Система обучения персонала организации

РОСЖЕЛДОР
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Ростовский государственный университет путей сообщения»
(ФГБОУ ВПО РГУПС)

Кафедра «Документоведение и информационное обеспечение управления»

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине
 «Экономика и социология труда»

на тему: «Система обучения персонала организации»




       Студента
гр. ГПБ-2-010_____________________________________ И.А. Николаева

     Руководитель
к.э.н., доцент_____________________________________ Т.А. Киященко








Ростов-на-Дону
2015 г.
ВВЕДЕНИЕ………………………………………….…………………………….3
1.Теоретическая часть. Понятия и виды систем обучения персонала………...5
1.1 Цели обучения персонала организации……………………………………...6
1.1.2 Методы проведения обучения……………………………………………...7
1.1.3. Результат обучения……………………………………………………….8
2. Аналитическая часть. Краткая характеристика деятельности и системы управления ОАО «Ростелеком»……………………………………….. ………12
2.1.1 Анализ внутреннего потенциала предприятия…………………………..14
2.1.2 Планы и задачи предприятия…………………………………………..…14
3. Практическая часть. Создание системы обучения на предприятии………17
3.1.1 Общие рекомендации по построению системы обучения………………19
3.1.2 Разработка построения системы обучения персонала в ОАО «Ростелеком» ……………………………………………………………………22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………..……...25
Список использованной литературы…………………………………….……..26

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность курсовой работы заключается в том, что в настоящее время вопросам управления персонала уделяется все больше внимания. Вопросы эффективной работы производства и решение задач, связанных с повышением конкурентоспособности, рентабельности любого предприятия, учреждения, его стабильности замыкаются на «качестве» (качественном) составе кадров, его потенциале. Перспективы развития предприятия помимо главной экономической составляющей напрямую зависят от степени вовлеченности персонала в процессы совершенствования организации.
Необходимость целенаправленного управления персоналом компании на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнения. Однако разработкой кадровой стратегии занимаются далеко не все. В большинстве случаев это связано с отсутствием целостного представления о месте, роли и сути понятия «стратегия управления персоналом».
Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов стратегии  обучения  персонала, анализ и выявление направлений совершенствования существующей системы управления персоналом на ОАО «Ростелеком».
Поставленная цель предопределила решение следующих задач:
-	изучить теоретические аспекты формирования стратегии управления персоналом;
-	рассмотреть процесс реализации стратегии управления персоналом на основе системы сбалансированных показателей (ССП);
-	рассмотреть вопросы взаимосвязи стратегии управления предприятием и кадровой политики;
-	дать характеристику деятельности и организационной структуры ОАО «Ростелеком»;
-	составить SWOT-анализ ОАО «Ростелеком»;	
-	провести анализ ликвидности ОАО «Ростелеком»;
-	провести анализ финансовой устойчивости ОАО «Ростелеком»;
-	разработать стратегию управления персоналом ОАО «Ростелеком»;
-	рассчитать эффективность предлагаемых мероприятий в области управления персоналом на ОАО «Ростелеком»;
-	Разработать рекомендации по действиям в условиях террористических актов и иных чрезвычайных ситуаций.
Предметом курсовой работы выступает подготовка и организация системы обучения на данном предприятии и эффект полученный в результате обучения
Объект исследования – стратегия управления персоналом ОАО «Ростелеком».

