Реакция участников тренинга как важный критерий его эффективности

НАВЫКИ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ 





Санкт-Петербургский филиал федерального государственного 
автономного образовательного учреждения высшего 
образования "Национальный исследовательский университет 

"Высшая школа экономики"



		

Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента



Департамент менеджмента





КУРСОВАЯ РАБОТА

«Реакция участников тренинга как важный критерий его эффективности»



Регистрационный номер 

Процент авторского текста 

Оценка научного руководителя

Оценка при защите

Подписи членов комиссии

Выполнил:

	Студент группы №БМН 151

Филимонова Д.А.

Научный руководитель: доцент, EdDПлахотник М.С.

				









Санкт-Петербург

2017

СОДЕРЖАНИЕ

	ВВЕДЕНИЕ	1

	Глава 1 Теоретические подходы к внутрикорпоративному обучению персонала	4

		1.1	Роль корпоративного обучения и развития персонала в стратегии развития компании	4

	1.2  Методы  корпоративного обучения работников в организации	6

	1.3 Распространённые модели оценки эффективности обучения	10

	1.4 Особенности корпоративного обучения в фармацевтических и биотехнологических компаниях	15

	Выводы	19

	Глава 2 Исследование реакции участников корпоративного обучения персонала на основании модели Дональда Киркпатрика на примере компании ЗАО «Клевер»	21

	2.1 Социально-экономическая характеристика объекта исследования и перспектив его развития	21

	2.2 Характеристика системы управления объектом	22

	2.3 Характеристика тренинга	26

	2.4 Сбор обратной связи участников тренинга	31

	Выводы	36

	Глава 3 Предложения по совершенствованию обучения персонала «Клевер» и методов анкетирования	38

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	45

	СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	48

	ПРИЛОЖЕНИЕ А Анкета обратной связи участников тренинга	50















ВВЕДЕНИЕ



Сегодня во всем мире обучение персонала рассматривается как острая необходимость и как главный критерий успеха организации. Во многом это связано с интенсивным становлением экономики, основанной на знаниях и внедрении инновационных технологий. 

Смена поколений в сфере экономики, постоянно меняющийся и развивающийся рынок труда привели к дефициту сотрудников высокой квалификации. Это делает необходимым системную подготовку сотрудников к изменениям, происходящим во внешней  и внутренней среде предприятия. 

Постоянное обучение персонала становится особо важным в условиях глобализации и интернационализации экономических отношений. В конкурентной борьбе, в которую превращается современный мир, лидируют те, кто имеет долгосрочные программы непрерывного обучения. Как отмечают шведские ученые К. Нордстрем и Й. Ридерстале, в мире, где поиск конкурентного преимущества смещается в сферу нематериальную, где все решают знания, образование должно стать непрерывным, ведь это оружие в конкурентной борьбе как для индивидуумов, так и для компаний.[1, с.336]

Таким образом, в борьбе за конкурентнуювыгоду в условиях глобализации экономики корпоративное обучение персонала стало важнейшим средством достижения стратегических целей организации.  

Целью корпоративного обучения является обеспечение профессионализма и компетентности работников, рассматриваемого как качество неразрывно-связанное с субъектом труда [2, с.236], основными характеристиками которого является профессиональная направленность, профессиональная компетентность и профессионально важные качества личности работника.[3, с.304]

Определение цели и приоритетов корпоративного обучения во многом зависит от особенностей стратегического управления организацией в целом и персоналом в частности. Стратегические ориентиры руководства организации влияют на общий подход к обучению персонала. В случае, если руководство организации рассматривает персонал как издержки, которые надо сокращать, корпоративному обучению в такой организации уделяют мало внимания и предпочитаютпривлекать уже «готовых» высококвалифицированных кадров со стороны, чем профессионально развивать собственных сотрудников. Если же персонал считается главным ресурсом фирмы, обеспечивающим ее успех, в развитие и обучение персонала вкладываются значительные средства, и корпоративное обучение становится одним из первенствующих направлений развития организации.[1, с.336]

Необходимость оценки учебных программ заключается в трёх причинах. Первой и наиболее частой причиной является то,что оценка указывает нам, как улучшить будущее существующих учебных программ. Вторая причина заключается в том, что оценка позволяет понять, стоит ли продолжать обучение или его следует прекратить. Третьей причиной необходимости оценки можно назвать то, что она обосновывает существование отдела обучения и бюджета, который на это тратится.

