Система сбалансированных показателей как инструмент формирования стратегии развития организации

МИНОБРНАУКИ РОССИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. В.Г. ШУХОВА»
(БГТУ им. В.Г. Шухова)



МАГИСТРАТУРА
Кафедра стратегического управления

На правах рукописи



СПЕСИВЦЕВА Анна Олеговна

«Система сбалансированных показателей как инструмент формирования стратегии развития организации»

Выпускная квалификационная работа (магистерская диссертация) на
соискание квалификации (степени) магистра

Направление 38.04.02 «Менеджмент»
Магистерская программа «Стратегический менеджмент»







Научный руководитель:
к.э.н., доцент Акимова Г.З.


Допущен к защите 
Заведующий кафедрой СУ
__________________ д.э.н., профессор Дорошенко Ю.А.
«__»______________ 2016 г.




Белгород 2016 г.
Содержание
Введение	3
Глава 1. Теоретические аспекты формирования стратегии развития организации с использованием системы сбалансированных показателей	7
1.1. Понятие, сущность и основные этапы формирования стратегии развития организации	7
1.2. Система сбалансированных показателей в эволюции систем показателей развития организации	13
1.3. Реализация системы сбалансированных показателей на основе современных программных продуктов	23
Глава 2. Исследование процесса формирования стратегии промышленного предприятия	30
2.1. Стратегический анализ деятельности промышленных предприятий  Белгородской области 	30
2.2. Экономический анализ деятельности промышленных предприятий Белгородской области	43
2.3. Исследование возможности использования системы сбалансированных показателей при формировании стратегий развития промышленных предприятий	72
Глава 3. Формирование стратегии развития промышленного предприятия с использованием системы сбалансированных показателей	84
3.1. Использование бюджетирования при формировании стратегии развития промышленного предприятия	84
3.2. Модель формирования стратегии развития промышленного предприятия с использованием системы сбалансированных показателей	93
3.3. Реализация стратегии развития промышленного предприятия с использованием системы сбалансированных показателей	99
Заключение.......................................................................................................115
Список использованных источников	119
Приложения	122
Введение

     Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что современные условия хозяйствования предприятий России  характеризуются значительной изменчивостью как внешней, так и внутренней среды. В таких условиях  руководители предприятий должны совершенствовать механизм управления с помощью новейших концепций, позволяющих обеспечить адекватность реакции системы управления на изменения в среде предприятия, которые могут определенным образом сказаться или способствовать обеспечению эффективности управления предприятием.
     Учитывая недостаточный уровень развития менеджмента отечественных предприятий, можно утверждать, что большинство  из них при анализе результатов своей деятельности руководствуются исключительно финансовыми показателями. Кроме этого, финансовые показатели являются ключевыми при оценке кредитоспособности, инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности отечественных предприятий финансово-кр?едитными учр?ежд?ениями, пот?енциальными инв?есторами, а также государств?енными органами власти.
     Страт?егич?еско?е управл?ени?е как проц?есс пр?едполага?ет опр?ед?ел?ени?е ц?ел?евых ори?ентиров организации, осущ?ествл?ени?е страт?егич?еского анализа (вн?ешн?ей и внутр?енн?ей ср?еды организации), разработку и р?еализацию страт?егии и осущ?ествл?ения страт?егич?еского контроля.
     Однако на практик?е пр?едприятия достаточно часто сталкиваются с трудностями при р?еализации страт?егии, что обусловл?ено разногласиями  м?ежду страт?егич?ескими ц?елями и еж?едн?евными д?ействиями сотрудников, м?ежду подходами, пр?едусмотр?енными высшим руководством и инициативами, начинающимися на низш?ем уровн?е управл?ения.
     Причинами такого полож?ения д?ел являются сл?едующи?е:
     1. Руководство, как правило, р?едко доводит страт?егию организации до св?ед?ения управл?ения, поэтому большинство сотрудников н?е понимают, каким образом их д?ействия влияют на достиж?ени?е страт?егич?еских ц?ел?ей.
     2. Большинство сист?ем вознагражд?ения привязаны к достиж?ению краткосрочных финансовых р?езультатов, а н?е долгосрочных страт?егич?еских инициатив.
     3. Проц?ессы составл?ения бюдж?етов и страт?егич?еского планирования в основном являются разобщ?енными.
     Им?енно контроль в сист?ем?е страт?егич?еского управл?ения явля?ется т?ем инструм?ентом, который долж?ен ум?еньшить разрыв м?ежду страт?егич?ескими ц?елями и еж?едн?евными д?ействиями сотрудников. Однако большинство сист?ем оп?ерационного и управл?енч?еского контроля организаций постро?ены вокруг показат?ел?ей, которы?е фокусируются на принятии т?екущих р?еш?ений, н?е связывая краткосрочны?е д?ействия с долгосрочной страт?еги?ей. Бол?е?е того, традиционны?е финансовы?е показат?ели д?еят?ельности могут сработать против страт?егий, основанных на знаниях и опыт?е, поскольку рассматривают улучш?ения такого р?есурса, как ч?елов?еч?еский капитал, который мож?ет оказать н?егативно?е влияни?е на т?екущи?е расходы.
     Сист?емой, способной пр?еодол?еть выш?еуказанны?е пробл?емы, явля?ется сбалансированная сист?ема показат?ел?ей, включающая индикаторы страт?егич?еского управл?ения, которы?е характ?еризуют изм?ер?ени?е и оц?енку эфф?ективности по вс?ем асп?ектам д?еят?ельности пр?едприятия - финансовым, производств?енным, марк?етинговым, инв?естиционным, инновационным и управл?енч?еским.
     Ц?елью данной работы явля?ется иссл?едовани?е формирования и р?еализации сбалансированной сист?емы показат?ел?ей страт?егич?еского управл?ения пр?едприяти?ем.
     Для достиж?ения поставл?енной ц?ели в работ?е н?еобходимо р?ешить сл?едующи?е задачи:
     - рассмотр?еть т?еор?етич?ески?е асп?екты формирования страт?егии развития организации с использовани?ем сист?емы сбалансированных показат?ел?ей;
     - пров?ести иссл?едовани?е проц?есса формирования страт?егии промышл?енного пр?едприятия;
     - разработать м?ероприятия по формированию страт?егии развития промышл?енного пр?едприятия с использовани?ем сист?емы сбалансированных показат?ел?ей.
     Объ?ектом иссл?едования явля?ется страт?егия развития промышл?енных пр?едприятий. 
     Пр?едм?етом иссл?едования явля?ется формирование страт?егии развития промышл?енного пр?едприятия с использовани?ем сист?емы сбалансированных показат?ел?ей.
     Ст?еп?ень изуч?енности пробл?емы. Родоначальниками сист?емы сбалансированных показат?ел?ей (ССП) в е?е совр?ем?енной инт?ерпр?етации являются Р. Каплан и Д. Нортон. Ср?еди заруб?ежных сп?ециалистов, такж?е занимающимися вопросами разработки ССП, сл?еду?ет, пр?ежд?е вс?его, отм?етить К. Адамса, М. Брауна, М. В?етт?ера, Ю. В?еб?ера, М. К?енн?ерли,                   М. М?ей?ера, П. Нив?ена, Э. Нили, Н-Г. Ольв?е, К-Й. П?етри, Х. Рамп?енсада,              К. Р?едч?енко, Ж. Рой, С. Рой, П. Хорвата и У. Ш?ефф?ера и други?е. В посл?едни?е годы стали инт?ер?есоваться вопросами разработки сбалансированной сист?емой показат?ел?ей и от?еч?еств?енны?е уч?ены?е и сп?ециалисты, таки?е как А. Г?ершуна, М. Горского, О. Данилина, В. Ивл?ева, Р. Кащ?е?ева, А. Коробкова, Е. Л?едн?ева, Ю. Н?еф?едь?еву, Т. Попова,                         П.А. Альмана, О.Б. Брагинского, М.Г. Василь?ева, Л.И. Кошкина,                  М.В. Макар?енко, И.А. Садчикова, Л.С. Тарас?евича, Н.П. Ф?едор?енко,              Ф.И. Яшунскую, Е.Г. Ясина и други?е. 
     Отм?ечая б?езусловную значимость их работ, сл?еду?ет отм?етить, что многи?е т?еор?етич?ески?е и практич?ески?е вопросы, касающи?еся разработки вопросов страт?егии управл?ения на основ?е сбалансированной системы показателей для российских промышленных предприятий, требуют дальнейших исследований. 
     Теоретическую и методологическую основу работы составили труды российских и зарубежных ученых и специалистов, занимающихся проблемами стратегии управления. В ходе исследования использовались информационные материалы, публикации в научных изданиях, материалы научных конференций по изучаемой проблеме. Информационную базу работы составили статистические данные Федеральной службы государственной статистики (Росстат), информационная база сети Интернет, финансовая и налоговая отчетность промышленных предприятий, собственные расчеты автора. 
     Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенные два подхода к комплексной оценке эффективности реализации стратегии развития на основе системы сбалансированных показателей, а именно, оценка по интегральному показателю эффективности и оценка эффективности с помощью корреляционно-регрессионного анализа, позволят руководству промышленных предприятий последовательно формулировать стратегию, определять сбалансированность и причинно-следственные связи  между показателями, применять методику оценки стратегии управления с целью ее эффективной реализации в условиях высокой динамичности как внутренней, так и особенно внешней среды.


