесообразно применять в сфере технических рисков реализации принятого решения. Минимизировать целесообразно «чистые» операционные риски, внутренние риски реализации принятого решения: деятельность персонала, работу оборудования, передачу информации.

Оптимизация риска же рассматривает совместное проявление двух параметров: опасности и прибыли. При оптимизации предприятие всегда решает задачу о приемлемости соотношения потенциальной прибыли и кроющегося в ее извлечении уровня риска. В отличие от объектов процессной минимизации оптимизируемые риски не уменьшить без потери потенциальной прибыли, поскольку это суть рассматриваемой группы рисковых ситуаций. 

С точки зрения возможности получения дополнительной прибыли есть методы прибыльно-содержащие и прибыльно-нейтральные.

Прибыльно-содержащие методы чаще используются в системе спекулятивных рисков. Вторые не предоставляют возможности получить дополнительной прибыли при любом исходе рискосодержащего события. К прибыльно-содержащим методам относится система хеджирования. Этот способ позволяет организации извлечь дополнительную прибыль, например, из ценовой дельты, возникающей из-за колебаний стоимости финансовых инструментов на валютном рынке. 

По степени фокусирования риска выделяют методы, направленные на сегрегацию или комбинирование риска.

Одни из методов управления рисками приводят к сосредоточению их в рамках единого пространственно-временного континуума, другие способствуют рассредоточению в пространстве и времени.

К сегрегирующим методам относят все методы диверсификации. Сегрегацией рисков по субъектам может являться распределение их между участниками проекта: инвесторами, поставщиками, подрядчиками. Сегрегация во времени может вылиться в поэтапное финансирование проекта, нацеленное на снижение последствий реализации рискосодержащей ситуации для инвесторов.

Пространственная сегрегация может выражаться в выводе инновационного продукта на разные рыночные сегменты для компенсации возможных неблагоприятных конъюнктурных факторов в неоднородном рыночном пространстве.

По целевой направленности методы делят на обеспечивающие рискоустойчивость объекта или направленные непосредственно на снижение риска.

Защищать объект можно реорганизацией структуры системы для увеличения числа выборов всей системой или укрепления надежности отдельных элементов системы. Первое направление иллюстрирует совершенствование маркетинговой политики, дабы обеспечить деятельность в нескольких рыночных нишах. Увеличить надежность элемента можно как патентуя инновационную идею или продукт, так и полудив кузов трактора, развозящего корма по стойлу с новой для хозяйства породой коров. Примером устранения риска может стать увольнение недисциплинированных или низко квалифицированных работников.

В зависимости от хода выполнения инновации методы управления рисками могут либо образовывать систему антикризисного управления, либо непосредственно относиться к риск-менеджменту.

Необходимость антикризисного управления наступает на предприятии в условиях квазинестабильности, при которой количество нерегулируемых, нестабильных процессов превышает число традиционных запланированных явлений. Отличие антикризисного управления от совокупности традиционных мероприятий риск-менеджмента состоит в целевой направленности. Если методы риск-менеджмента всегда направлены на повышение стоимости предприятия при реализации инновационного проекта, то главная задача антикризисного управления - обеспечение выживаемости предприятия, что временами заставляет предприятие отказываться от реализации инновационных проектов. Если существует вероятность ухудшения и без того неблагополучного положения предприятия или у предприятия недостаточно средств на реализацию инновационного проекта из-за необходимости покрытия срочных долговых обязательств, это особенно актуально.

Антикризисное управление должно рассматриваться как крайний случай применения методов риск-менеджмента. Задача риск-менеджмента - не допустить появления на предприятии квазистатистической неопределенности процессов.

По степени запланированности реализации различают методы планового воздействия и экстренного реагирования.

Необходимость в экстренном реагировании появляется при непредвиденных изменениях, которые на момент разработки плана процедур и мероприятий риск-менеджмента предсказать было либо невозможно, либо не получилось в силу объективных и субъективных причин. Типичным методом реагирования является покрытие риска из заранее сформированного резервного фонда предприятия. Смена стратегии инновационной политики или отношений с партнерами может служить примером более масштабных действий в рамках экстренного реагирования. Применение этой группы методов всегда строго ограничено по времени. Помимо этого, предприятие часто связано рядом обязательств по отношению к третьим лицам, следовательно, лучше изначально предусмотреть мягкие контрактные отношения.

С точки зрения обязательности применения того или иного метода управления риском можно выделить методы, обязательные к применению, условно-обязательные и необязательные.

Строже всего процедурная и методологическая сферы управления рисками регламентируются требованиями законодательства, предписывающего обязательность применения ряда методов в конкретных ситуациях и по отношению к конкретным классам объектов. Типичным примером строгой директивы в области применения методов управления рисками является система .......................