Реализация кадрового менеджмента на предприятии

Федеральное агентство связи

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение 

высшего образования

«Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики»

(СибГУТИ)









Кафедра        

ПММ



Допустить к защите 





Зав. кафедрой

             Л.А. Сафонова















ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

БАКАЛАВРА



«Реализация кадрового менеджмента на предприятии»



Студент



/Н.А. Шевченко /







Факультет

Инженерно-экономический

Группа

ЭБТ-41





Руководитель







/Н.В. Кулешова/









                                                Новосибирск 2017 г







  

Оглавление



	Введение	3

	1. Теоретико-методические основы кадрового менеджмента в современных компаниях	6

	1.1 Понятие и сущность кадрового менеджмента: разнообразие подходов	6

	1.2 Методы и формы кадрового менеджмента	13

	2 Анализ реализации кадрового менеджмента в организации  (на примере «Почта России»)	17

	2.1 Характеристика деятельности организации	17

	2.2 Кадровый аудит организации	20

	3 Направления совершенствования кадрового менеджмента компании	47

	3.1. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в организации Бай-Хаакский почтамт УФПС по Республике Тыва-филиала ФГУП «Почта России».	47

	3.2. Анализ экономической эффективности от внедрения предложенных рекомендаций	58

	Заключение	65

	Список использованных источников и литературы	67








Введение



Актуальность. 

Современная Россия отличается высоким уровнем динамизма изменения структурной экономики, что выражается различными темпами развития определенных отраслей. В некоторых сферах народного хозяйства уровень конкуренции очень высок, что в большей степени обусловлено высоким уровнем прибыльности ведения бизнеса. Однако, есть отрасли, имеющие высокий уровень социальной значимости, однако не дающие пока ожидаемой многими предпринимателями высокого уровня прибыли и, соответственно, на характеризующиеся конкурентной концентрацией. 

Тем не менее, продукты и услуги, которые производят предприятия данной отрасли востребованы населением и имеют мало продуктов-заменителей. Таким предприятиям сложно выживать в современных условиях, а самое главное – сохранять и развивать свой персонал при небольших возможностях обеспечения высокого уровня заработной платы и комфортных условий труда.

Именно поэтому в таких компаниях вопросы развития кадрового менеджмента становятся первоочередными, так как работа с кадрами позволяет гарантировать стабильное функционирование и создает потенциал для повышения эффективности и конкурентоспособности.

Кадровый менеджмент позволяет предприятиям выявлять новые перспективы совершенствования и интегрировать новые, зачастую инновационные механизмы повышения заинтересованности персонала в работе в компании и развития эффективности трудовой деятельности.

Почта России имеет один из крупнейших коллективов среди государственных компаний – более 400  тыс. сотрудников. Ежегодно сотрудниками почты принимается и отправляется около 2 млрд. писем, более 50 млн. посылок и бандеролей, около 200 млн. денежных переводов. Суммарно Почта России предоставляет более 80 различных почтовых, финансовых, логистических, инфокоммуникационных услуг.

Таким образом, очевидно, что управление данной компанией представляет собой сложную задачу, решаемую методами производственного менеджмента. Для повышения качества предоставляемых услуг предприятия Почты России должны постоянно развиваться, проводить мероприятия, которые направлены на оптимизацию работы сети почтовой связи, модернизировать логистические, технические и технологические схемы работы. 

Даже крупные компании, как Почта России, ограничены в возможностях повышения уровня заинтересованности персонала в увеличении эффективности труда и лояльности к компании. В связи с эти наблюдается высокий уровень текучести персонала и, особенно отток специалистов, которые прошли адаптационный  период и процесс основного обучения, являются достаточно хорошими специалистами. 

Границы, устанавливаемые тарифной сеткой и сформированной системой работы с кадрами не позволяет предприятию соответствовать ожиданиям работников в профессиональном развитии, повышении оплаты труда, получении дополнительных преференций и льгот, стимулирующих лояльность к организации.