1. Теоретические аспекты формирования стратегии развития организации с использованием системы сбалансированных показателей

1.1 Понятие, сущность и основные этапы формирования стратегии развития организации

     Стратегия представляет собой совокупность правил, которым следует предприятие (организация) при принятии управленческих решений. В тоже время стратегия  может быть рассмотрена как  комплексный план, который предназначен для того, чтобы обеспечить реализацию миссии предприятия и достижение его целей [14, c. 64].
     Стратегия предприятия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.                 В будущем стратегия предприятия должна привести к достижению поставленной цели [7, c. 78]. Такая трактовка понятия «стратегия» характерна при рассмотрении на верхнем уровне управления организацией. На более низком уровне управления стратегия превращается в цель. Таким образом, стратегия поведения предприятия на рынке, разработанная для предприятия в целом и для его маркетинговой службы представляет собой целевую установку. 
     Под стратегией фирмы, с одной стороны, имеется в виду то, что стратегия является четко спланированной, а с другой – что на ее формирование оказывают влияние различные случайные факторы. От того, в какой степени сочетаются данные составляющие, зависит уровень неопределенности среды деятельности компании. При более высокой нестабильности внешней среды руководство компании должно в большей степени полагаться на творческий подход при решении тех или иных вопросов. 
     Многие западные ученые стратегическое развитие  отождествляют            с разработкой основной стратегии предприятия. Чтобы показать,  что они подразумевают  под понятием «стратегическое развитие» достаточно привести определение понятие «стратегия».
     Первым, кто начал разработку стратегического планирования               в 1950-х годах был И. Ансофф. Он определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [2, c. 68]. Это определение не является полным, потому что процесс стратегического планирования не является простым составлением планов, набором неизменных, единовременно запланированных и обязательных к выполнению процедур. Этот процесс требует  гибкости и инициативности, то есть внесение изменений в планы, как только какие-то его элементы перестают соответствовать целям или условиям деятельности предприятия.
     Последователем Ансоффа был А. Чандлер. По мнению  А. Чандлера стратегия - это «... определение основных долгосрочных целей предприятия и адаптация курсов действий и размещение  ресурсов, необходимых для достижения целей» [14, c. 99]. В этом определении не учитывается необходимость корректировки целей в процессе развития предприятия в связи с изменениями внешней среды.
     По мнению Ж. Ламбена, стратегию можно рассматривать как «детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и  достижения целей организации с максимальной эффективностью» [19, c. 48]. 
     Российский исследователь А.С. Виханский дает следующее определение стратегии: «совокупность главных целей организации и основных способов их достижения» [4, c. 33]
     Н.Н. Алексеева определяет стратегическое развитие  как процесс определения общих направлений деятельности предприятия [27, c. 43]. Подобное определение, но с некоторыми уточнениями, дает западный автор К. Ридинг: «сущность стратегического планирования заключается в определении вектора развития компании, который поддерживает как ее руководство, так и сотрудники» [18, c. 65]. Это очень узкий смысл понятия. Недостаточно указать направление, еще надо уточнить каким образом нужно ему следовать.
     Стратегические цели разрабатываются для обеспечения миссии предприятия и подчиняются ей. Миссия определяет основные направления и ориентиры для развития организации, обеспечивает правовой статус компании. Итак, миссия является главной целью существования предприятия, предопределяет выбор системы подчиненных целей для обеспечения ее достижения.
     Цели в литературных источниках и на практике трактуются достаточно неоднозначно, что предопределяет необходимость исследования семантики этой категории. 
     Как правило, компания имеет систему целей, определяется внутренней структурой, сферой деятельности и положением во внешней среде. Не исключено, что цели функционирования и цели развития могут противоречить друг другу. Между целями должна существовать четкая иерархия. Каждое структурное подразделение ставит свои цели, совместимые с целями других подразделений, так, чтобы они органично вписывались в определение главной цели деятельности предприятия, которая является результатом реализации целей низшего уровня. Поэтому важно предусмотреть их взаимозависимость и направленность на единую достижимую цель - построение приближенных к идеальной модели состояния компании в будущем.