Первый уровень из модели эффективности обучения Д.Киркпатрика «Реакция» имеет значение по двум причинам. Во-первых, организаторы обучения должны знать мнение участников о программе, которую они проводят с целью устранения возможных недочётов.Во-вторых, слушатели должны удостовериться, что организаторам небезразлично их мнениеи к их отзывам прислушаются. [16, с.83]

Более того, сфера биотехнологий—это развивающаяся область, поэтому обучение сотрудников играет ключевую роль в  успешном будущем компании и скорости достижения поставленных ею целей. Эффективность тренинга оказывает огромное влияние на весь процесс, поэтому очень важно отслеживать каждый этап проведения тренигов в таких компаниях.

Целью курсовой работы является оценка реакции сотрудников,прошедших тренинг по улучшению лидерских качеств при помощи анкетирования в биотехнологической компании ЗАО «Клевер».

Для того, чтобы достичь цели, требуется решить такие задачи, как:

- рассмотрение теоретических основ обучения персонала компаний;

- анализ особенностей обучения персонала в ЗАО «Клевер»;

-сбор данных, необходимых для анализа реакции участников тренинга;

-разработка мероприятий по совершенствованию обучения персонала компании.

Объектом исследования является влияние корпоративного обучения в биотехнологической компании. Предмет исследования –организационное поведение участников тренинга.

Во время решения перечисленных выше задач требуется применение методов работы с информацией, а также системного анализа данных, проведение анкетирования и получение обратной связи от участников тренинга.

Информационная база для написания работы – внутренние документы компании, результаты анкеты обратной связи сотрудников и литературные источники.

Теоретическую базу составили работы как отечественных, так и зарубежных авторов.

Курсовая работа состоит из двух основных частей, в которых рассмотрены теоретические подходы к корпоративному обучению, проведенанализ реакции участников тренинга по улучшению лидерских качеств на эффективность корпоративного обучения на примере ЗАО «Клевер» и разработаны предложения по совершенствованию обучения персонала ЗАО «Клевер».

















Глава 1 Теоретические подходы к внутрикорпоративному обучению персонала



Роль корпоративного обучения и развития персонала в стратегии развития компании



Обучение и развитие— это процесс приобретения и развития знаний, навыков, способностей  при помощи обучения и получения опыта. Это важно тем, что организация таким образом обеспечивает себя квалифицированным, опытным, вовлечённым и целеустремленным персоналом, в которомнуждается.[17, с.664]

«Сегодня бизнес движется очень быстро», - сказал Mike Prokopeak, главный редактор Human Capital Media. «К счастью, учеба движется быстрее. Сильный акцент на корпоративное образование стал важнейшим фактором организаций при движении вперед в нужном темпе и поддержании себя на конкурентной кривой.»[18, с.1]

В настоящий момент роль корпоративного обучения и  развития персонала действительно особенно важна, потому что успешной компанией на рынке считается та, которая восприимчива к самообучению иявляется командой единомышленников, работа которых нацелена на непрекращающееся наращивание компетенции, на саморазвитие ради приобретения организационных и личных целей. Такой тип организации отличается такими качествами, как гибкость, инновационность, приспосабливаемость, демократизм и партнерство. Именно эти качества являются определяющими успешность компаний в 21 веке.

Развитие и обучение персонала является одним из обязательных элементов в системе управления персоналом компании и наиболее действенным инструментом во времена безжалостной конкуренциикомпаний зарасположение клиента, а высокое качество обслуживания достигается исключительно только компетентным персоналом. [4, с.1-2]

Ежегодно компании тратят огромные суммы бюджета на обучение и развитие своего персонала. Так, в 2016 США расходы на корпоративное обучение компаний, включая заработную плату, составили 70,65 миллиардов долларов. Расходы на внешние товары и услуги 7,5 миллиардов долларов, в то время какрасходына тренинги стоили компаниям в 28,7 миллиардов долларов. Малые компании имеют более скромные годовые бюджеты, однако расходы на корпоративное обучение составляют одну треть от их общего бюджета.[19, с.29]