Актуальность работы заключается в том, что обеспечение конкурентоспособности и эффективности современных предприятий невозможно без изучения кадрового менеджмента и  выявления потенциала его совершенствования. Предполагается, что выводы по результатам исследования будут способствовать разработке практически реализуемых рекомендаций по совершенствованию кадрового менеджмента в конкретной компании и решению вышеуказанных проблем.

Цель работы осуществить анализ реализации кадрового менеджмента на примере почтового подразделения предприятия ФГУП «Почта России» Бай-Хаакский почтамт и разработать направления его совершенствования.

Для достижения поставленной цели требуется решить ряд задач:

- рассмотреть понятие и сущность кадрового менеджмента: разнообразие подходов;

- определить систему кадрового менеджмента;

- выявить методы и формы кадрового менеджмента;

- представить характеристику деятельности организации ФГУП «Почта России»;

- провести кадровый аудит организации;

- выявить  направления совершенствования кадровой стратегии;

- рассмотреть возможность внедрения инновационных методов кадрового менеджмента;

- определить социально-экономическую эффективность внедрения рекомендаций.

Объект исследования –кадровый менеджмент в Бай-Хаакском почтамте.

Предметом исследования является отношения, возникающие в процессе управления персоналом в Бай-Хаакском почтамте.

Теоретической основой исследования стали труды российских ученых и зарубежных специалистов в области эффективного управления персонала, влияния кадрового менеджмента на успешное развитие предприятия: Жданов С.А., Ульрих Д., Стрекалова Н.Д., Федосеев В.Н., Харский К.В., Кибанов А.Я., а также информация электронных курсов в сети Интернет. 

Значительный вклад в разработку проблемы формирования стратегии  управления персоналом внесли зарубежные исследователи: М. Амстронг, О. Бессейр, Дж. Ботерф, Р. Боятцис, П. Зарифьян, П. Лоуренс, Дж. Хант.и др.

Особое внимание развитию аспекта ответственности организации перед работниками в рамках концепции управления человеческими ресурсами уделяется в работах Радкевич А.П, Саматовой Т.Б. «Управление человеческими ресурсами». 

Данные авторы обозначают важное значение социальной ответственности предприятия в отношении персонала в современных условиях. Данной проблематике  посвящены работы: Ахинова Г.А., Гонтмахера Е.Ш., Литовченко С.Е., Мартынова В.Г., Прокопова Ф.Т. и др.

Методология исследования представлена методами анализа и синтеза, исследования нормативной документации, научно-исследовательской литературы, аналитических обзоров, материалов научно-практических конференций.

Методы исследования:

- теоретический анализ научной литературы по изучаемому вопросу

- методы, позволяющие определить степень и уровень лояльности рациональном и эмоциональном уровне

- опрос персонала для выявления уровня лояльности к предприятию

Практическая значимость работы заключается в том, что были проведены исследования основных аспектов формирования стратегии управления персоналом и учета в ней проявлений социальной ответственности конкретной компании, выявлен потенциал и направления их совершенствования. Проведенные исследования, полученные результаты и выводы могут быть применены на практике на современных российских предприятиях при формировании и развитии лояльного отношения сотрудников к организации.

Структура выпускной квалификационной работы. Работа включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы. Для написания работы использовалось  58 источников литературы. В качестве иллюстративного материала использовалось 22 таблицы, 28 рисунков.






1. Теоретико-методические основы кадрового менеджмента в современных компаниях



1.1 Понятие и сущность кадрового менеджмента: разнообразие подходов



Современная практика управления сформировала понимание человеческого ресурса как одного из наиважнейших. Однако, современным компаниям приходится прилагать существенные усилия, чтобы построить эффективную систему управления человеческим ресурсом в собственной компании.

Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

К персоналу относится весь личный состав организации, работающий по найму и выполняющий трудовые функции в соответствии с определенной квалификацией, компетенцией, способностями, знаниями и умениями. 

Основным признаком персонала является наличие трудовых отношений с работодателем. Основной регулирования трудовых отношений является трудовой кодекс РФ.

Кадровый менеджмент выступает одним из главных направлений успешной деятельности организации. Вопрос сохранения кадров является для многих очень серьезной проблемой, с которой не всегда справляются профессиональные HR-менеджеры. 