1.Теоретическая часть. Понятия и виды систем обучения персонала.
     Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.
Обучение персонала выполняет важную функцию в развитии предприятия. Факторами непрерывного обучения являются:
1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами;
3. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
4. Для фирмы более эффективно и экономично повышение квалификации уже работающих сотрудников, чем привлечение новых работников.
5. Обеспечение соответствия профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления.
 Чтобы эффективность обучения персонала организации была на высоком уровне, необходимо его грамотно подготовить и провести. Выделяют следующие этапы процесса обучения:
• определение целей обучения,
• установление потребности в обучении, 
• назначение комплекса подготовительных мероприятий, 
• самообразование,
• проверка полученных знаний,
• оценка эффективности обучения. 
Выделяют три вида обучения:
* подготовка кадров;
* повышение квалификации кадров;
* переподготовка кадров.
Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Срок обучения от 1 до 6 лет.
Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Данный процесс занимает  особое место в обучении персонала, так как каждые 5 лет полученные знания наполовину устаревают, человеку требуется обновление их базы знаний, для этого необходимо саморазвитие и усовершенствование квалификации. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.
Переподготовка кадров— обучение персонала в целях овладения новыми знаниями, умениями, навыками и способами общения для усвоения новой профессии или изменившимися требованиями труда. Срок обучения 2-4 года.
У руководителя предприятия повышение квалификации персонала имеет наибольшее предпочтение, так как:
· это менее затратная работа подготовки специалистов;
· по сравнению с подготовкой персонала, занимает более короткий срок обучения;
· собственные перспективы карьерного роста.
Рис.1-Процесс обучения персонала