Однако не стоит забывать, что обучение сотрудников оказывает положительное влияние не только на организацию,но и на сотрудников, которые проходят  профессиональное развитие. Они повышают свою квалификацию и компетентность, приобретая конкурентноспособность на рынке труда и получая дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей компании, так и за её пределами. Это стало особенно актуальным в современных условиях, когда профессиональные знания быстро устаревают[5, с.590], поскольку именно двадцать первый век сделал из информации источник экономического роста и прибыли. Основными ресурсами развития организаций становятся люди и их знания[6, с.217] –интеллектуальный капитал[7, с.50], а также непрекращающееся улучшение квалификации сотрудников[8, с.339].Устаревание знаний происходит также быстро, как и обновление информации, поэтому и возникает потребность в постоянном развитии сотрудников.[9, с.4]





1.2 Методы корпоративного обучения работников в организации



Обучение персонала – это целенаправленный, организованный, систематически и планомерно осуществляющийся процесс получения знаний, умений, навыков и способов коммуникации, руководителями которого должны быть опытныенаставники, преподаватели, руководители, специалисты. [11, с.56]

На сегодняшний день существуют различные учебные программы, которые можно разделить на три основные группы: 

- традиционные методы обучения;

-методы активного обучения;

-методы профессионального обучения.

К традиционным методам обучения относятся:

- лекции;

Материал лекций рассчитан на большую аудиторию размером от 2 до 1000 человек. При таком методе обучения преподователь устно рассказывает информацию, дополняя свой рассказ демонстративными материалами: классной доской, постерами или презентацией. 

- семинары;

Семинары служат логическим продолжением  лекции, где  участники могут закрепить пройденный материал. Формат семинаров позволяет подробно разобрать новую информацию и сравнить её с опытом и знаниями, которые уже есть у участников, что позволяет им лучше изучить тему. Семинар также предполагает различные формы контроля, когда степень понимания материала проверяется при помощи вопросов или практических занятий. Семинары, в отличие от лекций, проводятся в группах от 8 до 25 человек.  

В современном мире количество информации непрестанно увеличивается, требуя новых форм обучения, которые позволяли бы передавать обучающимся большой объем знаний и закреплять его на практике за короткий период времени. Активные методы обучения акцентируют внимание именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений.

К активным методам обучения относятся:

-тренинги;

Вид обучения, нацеленный на практическую отработку навыков и умений и минимизацию теоретических знаний. Тренинги включают в себя моделирование специально заданных ситуаций,как например, деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций. Тренинги позволяют закрепить необходимые навыки, развить новые модели поведения, осмыслить отношение к собственному опыту и подходам, ранее используемым в работе. 

-деловые и ролевые игры;

Учавствуя в деловых играх, обучающиеся используют полученные знания и пытаются достичь поставленных целей в условиях, повторяющих различные аспекты профессиональной деятельности. Ролевые игры позволяют отработать навыки общения с людьми, так как воспроизводят ситуации межличностного взаимодействия участников с коллегами, руководством и подчиненными. 

-поведенческое моделирование;

Этот метод часто является частью тренинга и проводится либо на индивидуальной основе, либо в группах от 10 до 12 человек. Основа поведенческого моделирования заключается в том,что он обучает конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, предлагая эталон профессионального поведения, который необходимо освоить. Поведенческое моделирование позволяет практиковать изученные модели поведения,когда это необходимо и обеспечивает обратную связь, при помощи которой измеряется степень понимания материала.

- разбор практических ситуаций;

Этот метод знакомит слушателей с описанием ситуации, произошедшей на определенном предприятии или организации. Описание событий может основываться либо на реальных ситуациях, либо придуманных, но достаточно точно отображающих тенденции современного бизнеса. Разбирая практические ситуации обучающихся учатся анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы,генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальное решение и разрабатывать программы действий. Это делает сотрудников более успешными и уверенными при решении схожих проблем в своей профессиональной деятельности. 

- баскет-метод;

Метод обучения построен на копировании ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Баскет-метод позволяет развить у слушателей способность к анализу, отбору ключевых фактов и их классификации с учетом важности и срочности, к формулированию путей решения различных проблем. Баскет-метод проверяет способность кандидата к работе с информацией, к её распределению по степени важности, срочности и умению принимать решения на основании имеющейся информации.