Щекин Г.В. определяет кадровый менеджмент как систему планирования, организации, мотивации и контроля персонала, необходимая для формирования и достижения целей предприятия.

Также в научной литературе выделяют следующие определения кадрового менеджмента:

- относительно самостоятельная, постоянно действующая подсистема менеджмента организации, находящаяся в тесной взаимосвязи с другими подсистемами;

- технологичное осуществление определенных видов деятельности, обеспечивающих эффективное управление людьми в интересах личности, организации и общества;

- система кадровой работы, имеющая свои цели, задачи, принципы, методы и технологии. 

Среди многообразия объективных предпосылок формирования моделей кадрового менеджмента И. К. Макарова выделяет следующие: 

1. Ускорение научно-технического прогресса, компьютерных технологий и систем, повышение интеллектуальной составляющей бизнеса, способствующих изменению содержаний и насыщенности трудовой деятельности, ориентирует менеджеров на поиск новых методов и способов работы с кадрами, оптимизацию управленческих решений по организации труда, усилению мотивации и развития персонала.

2. На производителей влияют макроэкономические процессы, заставляющие концентрировать влияние на потребностях узких сегментов потребителей и повышать уровень сервиса и коммуникационного взаимодействия в том числе за счет повышения уровня профессионализма персонала и оптимизации кадрового состава компании.

Российский ученый А.Я. Кибанов исследованию системы управления человеческими ресурсами посвятил несколько своих научных работ, рассматривая методологические и правовые основы системы управления персоналом, развития и обучения персонала, как базиса управления человеческими ресурсами.

Веснин В.Р. в своей работе «Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе» охватывает широкий круг проблем управления персоналом: персонал организации, должность и должностные полномочия, проектирование условий труда, служба персонала, выработка кадровой политики; планирование, набор, отбор, адаптация, развитие и аттестация персонала; деловая карьера, проблемы руководства, мотивация, конфликты, экономика персона и др.

В кадровом менеджменте все функции управления сосредоточены на повышении эффективности процесса управления работниками и достижения их высокой производительности труда. При этом учитываются все аспекты потенциала развития специалиста: профессиональные и личностные. Главное, чтобы воздействие на них привело к ожидаемому эффекту – сотрудник работал эффективно и был ориентирован на дальнейшее развитие.

Такого результата можно достичь, когда интересы работника и компании максимально совпадают и каждый по максимуму получает то, что ожидает и что удовлетворяет его потребностям. Задача кадрового менеджмента – выяснить эти аспекты соприкосновения интересов и обеспечить их удовлетворение.

Можно разделить задачи кадрового менеджмента на несколько основных блоков (рис.1):



Рисунок 1 – Блоки задач кадрового менеджмента



Первый блок задач ориентирован на формирование системы управления персоналом, максимально соответствующей потребностям организации. Это означает, что в компании должен быть отдел или служба, которые обеспечивают потребность организации в персонале и формируют такую систему работы с кадрами, чтобы достичь максимальной производительности труда и эффективности развития компании.

Второй блок задач направлен на разработку и применение таких методов управления персоналом, организации работы сотрудников, мотивации и развития, чтобы достичь высокий показателей взаимной удовлетворенности компании и работников и, при этом, обеспечить достижение целей и задач предприятия.

Третий блок задач направлен на формирование эффективной системы информационного обмена между руководством компании и ее работниками для получения своевременной обратной связи о качестве функционирования системы управления персоналом и необходимости и направлениях ее корректировки. Без данной коммуникационной системы кадровый менеджмент будет неэффективен и приведет к большим кадровым проблемам. Руководство должно знать и понимать на сколько система управления персоналом соответствует целям и задачам развития предприятия и ориентирует сотрудников на их выполнение.

Реализация данных блоков задач формирует для компании благоприятную платформу продуктивного развития и сохранения высокого уровня стабильности кадрового состава, а также необходимого уровня его профессионализма и компетентности для достижения поставленных целей.

Система кадрового менеджмента  - это управленческая система предприятия ориентированная на формирование эффективного кадрового ресурса и обеспечение его развития для достижения целей организации.