     Большинство западных и восточных фирм используют стратегическое планирование для того, чтобы изменить себя, выйти из безнадежных ситуаций, которые сформировались снаружи и внутри предприятия. Основные предпосылки перехода к стратегическому планированию следующие:
     - необходимость реакции на изменения условий функционирования предприятий;
     - потребность в объединении различных направлений деятельности предприятия в условиях развития процессов децентрализации и диверсификации;
     - наличие ярко выраженных конкурентных преимуществ и необходимости их поддержки, либо их создание, усиление конкуренции;
     - интернационализация бизнеса, развитие связей с предприятиями, которые используют систему стратегического планирования;
     - наличие высококвалифицированных менеджеров, способных решать сложные вопросы, применяя систему стратегического управления; 
     - развитие теории и практики стратегического планирования, которые помогают перейти от метода «проб и ошибок» к научным методам предсказания и подготовки будущего;
     - наличие доступной информации (глобальных информационных сетей) для изучения сильных и слабых сторон предприятия, внешней среды и условий конкуренции;
     - усиление инновационных процессов, генерация и быстрое освоение предприятиями новых идей; 
     - необходимость внедрения высокой культуры управления, ориентированной на предотвращение сопротивления изменениям и стимулирование развития предприятия [18, c. 122].
     Выделим четыре этапа разработки стратегии развития  предприятия:
     Первый этап - это анализ миссии и целей. Первым и важным  шагом в снижении неопределенности осознанности сути конкретного предприятия является определение миссии. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания потребителями фирмы и ее продукции. Правильно сформированные и эффективно систематизированные цели предприятия являются основой для разработки стратегии и тактики его хозяйственной деятельности. Инструментом для систематизации целей на практике является построение «Деревья целей».
     Формирование стратегических целей деятельности предприятия должно согласовываться со стадиями жизненного цикла и целями хозяйственной деятельности структуры предприятия. 
     Вторым этапом является  анализ внутренней среды, то есть оценка стратегического потенциала. SWOT-анализ представляет собой  важный элемент анализа не только внешней, но и внутренней среды функционирования компании для принятия решений об определении миссии, целей и стратегии организации через поиск сильных и слабых сторон в деятельности организации, возможностей и угроз, влияющих на деятельность организации извне. Влияние каждого из факторов вызывает необходимость предприятий, во-первых, постоянно следить за изменением факторов внешней среды, во-вторых, принимать такие управленческие решения, реализация которых способствовала бы постоянной поддержке их конкурентоспособности.
     Результатом анализа внутренней среды должно стать осознание стратегических проблем и слабых сторон компании. При этом следует иметь в виду, что данные понятия не тождественны.
     Следующим третим этапом является анализ внешней среды или оценка стратегического климата. Практическим применением является проведение PEST-анализа, который направлен на минимизацию негативного влияния макроэкономических факторов и использование благоприятной конъюнктуры рынка. 
     В последнее четвертым этапом стратегического анализа - является формирование стратегического видения и планов.
     Стратегическое планирование на сегодня является достаточно гибким инструментом деятельности предприятия. Поэтому на каждом этапе будет проводиться анализ по наиболее приоритетному направлению или от высшего к низшему. Учитывая постоянные изменения, происходящие в среде, необходимо менять стратегию предприятия и переосмысливать миссию и цели.
     Для любого плана, даже очень хорошо обоснованного характерна неопределенность. Нельзя заранее предусмотреть все будущие проблемы, с которыми можно столкнуться при реализации проекта. Их необходимо проанализировать и своевременно осуществить необходимые корректирующие действия. Слепое выполнение требований делового плана может привести к нерациональным расходам ресурсов и, в результате, к его срыву, тогда как вполне достаточно было бы внести некоторые коррективы, учитывающие определенные реалии рыночной ситуации [16, c. 154]. 
     При реализации стратегии необходимо применять определенные управленческие действия, которые существенно отличаются от того, что является обычным в текущей предпринимательской деятельности. Эти различия формируются спецификой проекта: срочностью, уникальностью, целевой направленностью. Поэтому при изучении материала необходимо уделять внимание именно этой специфике, которая есть во всех функциях проектного менеджмента: планировании, выполнении, организации и контроле. 
     Таким образом, для того чтобы процесс разработки стратегии развития предприятия проходил наиболее плодотворно, необходимо применять соответствующие методы и формы управления. 
     