1.1 Цели обучения персонала организации.
При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. 
Цели должны быть: 
- конкретными и нестандартными;
- направленные на получение практических навыков;
- измеримыми.
Цели необходимы при создании содержания учебных программ; они позволяют четко определить условия обучения персонала; они дают определение формы организации процесса обучения и преимущества в деятельности  обучаемого и организаторов процесса обучения; они являются основой для последующей оценки эффективности обучения. 
Цели обучения должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы у людей было понятие о том, зачем их обучают, чувствовали важность и серьезность данной работы.
Определение целей обучения является стратегическим пунктом в системе обучения персонала организации. В зависимости от целей поставленных руководителем формируется общий план учебных программ, разрабатываются подобающие модели и технологии обучения. Однако прежде чем приступить к оставлению программ по обучению персонала, необходимо определить потребность организации в обучении персонала.
В целях определения потребности в обучении  целесообразно:
• воспользоваться результатами оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; 
•  провести анализ плана технического обновления;
• определить общую программу подготовки, сотрудников, приходящих на работу в организацию; 
•  установить средний уровень подготовленности новых сотрудников. 
На основе выявленной потребности в обучении проводится ряд подготовительных мероприятий.
1.1.2 Методы проведения обучения.
Большинство современных программ обучения представляют собой различные методы обучения персонала организации - лекций, семинаров, деловых игр, видеоматериалов.
Все методы делятся на две большие группы - обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Методы обучения на рабочем месте: практические занятия и наставничество; вне рабочего места: лекции, семинары, тренинги.
1)  Лекции используются для передачи необходимой информации большого объема за короткий период времени с целью объяснения преподавателем дополнительных вопросов. Недостаткам данного метода  является низкая активность слушателей, невозможность учета различий в образовательном уровне и отсутствие обратной связи;
2) Семинары используются, когда главной целью является совместное обсуждения проблемы, выявление общих решений или поиск новых идей. В большинстве случаев, занятия, проведённые с небольшим количеством людей (8-10 человек), семинары могут быть гораздо эффективней лекционных занятий. 
3) Тренинги  являются методом краткосрочного обучения, в котором  основой  становится практическая отработка навыков и умений. Они имеют преимущественно тем, что передает практически ориентированный опыт в интенсивном режиме и используются для развития конкретных управленческих и коммерческих навыков.
4) Деловые игры один из наиболее распространенных методов обучения, который позволяет повысить эффективность обучения, предполагают отработку учебной тематики на основе практических ситуаций и материала, моделирующих те или иные моменты профессиональной деятельности слушателей;
5) Практическая работа предполагает анализ и групповое обсуждение предположительных или реальных ситуаций, представленные в виде описания, видеофильма и т.д. В основе практической работы лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. 
6) Самостоятельная подготовка представляет собой индивидуальное обучение так, как удобно самому обучающемуся, но для этого нужна его сознательность и желание усваивать новые знания
7) Наставничество является распространенным методом обучения, особенно  где практический опыт играет важную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует характерной подготовки и склада характера от наставника, которым стать по распоряжению сверху практически не возможно.
1.1.3. Результат обучения.
Оценка обучения является заключительной частью комплексной работы с персоналом. В основном она проводится  до начала обучения, чтобы выявить проблемы и составить программу обучения, а также по окончании курса, чтобы увидеть персональные результаты работников.