Кадровый менеджмент включает в себя:

- разработку технологий и методов поиска, подбора, адаптации, развития, обучения, мотивации и высвобожения персонала,

- выявление потенциала повышения эффективности работы персонала,

- формирование кадровой службы, способной эффективно реализовывать функцию управления персоналом. (рисунок 2).





Рисунок 2. Жизненный цикл кадрового менеджмента 



Важным аспектом кадрового менеджмента организации является понимание важности персонала как конкурентного преимущества. В современной системе организации рынка персонал представляет ключевой элемент конкурентоспособности компании и его профессионализм и эффективность обуславливают позиции компании на рынке.

Как правило, компании с высокой организацией труда, мотивированным и профессионально развитым персоналом, активно участвующим в решении вопросов и задач компании, являются лидерами рынка и достигают высокий результатов развития.

Развитие персонала как конкурентного преимущества осуществляется посредством нескольких стратегий. В работах И.Портера выделены две основные стратегии - низких издержек и дифференциации. Выбирая  одну из них или их комбинацию, компания, с одной стороны, принимает решение о необходимости формирования и поддержания определенного набора качеств у персонала, а с другой - принимает решения об использовании того или иного набора функциональных стратегий (в том числе в области управления персоналом).

Основой стратегии кадрового менеджмента является концепция.

Концепция кадрового менеджмента - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

В систему кадрового менеджмента современного предприятия входят следующие подсистемы:

- поиска, отбора, подбора персонала,

- адаптации персонала,

- развития персонала,

- обучения персонала,

- оценки персонала,

- мотивации персонала,

- высвобождения персонала.

Каждая подсистема представляет собой обширный комплекс задач и мероприятий разного уровня и формата воздействия на персонал, а также необходимость применения широкого спектра методов управления кадрами.

Их взаимосвязь можно отразить следующей схемой (рис.3):





Рисунок 3 – Схема подсистем управления персоналом



Многосубъектность и многоуровневость кадрового менеджмента определяет сложность бизнес-процессов, которые происходят в компании и формируют необходимость более пристального внимания к управлению человеческими ресурсами.

Система кадрового менеджмента должна быть органично вплетена в другие системы управлением предприятием: производственную, сбытовую, сервисную, логистическую, и активно с ними взаимодействовать. Например, кадровый менеджмент оказывает огромное влияние на производственные возможности компании, так как от ее эффективности зависит, в какой мере  будет обеспечен процесс производства необходимыми кадрами и на сколько они будут производительны.

В каждой системе управления предприятия работают люди, которыми нужно управлять и которых нужно мотивировать к выполнению задач компании, повышению качества исполнения своих трудовых функций. Методы и инструменты данного процесса составляют основу кадрового менеджмента.

Субъектами кадрового менеджмента чаще всего являются руководитель организации, руководители структурных подразделений и кадровая служба. Именно они определяют вектор развития кадровой политики и направляют усилия специалистов на ее реализацию.

Объектами кадрового менеджмента является весь персонал компании вне зависимости от пола, возраста, социального статуса и занимаемой должности.

Система кадрового менеджмента формируется руководством и документируется в уставных документах, положении о кадровой служба, организационной структуре компании, кадровой политике, а также в локальных актах, посвященных функциям кадрового менеджмента: обучению, поиску, адаптации, развитию, мотивации персонала.

Основанием системы кадрового менеджмента является стратегия развития компании и кадровая политика, определяющие формы, методы и инструменты управления персоналом.

Таким образом, система кадрового менеджмента направлена на эффективное управление кадровым составом предприятия в соответствии со стратегией его развития и возможностями и целями наращивания кадрового потенциала.

Кадровый менеджмент относится к одной из основных функций менеджмента организации и обеспечивает ее поступательное и эффективное развитие за счет реализации мероприятий по поиску и развитию персонала, способного выполнять задачи компании.

Целями кадрового менеджмента предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.





1.2 Методы и формы кадрового менеджмента



В теории и практике кадрового менеджмента выделяют следующие методы: административно-правовые, экономические, социологические.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Экономические методы воздействуют на персонал на основе экономических законов и дают возможность руководству предприятий действовать по ситуации, как «одарять», так и «карать».