1.2 Система сбалансированных показателей в эволюции
 систем показателей развития организации

      В настоящее время большинство руководителей активно используют традиционное стратегическое управление и стратегические маркетинговые подходы к управлению предприятием. Стратегическое маркетинговое управление как процесс предполагает определение целевых ориентиров организации, осуществления стратегического анализа (то есть анализа внешней и внутренней среды организации), разработку стратегии, реализацию стратегии и осуществления стратегического контроля. Причем именно способность организации результативно внедрять свои маркетинговые стратегии является ключевым фактором, определяет стоимость компании.
      Первые модели оценки результатов деятельности предприятий, появились в 20-х годах ХХ в. и распространились практически во всех странах с рыночной экономикой, явля?ясь достаточно простыми для расч?ета. Строились  они исключит?ельно из финансовых показат?ел?ей. В 70-90-х годах появились други?е конц?епции оц?енки стоимости и эфф?ективности работы пр?едприятий, ср?еди которых наибольшую популярность в посл?едни?е годы приобр?ела сбалансированная сист?ема показат?ел?ей Нортона Д.П. и Каплана Р.С. (табл. 1.1) [18].
      Пр?едпосылкой возникнов?ения ССП было стр?емл?ени?е руководства заруб?ежных компаний усилить управл?енч?ескую функцию за сч?ет органич?еского согласования инт?ер?есов различных групп: акцион?еров, потр?ебит?ел?ей, партн?еров, кр?едиторов. Для того, чтобы р?еализовать подобную многов?екторную политику управл?ения бизн?есом, н?еобходимо им?еть компл?ексную сист?ему страт?егич?еских ц?ел?ей и ключ?евых показат?ел?ей, хорошо сбалансированную сист?ему страт?егич?еского изм?ер?ения. Как и традиционны?е сист?емы, ССП сод?ержит финансовы?е показат?ели как одни из основных крит?ери?ев оц?енки р?езультатов д?еят?ельности организации, но подч?еркива?ет важность показат?ел?ей н?ефинансового характ?ера, оц?енивают удовл?етвор?енность покупат?ел?ей и акцион?еров, эфф?ективность внутр?енних бизн?ес-проц?ессов, пот?енциал сотрудников с ц?елью об?есп?еч?ения долгосрочного финансового усп?еха компании [12, 14, 19].
      