Выделяют два типа оценки результата:
- общая оценка профессиональной деятельности необходима для того, чтобы понять, как развивать сотрудников;
- аттестация персонала нужна, чтобы знать, кого именно нужно развивать;
Анализ результатов обучения помогает в дальнейшем планировании действий по каждой категории персонала, включая составление «Индивидуального плана обучения и развития» на каждого сотрудника.
Однако в ряде случаев необходимо создание непрерывной системы обучения персонала организации, если:
- результаты работы персонала противоречат их потенциалу;
- некоторые обучающие мероприятия не дали желаемых результатов;
-приходят новые сотрудники, которых необходимо ознакомить с особенностями деятельности предприятия;
-существует необходимость создания для опытных и ценных сотрудников дополнительного стимула к продолжению работы на предприятии; 
- для роста и развития предприятия требуется опережающий личный рост и профессиональное развитие персонала.
Таблица 1 – Характеристика основных видов стратегий управления персоналом организации
Вид стратегии
Характеристика вида стратегии и необходимых условий её реализации
Ориентация на собственный персонал
Эффективна для крупных организаций давно функционирующих на рынке, но принявших решение о смене своих стратегических ориентиров. Предполагает формирование команды специалистов, призванных разработать и/или запустить в производство новые виды продукции. Текущая работа предусматривает подбор инициативных работников из числа своих специалистов и их обучение. Перспективная работа предполагает: разработку новых видов продукции, в том числе силами подготовленных специалистов; переподготовку кадров организации. Необходимыми условиями является качественный отбор, создание условий для профессиональной подготовки На величину затрат оказывают влияние затраты на обучение. Срок реализации 5-7 лет. Успех реализация стратегии зависит от: степени привлекательности организации на рынке, существующего уровня квалификации молодых кадров и наличия перспектив их роста в будущем. Ограниченность применения - размер организации
Ориентация на прием специалистов со стороны
Эффективна для крупных организаций и организаций консалтингового или внедренческого типа, реализующих стратегии «динамического роста», «предпринимательства». Предполагает прием группы, высоко профессиональных специалистов со стороны. Текущая работа предусматривает отбор специалистов под конкретное направление работы. Перспективная работа предусматривает адаптацию работы специалистов в новых условиях и создание условий, обеспечивающих совместимость их работы с действующим персоналом. Статья затрат - высокий уровень оплаты труда новых специалистов. Срок реализации - не более 3-х лет. Успех реализации стратегии определяется четкой организацией и разделением труда. Ограниченность применения - сложность решаемых задач и видов деятельности организации
Ориентация на индивидуальную работу
Эффективна для организаций сферы услуг. Предполагает как использование собственных специалистов, так и поиск специалистов с конкретными компетенциями на стороне. Текущая работа предусматривает обучение собственных специалистов или привлечение специалистов со стороны. Перспективная работа направлена на разработку механизмов обеспечения высоко продуктивной индивидуальной работы. Затраты на реализацию не велики. Срок реализации - до 2-х лет. Успех реализации стратегии предопределяется четкой организацией индивидуального труда и действенными механизмами мотивации. Ограниченность применения - сфера деятельности организации
Ориентация на групповую работу
Эффективна для крупных организаций и небольших инновационных организаций. Предполагает формирование самоуправляемых рабочих команд. Перспективная работа направлена на разработку механизмов групповой деятельности. Затраты на реализацию определяются издержками на повышение квалификации. Срок реализации - до 5 лет. Успех реализации стратегии определяется действенностью механизмов групповой работы и мотивации. Ограниченность применения - целесообразность групповой деятельности