Экономические методы в виде оплаты труда и других монетарных вознаграждений в настоящий период являются доминирующими, однако, немонетарные методы всегда актуальны и при обеспечении достаточного уровня заработной платы сотрудник всегда будет ожидать немонетарных благ от компании, в которой трудится.

Социально-психологические методы - это способы управленческого воздействия на персонал компании, в основу которых заложено использование принципов и закономерностей социологии и психологии. Эти методы могут быть направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

Социально-психологические методы имеют большое значение и распространены, так как способны влиять на глубинные основы человеческого сознания, изменять поведение индивидуума, определять вектор его реакций.

По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Социологические методы могут способствовать формированию определенных отношений внутри коллектива, стимулировать развития групповой и командной работы, оптимизировать процессы формирования коллективного духа, проникновение корпоративной культуры в организацию работы коллектива.

К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, партнерство, управление конфликтными ситуациями. 

Важной особенностью социологических методов является способность выявлять степень влияния лидерства и управление данным фактором для оптимизации работы групп и компании в целом. С помощью социально-психологических методов возможна настройка персонала на позитивное восприятие целей и бизнес-процессов компании.

К основным формам кадрового менеджмента можно отнести:

- комплексный кадровый менеджмент, включающий в себя реализацию деятельности всех подсистем кадрового менеджмента,

- усеченная форма, согласно которой компания осуществляет лишь часть функций управления персоналом, либо делегирует некоторые из них аутсорсинговой компании,

- инновационный кадровый менеджмент.

Современному предприятию сложно выжить в конкурентной среде не создавая что-то новая, уникальное, отличающее его от других и приносящее прибыль или другие преференции. 

В то же время потребитель также ожидает новинок, дающих возможность получить новые выгоды от использования продукта или услуги, выражающиеся в расширении функционала, скорости действия, сервиса и т.п.

Кризисные явления, действующие на организацию из вне вполне могут изменить ее структуру, бизнес-процессы, а также рыночную ориентацию. На основании данных маркетинговых исследований компания может достаточно резко изменить вектор развития и завоевания рыночных позиций. Может быть выбрана стратегия, в которой один из инструментариев маркетинга будет приоритетным: коммуникационная политика, ценообразование, продвижение, ассортиментная политика, сбытовая политика. Например, некоторые компании в условиях кризиса выбирают стратегию привлечения целевой аудитории к своим продуктам агрессивной рекламой. Это позволяет на определенный период времени увеличить свою долю рынка и опередить конкурентов. 

Другие компании выбираю стратегию ценовой дискриминации, предоставляя покупателям минимальную цену на продукт, добиваясь тем самым того же результата – увеличение рыночной доли.

Задача кадрового менеджмента в компании в условиях кризиса очень органично сочетается с сущностью инновационной деятельности – это создание мотивации к нововведениям, направленных на оптимизацию работы компании, повышение ее конкурентоспособности. Именно поэтому в современном бизнесе маркетинг ассоциируется с инновациями и всегда сопряжет с разработкой и внедрением чего-то нового.

Создание условий для креативности возлагается на отдел по развитию персонала, а также специальные подразделения (если таковые имеются в компании). Работниками данных служб создаются регламенты по взаимодействию со специалистами, от которых ожидаются проявления креатива.

Можно выделить несколько методик развития креатива:

- разработка программы обучения с использование нестандартных кейсов, задач, головоломок,

- применение моделирования в разработке управленческих решений,

- применение деловых игр и стресс-ситуаций для выявления склонностей к выработке креативных управленческих решений,

- изменение ролей в управлении коллективом с целью определения потенциала развития творческой наклонности в применении нового ролевого статуса и возможностей воздействия на коллектив.

Управление креативным потенциалом не может осуществляться без соответствующей мотивационной программы. Творческие сотрудники достаточно быстро осознают свои конкурентные преимущества и понимают свою ценность. Именно поэтому компания изначально должна определить объемы инвестирования в мотивационные схемы для таких сотрудников.