Методы профессионального обучения отличаются тем, что новые навыки и зания получаются сотрудниками в процессе выполнения профессиональной деятельности.

К наиболее распространенным методам профессионального обучения относятся:

-обучение на рабочих местах; 

Обучение на рабочем месте используется организациями для того,чтобы новые сотрудники овладели необходимыми навыками и научились пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Периодически площадкой проведения обучения становятся специальные учебные участки или учебные цеха. 

- наставничество;

Задача наставника заключается в том,что он выполняет весь спектр задач по обучению своих учеников, одновременно выполняя свою основную работу. Главное преимущество такого метода состоит в возможности индивидуального подхода к ученикам, так как наставник обычно обучает от одного до нескольких учеников на срок от несколько месяцев до одного года. Успех обучения по этому методу напрямую зависит от компетенций наставника, его навыков общения, мотивации.

-стажировки;

Специалистов и руководителей отправляют на стажировки для того, чтобы они приобрели новые знания и навыки для выполнения будущих задач и поручений. Процесс стажировки заключается в том, что работник в разных подразделениях компании или за ее пределами следит, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения широкого круга профессиональных задач.

Выбор методов обучения зависит от: 

-Количества обучающихся. Одни методы обучения, такие, как лекции, хорошо подходят для больших групп. Другие методы, например, поведенческое моделирование, ролевые игры и наставничество, могут успешно применяться только в небольших группах

- Стоимости обучения. Бюджет на обучение рассчитывается на основе количества обучающихся, их должностей и степени потребности организации в обучении

-Уровня образования, опыта работы, возраста обучающихся. [12, с.101-150]





1.3Распространённые модели оценки эффективности обучения



Постояннное развитие инноваций и технологий ведет к устареванию профессиональных знаний, поэтому непрекращающееся развитие и обучение персонала становится особенно актуальным. От знаний и навыков, полученных работниками при обучении будет зависеть успех компании, поэтому работодатели стремятся оценить эффективность проводимых мероприятий.

Оценка эффективности обучения проводится для того, чтобы:

-Оценить эффективность всей программы обучения: тренера, методики, соответствие материалов целям обучения;

-Улучшить качество обучения: квалификацию преподавателей, методики и временные затраты на обучение;

-Подтвердить необходимость внедрения определённых мероприятий;

-Обосновать значимость обучения в организации при жестком планировании бюджета. [10, с.10-16]

Наличие обратной связи в виде интервью или заполнения анкеты после проведенного мероприятия относится к традиционному подходу оценки эффективности по обучению персонала. К нему также можно отнести наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование. [13, с.16-17]

На сегодняшний день альтернативой традиционным подходам являются несколько нетрадиционных методик оценки эффективности обучения персонала: оценка по цели, системная оценка и оценка реакции. 

Целевой подход Тайлера считает, что ложная цель является главной ошибкой в обучении. Для того, чтобы не допускать подобных упущений, необходимо добиваться эффективности обучения по следующим этапам:

- постановка целей и задач обучения и их классификация;

- определение целей и задач в терминах поведения персонала;

- определение ситуаций, в которых эти цели могут быть достигнуты;

- выбор способов оценивания;

- сбор всей информации и сравнение полученных показателей с намеченными данными об эффективности обучения.

В случае, когда полученные данные не соответствуют ожидаемым, необходимо проводить улучшение программы обучения и повторять цикл. 

Модель Стафлебима представляет собой системную модель оценки, которая состоит из четырех основных элементов:

-C (Context evaluation) - контекстная оценка, при которой проверяется насколько верно поставлены цели и задачи обучения персонала и определены потребности в обучении;

-I (Input evaluation) - оценка входов рассматривает возможности и ресурсы компании, виды и методы обучения и ожидаемые результаты;

- P (Process evaluation) - оценка процесса проверяет соответствие фактической ситуации разработанному плану и программе обучения и фиксирует промежуточные результаты;

- P (Product evaluation) - оценка продукта, которая рассматривает результаты обучения, степень достижения запланированных целей и вносит поправки в планы.