2.Аналитическая часть. Краткая характеристика деятельности и системы управления ОАО «Ростелеком».
   ОАО «Ростелеком» – национальная телекоммуникационная компания России – является крупнейшей российской телекоммуникационной компанией. 1 апреля 2011 года завершилось создание национальной телекоммуникационной компании ОАО «Ростелеком» в результате присоединения к ней ОАО «ЦентрТелеком», ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Дальсвязь», ОАО «Уралсвязьинформ» ОАО «ВолгаТелеком», ОАО «Северо-Западный Телеком», ОАО «Южная телекоммуникационная компания» и ОАО «Дагсвязьинформ». Реорганизация обеспечит всем объединившимся компаниям выход на более высокий технологический уровень, позволит увеличить масштаб деятельности и объём предоставляемых услуг, за счёт синергии повысить эффективность работы.
Открытое акционерное общество междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено 9.09.1994 г. в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации». Основной целью компании является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли. Организация предоставляет услуги междугородной и международной электрической связи. На договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, средства звукового и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы передачи данных, организует новые международные каналы связи. Общество эксплуатирует, приобретает, арендует, строит новые линии связи, телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Российской Федерации и за ее пределами для удовлетворения потребителей в различных услугах междугородной и международной электрической связи, телевидения, радиосвязи и радиовещания. 
ОАО «Ростелеком» осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы оказывают услуги связи от имени ОАО «Ростелеком» и проводят взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи. ОАО «Ростелеком» в основном взаимодействует с операторами, а не с конкретными потребителями и тем сейчас предпринимаются попытки выйти на рынок самых современных услуг. Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления. Самым серьезным образом компания развивает услуги Internet, собирается работать на рынке сотовой спутниковой связи, скоро должен пройти запуск первых спутников «Глобал стар». В общем, ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что считает, что большой компании не следует зацикливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра. Хотя одно из главнейших направлений — транспортная телекоммуникационная сеть. Основной источник доходов — это междугородная и международная связь, передача данных, телевидение и радиовещание. Основная стратегическая цель «Ростелекома» — это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления. Главная задача, ОАО «Ростелеком» — вывод телекоммуникационной отрасли России на уровень высокоразвитых стран мира. 
Организационная структура предприятия выглядит следующим образом:
Рис.2 -Организационная структура предприятия

     2.1.1  Анализ внутреннего потенциала предприятия.
     Организация самостоятельно формирует свое штатное расписание, организационную структуру, устанавливает систему, размеры и формы оплаты труда, а также другие виды доходов работников с учётом действующего законодательства.
Режим труда и отдыха работников предприятия, отпуска, социальное страхование и обеспечение  регулируются действующим законодательством и правилами внутреннего трудового распорядка.
При этом организация принимает меры по повышению и улучшению уровня социальной защищенности своих работников предприятия, т.е. продолжительность рабочего дня, отпусков, оплаты командировок, выплата дополнительных пособий при уходе в отпуск  и т.д..
В корпоративной культуре немало важным элементом развития организации являются ценности, к которым относятся:
· взаимопонимание в коллективе;
· взаимопомощь;
· взаимоподдержка;
· уважение к индивидуальным правам;
· справедливость при оплате;
· обучение и возможности повышения квалификации;
· мотивация людей;

2.1.2 Планы и задачи предприятия
     В компании «Ростелеком» работает более 170 тысяч сотрудников, и каждый занимает важное место в достижении общего успеха.
Создание  больших возможностей для сотрудников это главный приоритет организации. Поэтому в «Ростелеком» стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Компания предлагает своим сотрудникам справедливую оплату труда, дополнительные меры социальной защиты, безопасные условия работы.
Быть хорошим работодателем важно не только для успешной экономической деятельности, но и с точки зрения ответственности перед обществом. Поэтому «Ростелеком» стремится к тому, чтобы соответствовать лучшим стандартам в том, что касается построения отношений между работодателем и работниками.
Особое внимание в «Ростелекоме» уделяется обучению и развитию персонала. В компании организована система обучения, основными компонентами которой являются корпоративный университет, институт внутренних тренеров и корпоративная система дистанционного обучения.
Компания заинтересована в привлечении молодых и талантливых кадров. В ряде ведущих вузов страны были созданы базовые кафедры компании «Ростелеком», осуществляющие подготовку молодых специалистов по программам, разработанным при участии компании. Ежегодно «Ростелеком» организует прохождение практики студентами вузов с целью последующего трудоустройства.

Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа компании ОАО «Ростелеком» 
Внешняя среда 
Внутренняя среда
Возможности
Преимущества
Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи 
Лидер на рынке телекоммуникационных услуг по опыту работы и доле рынка 
Более глубокое проникновение на международный рынок
Разветвленная инфраструктура
Предоставление различных услуг связи на внутреннем рынке

Угрозы
Недостатки
Низкая покупательная способность населения РФ 
Неэффективная информационная система
Экономический кризис в стране
Неэффективная эксплуатация некоторых линий 
Политическая нестабильность
Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах 
Большое количество конкурентов



3. Практическая часть. Создание системы обучения на предприятии
     Рассматривая кадры как важнейший ресурс производства, фирмы ставят задачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных стандартов устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его. В одних фирмах затраты на обучение сотрудников считают долгосрочными инвестициями, которые со временем себя окупят, в других - выброшенными на ветер деньгами. Вкладывать средства в развитие персонала или нет, каждая компания решает, исходя из собственных возможностей и потребностей. Хотя преимуществ больше появляется у тех, кто уделяет должное внимание повышению квалификации работников.
Таким образом, предприятие, имея опытных и квалифицированных работников в сфере непосредственного производства инновационной техники, обладает на самом деле недостаточными интеллектуальными ресурсами для продвижения и реализации производимой продукции. Директор фирмы на самом деле имеет достаточно большой опыт управления, не только на данной фирме, но и в других организациях, однако современные условия диктуют все новые правила игры на рынке. 
С менеджерами дела обстоят таким же образом, только директор знает не только свое дело лучше, но и обладает другим преимуществом - медицинским образованием, что позволяет легче подходить к работе с прибором. 
Поэтому, ввиду особой специфичности прибора, его сложности, менеджеры должны обладать практически всеми доступными знаниями о приборе: знать его технологию изготовления, входящие в его конструкцию комплектующие и материалы, его функциональные возможности, они должны знать, как работает этот прибор, каким образом воздействует на человеческий организм, а так же чем отличается от приборов "заменителей". Они должны обладать достаточной правовой базой, и теперь, выйдя на зарубежные рынки, иметь представление о культурных особенностях, уровнях заболевания раком молочной железы разных стран. Поэтому обучение управляющего персонала должно стать неотъемлемой частью кадровой политики. 
Цели обучения персонала организации:
Формирование новых знаний и освоения новых методов в области реализации и продвижения товара, приобретение практических навыков их использования.
 Формирование полных, достоверных знаний о выпускаемом продукте и их пополнение и обновление в ходе изменения, усовершенствования прибора.
Освоение необходимой правовой базы и культурных особенностей отдельных стран - потенциальных партнеров. Для реализации первой намеченной цели, менеджеры должны время от времени, хотя бы 1 раз в полгода посещать обучающие семинары. А поскольку на фирме работают 3 человека на данной должности, для того, чтобы компания не оставалась без работников в сфере управления, на семинары можно посылать по 1 человеку в разные периоды времени.
 Семинары так же должны проходить в разных направлениях и тематиках. Таким образом, постепенно получая новые знания, менеджеры могут делиться ими с коллегами, таким образом, закрепляя данный им материал и применять его на практике. 
Не менее важным в этом отношении, то есть для развития практических навыков продаж становятся тренинги. Их так же хотя бы раз в год можно было бы посещать, но на этот раз - вместе.
 Для усвоения и обновления знаний о выпускаемом приборе можно предложить проводить закрытые лекции с участием ведущего конструктора и врача-консультанта, способных структурировать новые знания и выдать информацию, включающую технологические и медицинские аспекты. Информация должна быть предоставлена так же у каждого в печатном виде. 
Одной из особенностей обучения менеджеров должно стать самообучение - посещение выставок по основным или смежным тематикам, использование Интернет-ресурсов, отраслевых журналов. Это позволит находиться постоянно в курсе событий на отечественном и зарубежных рынках, быть осведомленным о позициях потенциальных конкурентов, появлении новых возможностей и угроз со стороны потребителей, поставщиков и т.д. 
План обучения менеджеров на ближайший год и определим бюджет его исполнения.
Таблица 3- План обучения на ближайший год
Работники
1 квартал
2квартал
3 квартал
4 квартал
1
Лекция 
Семинар
Тренинг
Практическая работа
2
Лекция
Семинар
Тренинг
Практическая работа
3
Лекция
Семинар
Тренинг
Практическая работа