      Таблица 1.1
      Развити?е парадигмы опр?ед?ел?ения стоимости и эфф?ективности д?еят?ельности фирмы [18]
1920-?е годы
1970-?е годы
1980-?е годы
1990-?е годы
Мод?ель Дюпона.
Р?ентаб?ельность
инв?естиций
(RОI)
Чистая прибыль на 1 акцию (EPS). Коэффици?ент соотнош?ения
 ц?ены акции и
 чистой прибыли
(P / E)
Коэффици?ент соотнош?ения
рыночной и балансовой стоимости
акций (M / B).
Р?ентаб?ельность акцион?ерного
капитала (ROE).
Р?ентаб?ельность чистых активов
(RONA).
Д?ен?ежный поток (Cash Flow)

Экономич?еская добавл?енная стоимость (EVA).
Прибыль до выплаты проц?ентов, налогов
и дивид?ендов (EBITDA).
Рыночная добавл?енная стоимость (MVA).
Сбалансированная сист?ема показат?ел?ей (ССП).
Показат?ель совокупной акцион?ерной доходности
(TSR).
Д?ен?ежный поток отдачи на инв?естированный
капитал (CFROI)

      
      В посл?едни?е годы отм?еча?ется стр?емит?ельно?е развити?е конц?епций корпоративного управл?ения и т?ехнологий управл?ения. Особо?е внимани?е уд?еля?ется страт?егич?ескому планированию. Функционировани?е б?ез поставл?енного страт?егич?еского м?ен?еджм?ента явля?ется достаточно рискованным м?ероприяти?ем. Иссл?едования в данном направл?ении приводят к появл?ению новых парадигм, конц?епций и инструм?ентов (прилож?ени?е 1).
      Опыт в?едущих заруб?ежных компаний показал, что ССП - н?е только сист?ема, которая направл?ена на повыш?ени?е оп?ерационной эфф?ективности (улучш?ения кач?ества, ум?еньш?ении вр?ем?ени обработки заказа, длит?ельности производств?енного цикла, сниж?ени?е стоимости и т.п.), но и инструм?ент управл?ения страт?еги?ей. ССП эфф?ективно выполняла функцию дов?ед?ени?е до работников различных уровн?ей управл?ения новых страт?егич?еских планов и инициатив компаний, выд?еляя при этом ключ?евы?е проц?ессы, которы?е влияют на страт?егию, и оц?енивая их эфф?ективность [16].
      Сбалансированная сист?ема показат?ел?ей - это сист?ема страт?егич?еского управл?ения организаци?ей на основании изм?ер?ения и оц?енки эфф?ективности е?е д?еят?ельности по набору показат?ел?ей, подобранных таким образом, чтобы уч?есть вс?е сущ?еств?енны?е (с точки зр?ения страт?егии) асп?екты д?еят?ельности организации (финансовы?е, марк?етинговы?е, производств?енны?е и т. д.) [13, с. 62] Она трансформиру?ет миссию и общую страт?егию организации в сист?ему взаимосвязанных показат?ел?ей.
      Конц?епция ССП выгодно отлича?ется от других конц?епций т?ем, что финансовы?е и н?ефинансовы?е индикаторы инт?егрируются с уч?етом причинно-сл?едств?енных связ?ей м?ежду р?езультирующими показат?елями и ключ?евыми факторами, под влияни?ем которых они формируются. 
      На практик?е довольно часто возникают трудности им?енно при р?еализации страт?егии: зам?етный с?ерь?езный разрыв м?ежду страт?егич?ескими ц?елями и еж?едн?евными д?ействиями сотрудников, м?ежду вид?ени?ем высш?его руководства и инициативами, начинающи?еся на низш?ем уровн?е управл?ения [6].
      Сбалансированная сист?ема показат?ел?ей эфф?ективно р?еша?ет вс?е эти пробл?емы, управляя такими ключ?евыми проц?ессами, как п?ер?евод вид?ения в страт?егии; дов?ед?ени?е страт?егий до св?ед?ения сист?емы управл?ения; бизн?ес-планировани?е и распределения ресурсов; обратная связь, обучение и текущий мониторинг выполнения стратегии [8,  с. 124].
      Итак, ССП можно рассматривать как организационную структуру, которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления фирмой. Традиционную структуру ССП можно довольно легко модифицировать, но в ней фактически невозможно выбрать конечный ориентир, то есть базовые показатели, по которым можно измерять успешность реализации стратегии и эффективность функционирования фирмы. 
      Накопленный опыт многих ведущих зарубежных фирм может быть полезным для успешных российских  компаний. Сбалансированная система показателей имеет свои преимущества и недостатки, касающиеся ее применения на предприятии (таблица 1.2).
      Сбалансированная система показателей приносит наибольшую пользу, когда организация проходит через этап трансформации от одной бизнес - модели к другой, когда меняет фокус с продукта на потребителя.
      Проблема на таком переходном этапе состоит в том, чтобы заставить работников, которые привыкли к определенному стилю и принципу ведения дел, приспособиться к новому подходу в создании стоимости. Руководителям нужно не только самим вовремя осознать необходимость изменений и понять, какие именно изменения необходимо внести в систему показателей, но и суметь донести это до работников, чтобы люди могли быстрее адаптироваться к конкурентной изменившейся ситуации.
      