Модель Берда CIRO позволяет оценить экономический эффект от обучения персонала.  Данная модель состоит из нескольких этапов:

-C (Content evaluation) - оценка содержания, предполагающая постановку целей и задач обучения, а также определения навыков и умений, которые необходимо привить сотрудникам в процессе;

-I (Input evaluation) - оценка входов подразумевает определение возможностей и ресурсов компании, видов и методов обучения, критериев оценки его эффективности и ожидаемых результатов;

-R (Reaction evaluation) – этап оценки реакции позволяет узнать мнения участников о прошедшем обучении. 

-O (Outcome evaluation) - оценка полученных результатов. Подведение итога и сравнение его с запланированными результатами. 

Модель Скривенса отличается от вышеописанных тем, что оценку обучения производит внештабный консультант, который не должен знать поставленных целей обучения. Однако такая оценка достаточно субъективная и не содержит экономических и результативных расчетов.

В 1959 году Дональдом Киркпатриком была предложена модель оценки эффективности обучения, которая на сегодняшний день является классической. По мнению Д.Киркпатрика, данная оценка позволяет объяснить существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации, принять решение о том, продолжать или прекратить тренинговую программу и получить информацию о необходимых улучшениях программы в будущем.

Данная модель строится на 4 уровнях оценки эффективности обучения персонала.

Первый уровень.Оценка реакции слушателей на программу обучения, которая проводится путем анкетирования или оценкой листов реагирования.

Этот уровень позволяет быстро и эффективно получить информацию, необходимую для подтверждения того, что качество программы и инструктора являются приемлемыми. Такая оценка имеет ряд преимуществ:

-тренер сразу получает обратную связь и может корректировать методику преподавания или содержимого программы для удовлетворения обучающихся;

-все вопросы, связанные с температурой помещения, питанием и освещением, могут быть рассмотрены сразу;

-взаимодействие повышает уровень удовлетворенности обучающихся, потому что они чувствуют себя услышанными и видят немедленное реагирование на их проблемы;

-увеличивается степень вовлеченности слушателей, так как все проблемы постепенно решаются.

Реакцию участников обучения обычно измеряют сразу после тренинга, потому что так повышается количество пройденных анкет. Однако необходимо понимать, что участники могут предоставить неполную информацию сразу после того, как тренинг был завершен. Затягивать с прохождением анкет тоже не рекомендуется, так как люди могут поменять свое мнение о программе после попытки применить навыки, которые они узнали. Прохождение анкет через несколько дней или недель выявляет более объективную оценку тренинга, так как эмоции участников уже не имеют такого сильного влияния, как сразу после его окончания. [16, с.83]

Второй уровень. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем на программе обучения – проверяемых при помощи тестов, задач и симуляции.

Третий уровень. Оценка поведения на рабочем месте является одной из наиболее сложных, так достаточно проблематично увидеть мгновенный эффект от обучения. Однако успешность обучения выявляется при проведении обследования работы сотрудников на рабочем месте, проверки планов действий, степени понимания целей и задач как всей организации, так и отдельного сотрудника.

Четвёртый уровень. Оценка влияния программы обучения на деятельность организации происходит при помощи определения ключевых факторов, выявляющих эффективность обучения на таких показателях, как увеличение производительности, улучшение качества, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Однако для сравнения важно знать точные данные этих показателей до обучения. 

В 1991 году Джек Филипс предложил 5 уровень оценки, который определяет результаты четвертого уровня в денежном эквиваленте. Модель Филипса – возврат на инвестиции, позволяет оценить разницу между полученной от программы обучения прибылью и затратами на обучение. Определяется по формуле:



(1)



Оценка ROI является достаточно распространенной из-за возможности оценить образовательную программу как бизнес-инструмент, а также оправдать все затраты на обучение, потому что работодателей при выборе программ обучения в первую очередь интересуют затраты. [10, с.10-16]





1.4 Особенности корпоративного обучения в фармацевтических и биотехнологических компаниях



Число инструментов, применяемых фармацевтическими и биотехнологическими компаниями для повышения квалификации своих сотрудников, достаточно велико.[14, с.1-3]