Мотивация к развитию креатива может быть многоплановой:

- мотивация к образованию и получению современных навыков и знаний, которые сотрудник может использовать с учетом своих творческих способностей,

- мотивация к применению нестандартных подходов к разработке и принятию управленческих решений,

- мотивация к освоению новых профессий и знаний, которые могут быть использованы при развитии деятельности компании.

Мотивационные схемы по развитию креативного потенциала должны включать в себя следующие моменты:

- описание субъектов мотивации,

- механики и критерии мотивации,

-факторы оценки эффективности мотивации,

- методы монетарного и немонетарного вознаграждения.

Как правило, современные компания сталкиваются с большими трудностями при разработке мотивационных схем по стимулированию креатива персонала, что обусловлено следующими проблемами:

- отсутствие методологии и знаний для разработки таких схем,

- отсутствие понимания необходимости мотивации развития креативного потенциала,

- отсутствие инвестиционных возможностей в развитие креатива работников.

Важным аспектом успешного кадрового менеджмента время кризиса является позитивная ориентация персонала или субъектов управления не бояться кризисов и воспринимать их как возможность для проверки сил и потенциала.

Можно выделить следующие особенности современных организационных кризисов:

- наличие большого количества привнесенных из теории и практики западного управления методологий управления кризисами,

- незначительный собственный опыт в управлении кризисами,

- фактическое отсутствие поддержки со стороны органов власти и финансовых институтов в управлении кризисами,

- дефицит профессиональных специалистов по антикризисному управлению,

- современные компании еще не научились создавать систему накопления ресурсов для разрешения будущих кризисов.

Таким образом, современные организации, оказавшиеся в условиях кризиса не всегда имеют необходимые ресурсы (информационные, финансовые, организационные, временные, кадровые) для их решения и нуждаются в эффективном инструментарии и методологии разработки и реализации антикризисной кадровой стратегии.

В условиях кризиса многие российские компании применяют разные модели поведения, ориентированные на снижение расходов, связанных с поведением конечных потребителей (снижение логистических издержек, использование более дешевых компонентов, производство более дешевых товаров). Особенно часто используют такой метод сокращения издержек – как оптимизация штатной численности и перераспределение обязанностей на оставшихся сотрудников. 

Однако, не всегда такой подход оправдывает себя и позволяет компании сохранить эффективность и конкурентоспособность. Кадровый менеджмент дает возможность по-другому посмотреть на ситуацию и выявить потенциал повышения производительности персонала без увольнений и сокращений. Компании, использующие возможности кадрового менеджмента являются более стабильными и динамично развивающимися, имеют сильный бренд и положительный имидж на рынке труда, обладают высоким потенциалом для повышения эффективности управления и использования инновационности в реализации кадровой стратегии.

Таким образом, в данной главе представлен анализ понятия и сущности кадрового менеджмента, роли данной подсистемы в системе развития компании. 

Выявлено, что кадровый менеджмента следует рассматривать как фактор конкурентного преимущества и метод повышения конкурентоспособности современного предприятия.

Далее представляется целесообразным осуществить анализ особенностей и эффективности использования развития кадрового менеджмента в деятельности конкретного предприятия.






2 Анализ реализации кадрового менеджмента в организации  (на примере почтового подразделения «Почты России» - Бай-Хаакский почтамт)



2.1 Характеристика деятельности Бай-Хаакского почтамта



Бай-Хаакский почтамт является обособленным структурным подразделением Управления Федеральной Почтовой Связи по Республике Тыва –филиала ФГУП «Почта России», который находится по адресу: улица Советская, дом 90, село Бай-Хаак, Тандинский Район, Тыва Республика. Обслуживаемая территория данным почтамтом представлена на карте (рис 4).





Рисунок 4 – Схема обслуживаемых населенных пунктов отделениями почтовой связи  Бай – Хаакского почтамта





Предприятие УФПС Республики Тыва-филиал ФГУП «Почта России» работает в соответствии с федеральным законодательством Российской Федерации, законодательством Республики Тыва, уставом ФГУП «Почта России», положением о предприятии, ведомственными приказами и распоряжениями ФГУП «Почта России».