      Таблица 1.2
      Преимущества и недостатки, касающиеся применения системы сбалансированных показателей  на предприятии
Преимущества
Недостатки
- простая структура для описания стратегических задач и мониторинга деятельности;
- разработка методологии и поиск коэффициентов  ведут к пониманию
специфики деятельности;
- построение системы управления вокруг новых наборов показателей и новых способов их измерения;
- взаимосвязь оперативного и стратегического менеджмента;
- создание схемы для формирования сверху вниз стратегии по всем иерархическим уровням;
- реализация стратегии имеет объективный характер;
- новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и методами
управления, направленных на повышение стоимости предприятия.
- упрощение деятельности предприятия;
- причинно-логические связи понимаются как аксиома, поэтому они не будет подлежат критическому анализу;
- выбор стратегических действий в ССП может быть  ошибочным;
- внимание  фокусируется на управлении, основанном на показателях;
- не обеспечивается однозначность определенных связей «цель - средство» и «Стратегической карты»;
- проблемы с измерением;
- компоненты стратегии на пути иерархических уровней могут замедлять мотивацию осуществления проекта;
- не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.
      
      Процесс становления ССП на предприятии делится на этапы, а именно: собственно создание ССП; стратегическое учение и коммуникации с персоналом; подготовка бизнеса; анализ и управление бизнес-процессами; управления знаниями и дальнейшее обучение работников предприятия [19].
      Для удачного внедрения ССП на предприятии следует тщательно разработать каждый из ее этапов. Существует множество схем по разработке сбалансированной системы показателей на предприятии в зависимости от отрасли и вида деятельности, а также от специфики организации самого предприятия.
      Условно процесс разработки системы сбалансированных показателей можно представить в виде нескольких этапов (рисунок 1.1).






             
      Рисунок 1.1 - Семиэтапная модель разработки сбалансированной системы показателей [12]
      