Наставничество же и самообучение на внутрифирменном уровне должны проходить по мере необходимости. 
3.1 Общие рекомендации по построению системы обучения
     Перед тем как начать строить какую-либо обучающую систему, требуется  выявить потребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны подчиняться задачам и целям, которые она решает на данном этапе.
Если компания выходит на новый рынок, то ей необходимо сначала его исследовать. Для этого от неё потребуется обучить своих менеджеров методам анализа рынка.
Должно наладить партнерские связи с новыми предприятиями. А значит  надо обучить высшее руководство методам проведения переговоров.
В случае если потребуется значительно улучшить собственную конкурентоспособность и чем-то выделиться на рынке, то необходимо обучить специалистов управлению качеством или внедрению новых технологий.
Если цель - снизить ценовую политику, то необходимо обучать финансистов методам менее затратного бюджетирования.
У всех растущих компаний обычно есть бизнес-план, предусматривающий поэтапное развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны в этом документе на несколько лет вперед. Ориентируясь на данный документ, можно разработать программу обучения кадров на длительную перспективу:
В первую очередь необходимо составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы в соответствии с бизнес-планом
Оценить имеющиеся кадровые ресурсы и понять, насколько люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителям компании сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.
Однако прежде чем приступить к этапу аттестации, весь персонал компании необходимо разбить на целевые группы: высшее руководство (топ-менеджеры), средний персонал (начальники отделов) и специалисты (рядовые работники). Сотрудникам каждой из этих категорий потребуется разного рода набор знаний и навыков и, соответственно, разный набор учебных программ.
Обычно рекомендуется организовать обучение в компании как минимум по четырем направлениям:
- для адаптации новых сотрудников;
- для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами);
- для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства);
- для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).
Организация самого обучения:
Сэкономить бюджет и подобрать менее затратный способ обучения. Есть три варианта:
а) отправляем сотрудников на внешнее обучение;
б) приглашение тренера в организацию для работы с сотрудниками одного уровня;
в) создание своего учебного центра.
Наиболее экономны первые два способа (но только в том случае, если речь идет об одноразовых тренингах). Как правило, такие формы обучения выбирают маленькие фирмы с численностью сотрудников до 100 человек. Для них разумнее всего заключить договор с каким-нибудь учебным центром. Причем двух-трех узких специалистов лучше отправлять учиться на внешние курсы. А для группы из 5-10 человек лучше приглашать преподавателей к себе в фирму.
Учебный центр имеет смысл создавать на предприятиях с численностью от 100 человек, а также в компаниях с постоянной высокой текучестью кадров. Такие центры обычно создаются там, где есть необходимость в обучении рабочих и рядовых менеджеров. Проводить занятия в центре могут как свои специалисты, так и внешние тренеры. По статистике, большая часть компаний, порядка 80%, предпочитают обучать сотрудников своими силами. Так как услуги специализированных обучающих компаний недешевы, поэтому правильнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании. Причем если повезет, то можно найти специалиста, который имеет целый набор тренингов (по продажам, переговорам, сплочению команды, формированию корпоративной культуры и пр.). Главное - чтобы он был знаком со спецификой вашей фирмы.
Однако нужно быть готовым к тому, что один тренер не сможет обучить персонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и топ-менеджеров скорее всего придется направлять на курсы и тренинги непосредственно в учебные центры.
Можно пойти по другому пути и нанять на работу тренинг-менеджера, задача которого - выявлять потребности компании и приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать предложения от различных учебных центров, проводить мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество.
Таблица 4 -Эффективность прохождения обучения менеджеров
     Показатель
Показатели до обучения
Показатели после обучения
Объем продаж
     24
     47
Число подписанных контрактов
     8
     11
Число новых партнеров
     2
     4
Доход от продаж
     6687
     11758
Таким образом, эффект от обучения менеджеров достигнут. Основные показатели деятельности фирмы значительно выросли по сравнению с предыдущим годом.
3.1.2 Разработка построения системы обучения персонала в ОАО «Ростелеком»
Предприятие собирается осуществить следующие бизнес процессы:
- реализация комплексной программы повышения эффективности объединенной компании, включая: оптимизацию коммерческих и административных функций, каналов приема платежей, сетей точек продаж и обслуживания, внедрения единой интеллектуальной модели эксплуатации сети
- создание Корпоративного Университета для организации обучения, переподготовки, повышения квалификации персонала на основе единой базы знаний и системы информационно-коммуникационных технологий для реализации различных форм обучения – очного, дистанционного и смешанного
- внедрение и усовершенствование системы менеджмента качества, сертифицированной в соответствии со стандартом ISO 9001-2000, и включающей: мониторинг коэффициента качества продукции, сертификацию услуг связи, управление рисками, оценку удовлетворенности пользователей и всеобъемлющий контроль бизнес процессов.
Ключевым направлением кадрового обеспечения является создание в течение ближайших двух лет Корпоративного Университета ОАО «Ростелеком».
Корпоративный Университет представляет собой целостную систему, обеспечивающую возможность организации обучения, переподготовки, повышения квалификации персонала в соответствии со стратегией развития Компании
На предприятии ОАО "Ростелеком" действует следующее штатное расписание:
Таблица 5 -Штатное расписание ОАО "Ростелеком"
Должность
Число работающих на должности
Ставка
Оклад, руб.
     Директор
     1
1
35000
Менеджер
     3
1
15000
Главный бухгалтер
     1
1
27600
Web-мастер
     1
0,3
3500
Уборщица
     1
0,3
770
Программист-электронщик
     1
0,5
7000
Врач-консультант
     1
0,5
14000
     
Оценка эффективности обучения:
Оценка результатов обучения и “шлифовка" - это переломный момент всего учебного цикла.
Цель учебного курса - добиться таких изменений в работе менеджера, которые приведут в итоге улучшению работы его компании.
Обучение на семинаре можно оценивать на четырех различных уровнях: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменения стиля работы, результативность (реальные улучшения в работе компании).
1) Мнение слушателей. Самым распространенным способом определения мнения слушателей о курсе обучения является анкетирование. Анкета, к примеру, может включать в себя следующие вопросы: “Что вам понравилось больше всего на занятиях? ” “Что - меньше всего? ” “Какова ваша общая оценка данного курса? ”
2) Объем полученных знаний. Последовательное анкетирование до начала и после окончания учебного курса позволит слушателям оценить, насколько возросли их значения. Иногда усвоенный материал можно оценить с помощью письменных заданий или с помощью определенным образом составленных вопросников (вопрос и ряд ответов, из которых нужно выбрать правильный).

Заключение
     Обучение персонала для большинства современных организаций на сегодняшний момент приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Достаточно быстро меняются как внешние, так и внут.......................