Основные услуги, которые оказывает предприятие, является:

- предоставление комплексных услуг почтовой связи и иных видов деятельности в соответствии с Уставом для получения прибыли;

- предоставление логистических услуг по приему, обработке, перевозке и доставке (вручению) экспресс – почты и посылок, а также периодических печатных изданий

- экспедирование государственных знаков почтовой оплаты и почтовой продукции;

- оптовая и розничная продажа товаров широкого потребления, производственных и непроизводственных товаров;

- осуществления торгово–посреднической, а также закупочной деятельности.

Основными почтовыми услугами предприятия являются:

- прием, доставка, пересылка, вручение клиентам заказной и простой корреспонденции, посылок, бандеролей;

- продажа немаркированных и маркированных конвертов, художественных и простых почтовых карточек, марок.

Предприятие осуществляет ряд финансовых услуг следующего характера:

- выплата социальных пособий и пенсий;

- прием коммунальных и иных видов платежей, в т.ч. платежей за услуги связи;

- осуществления услуг страхования жизни, автотранспорта и др. видов страхования;

- прием и доставка денежных переводов в т.ч. международных переводов.

Предприятие осуществляет такие виды инфо-коммуникационных услуг как:

- доступ к сети интернет;

- работа на персональном компьютере, подключенном к сети Интернет;

- набор, сканирование и распечатка текста.

- предоставление услуг связи.

Организационная структура почтамта представлена на рис. 5.





Рисунок 5 – Организационная структура Бай-Хаакского почтамта  



Анализ организационной структуры, приведенной на рисунке 5, позволяет сделать вывод о том, что организационная структура имеет линейно – функциональный вид и укрупнено состоит из управления почтамта (отделов) и почтовых отделений, расположенных на обслуживаемой территории.

Почтамт взаимодействует с поселковым советом, школой, негосударственными (коммерческими) учреждениями.

Рассмотрим структуру отделения почтовой связи Бай-Хаакского почтамта (рис. 6):



Рисунок 6– Организационная структура отделения связи 



Предприятие получает доход, как от оказания почтовых услуг, так и от других видов деятельности, что было подробно расписано в первом разделе отчета по практике. Характеристика основных экономических показателей приведена в таблице 1. 



Таблица 1 -Характеристика основных экономических показателей «Почта  России»

Показатель

2015

2016

2016 в % 

к 2015

Выручка от реализации, тыс.руб.

63664,6

76823,8

120,7

Себестоимость,тыс. руб.

49466,7

51415,8

103,9

Прибыль, тыс.руб.

6954,4

17624,4

253,4

Уровень рентабельности, %

14,0

34,3

245

Стоимость основных производственных фондов, руб.

-

-

-



Из приведенных в таблице 1 показателей деятельности почтамта видно, что за год предприятие увеличило выручку от продажи услуг на 120,7%, что повлекло за собой увеличение прибыли от продаж, темп ее роста составил 253,4%.

Уровень рентабельности за последний год вырос практически в два раза на 245%, что является показателем эффективной работы Бай-Хаакского почтамта.



2.2 Кадровый аудит организации



Кадровый аудит компании – это совокупность мероприятий по исследованию структуры и тенденций изменения кадрового состава, оценка эффективности подсистем управления персоналом, выявление потенциала развития кадров и управления персоналом в компании. Кадровый аудит позволят определить в каком направлении возможно и нужно оптимизировать работу с кадрами, чтобы достичь необходимых целей и задач компании.

Система управления персоналом в компании включает в себя несколько важных блоков:

- нормативно-правовой,

- организационный,

- экономический,

- социальный.

К нормативно-правовому блоку относятся: Трудовой кодекс, Устав, Положение о кадровой работе и организации кадрового делопроизводства в компании, Коллективный договор, Положение о «Службе развития персонала», Положение о подборе и развитии персонала.

Следует отметить, что в компании отсутствует такой документ как кадровая стратегия, что является существенным недостатком.

Проведем анализ кадров в Бай-Хаакском почтамте.

Структура персонала в Бай-Хаакском почтамте представлена в таблице 2.



Таблица 2 — Структура персонала Бай-Хаакского почтамта за 2010, 2014 и 2016 года

Показатель 

2010

2014

% к 2.......................