      ССП может применяться для достижения таких целей, как:
      - разъяснение принятой стратегии;
      - доведение стратегии до сотрудников организации;
      - согласование стратегии задач подразделений и персональных целей сотрудников;
      - увязка стратегических задач по долгосрочными целями с  годовым бюджетом;
      -  выявление и координация стратегических инициатив;
      - периодический и систематический пересмотр стратегии;
      -  установление обратной связи для корректировки стратегии.
      Применение ССП начинается, как правило, с объявления корпоративной стратегии и определения в  целом этапов ее реализации.                 К таковым относятся:
      - разработка показателей (составить список показателей, отражающих важнейшие факторы успеха);
      - выявление причинной связи (выбрать показатели, касающиеся причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);
      - разработка иерархии карт показателей (после разработки карты показателей для всей организации подготовить дополнительные карты для каждого подразделения);
      - установление связи с оплатой (согласовать вознаграждение работников за успехи в ССП);
      -  подготовка инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствии с логикой ССП); 
      - конфигурировать и управлять системными компонентами, необходимыми для создания интегрированной системы;
      -  получение и использование обратной связи (проводить периодические совещания для оценки обратной связи и поддержки непрерывного улучшения).
      Таким образом, с помощью внедрения ССП на предприятии существуют возможности получения ожидаемого результата независимо от поставленных целей, также возникают изменения в организационной структуре предприятия.
      Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются  ключевые показатели эффективности (КПЭ).
      Под системой КПЭ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по стратегической цели (или ожидаемому результату). Сбалансированная система показателей включает КПЭ, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, построенных на оценке эффективности деятельности предприятия и направленных на достижение стратегических целей организации [17, с. 22].
      Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха сегодня и в будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.
      Ключевые показатели эффективности разрабатываются на основе стратегических карт.
      Как видно из рисунка 1.2, стратегическая карта - достаточно простой и наглядный способ отражения стратегии организации, ее целей и направлений развития [3, с. 120]. Но это не только удачный способ иллюстрирования стратегии, но и сильный инструмент коммуникации данной стратегии сотрудниками.
      После подтверждения корпоративной стратегической карты разрабатываются карты для дочерних филиалов, региональных точек и департаментов.
      Положительный эффект внедрения системы КПЭ обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегий компании.

      Рисунок 1.2 - Модель построения стратегической карты для предприятия [3]
      
     Таким образом, среди существующих методов формирования стратегии оптимальным вариантом является использование сбалансированной системы показателей,  которая не только направлена на повышение операционной эффективности (улучшение качества продукции, уменьшение времени обработки заказа, продолжительности производственного цикла, уменьшение стоимости и т.д.), но и является инструментом управления стратегией.

1.3 Реализация системы сбалансированных показателей на основе современных программных продуктов

     На основе автоматизации сбалансированной системы показателей достигаются поставленные бизнес-цели, система используется как основной инструмент реализации стратегии предприятия, она постоянно эксплуатируется и корректируется в режиме реального времени.
     После внедрения автоматизированной сбалансированной системы показателей для стратегического управления предприятием руководство получает обратную связь, на основе которого оно корректирует свою стратегию. Таким образом, эффективность системы принятия решений в ССП обязательно будет расти со временем, по мере накопления стратегического опыта и знаний персонала. В правильно построенной сбалансированной системе показателей обратная связь работает сразу по нескольким каналам: финансовые возможности компании, ретроспектива данных (статистика показателей «план-факт» и ошибки), предложения пользователей системы, а также от всех сотрудников, заинтересованных в развитии сбалансированных систем показателей.
     Регулярное обновление данных и подготовка отчетов занимают достаточно много времени. 70% всех компаний, применяющих методику ССП, используют тот или иной программный продукт для автоматизации данного процесса. Практически треть этих компаний (31%) использует готовые программные продукты, 43% компаний - программы собственной разработки (например, электронные таблицы или применения на основе баз данных), и 23% - используют и то, и другое программное обеспечение [32].
     Интенсивность использования программ при работе со сбалансированной системой показателей возрастает с увеличением размеров компании. Исследования показывают, что большинство (59%) компаний с числом сотрудников менее 100 не применяет никакое программное обеспечение. А вот среди крупнейших компаний, с числом сотрудников более 100000, всего 15% не используют никакие программные продукты. Напротив, процент организаций, использующих готовые программы растет: от 18% до 62% компаний различных размеров соответственно. Так же ситуация обстоит и с внутренними программными продуктами - 35% и 62% [32].
     Согласно результатам исследования, можно утверждать, что независимо от продолжительности употребление методи.......................