Так, например, по мнению Владимира Аверина, HR-директора компании Janssen Pharmaceutica формы корпоративного обучения в фармацевтических и биотехнологических компаниях могут быть разными: конференции, семинары, тренинги, наставничество. На корпоративном обучении внимание участников акцентируется на изучении внешних влияний, как новинки препаратов, их функций и способов применения, а также на внутренних, как взаимодействие сотрудников с клиентами, управление персоналом и эмоциональным климатом в команде. Внутреннее и внешнее влияния особенно важны для работника медицинской или биотехнологической компании, поэтому представляют собой основу корпоративного обучения и являются обязательными для посещения. Помимо этого, в фармацевтических компаниях часто созданы и запущены курсы по совершенствованию soft-skills,например,  корпоративное обучение английскому языку, посещение которых возможно только по желанию сотрудника. Основываясь на многолетнем опыте работы в биотехнологической компании HR-директор утверждает, что наиболее эффективной является комбинированная форма обучения, включающая в себя тренинги,  семинары и наставничество: «Мы действуем следующим образом: 65% представляет собой наставничество; 20% — решение новых вопросов, выходящих за рамки компетенции, участие в стартапах и прочее; 15% — посещение курсов, обучение и тренинги.»[20]

Когда сотрудник только приходит в компанию, делать первые шаги в бизнесе ему помогают более опытные сотрудники и руководство, контролируя и направляя его действия. В данном случае успех зависит от системы коммуникаций, принятой в компании, от формы отчетности, контроля и распределения ответственности за обучение.

Во многих крупных компаниях после прохождения тренинга, участия в конференции или выставке  сотрудник обязан провести для коллег «круглый стол» с презентацией и ответить на интересующие аудиторию вопросы. Такой обмен опытом очень полезен и на межрегиональном уровне, когда происходят совместные выезды всех офисов компании на конференции. Польза от таких выездов заключается в том,что неформальная обстановка облегчает обмен опытом между сотрудниками разных уровней. Подобные поездки часто организуют фармацевтические дистрибьютеры для сотрудников компаний-клиентов. 

В последнее время коучинг стал широко применяться специалистами по обучению персонала. В качестве наставника может выступать как человек из компании, так и внешний коуч-консультант.Такая методика подходит как для обучения новых сотрудников, так и для повышении квалификации опытных сотрудников. Коучинг позволяет выявитьталанты сотрудника и  вовремя развить его индивидуальные способности. 

Проводимые в фармацевтических и биотехнологических компаниях тренинги можно классифицировать по нескольким категориям: внешним и внутренним, вводным и углубленным, специализированным и общим.

Внешние и внутренние: Внутренние тренинги отличает то, что за проведение обучения и развития персонала отвечает штатный тренер, тренинг-менеджер.Такой корпоративный тренер глубоко понимает специфику бизнеса и такие его особенности в рамках компании, как продукты компании, культуру, знание сотрудников и, как следствие, возможность найти индивидуальный подход к каждому члену команды. Тем не менее многие компании, даже имея в штате тренера, заказывают программы у внешних провайдеров, которые обладают глобальным видением рынка, более широкими знаниями из разных сфер бизнеса, и могут привести наглядные и показательные примеры из параллельных областей. Приглашённый тренер также может увидеть многие преимущества и недостатки команды со стороны.

Вводные и углубленные: Вводные тренинги проводят для новых сотрудников и для тех, кто меняет направление деятельности внутри компании или начинает работу над новой задачей. На вводных тренингах сотрудник изучает продукт, с которым ему необходимо будет работать, стратегию поведения компании на рынке, основные правила общения с клиентами и поведения внутри компании. Иногда компания проводит первые вводные тренинги еще на этапе отбора нового сотрудника, с целью оценить его компетенцию, отследить динамику результатов ина основании этого выбрать лучшего кандидата. 

Углубленные тренинги часто проводятся в качестве поощрения и мотивации для опытных сотрудников либо на  регулярной основе, либо в случае продвижения их на более высокую позицию. Таким образом компания показывает заинтересованность в развитии сотрудников, в их профессиональном и карьерном росте. 

Специализированные и общие: Специализированные тренинги планируются, основываясь на потребностях конкретных отделов компании или руководителей департаментов. Например, для медицинских и торговых представителей предлагаются тренинги по навыкам продаж, искусству презентации, кроме того отдел маркетинга проводит тренинги по продукции компании. Для людей, занимающих более высокие позиции в продажах разработаны тренинги по построению команды, менеджменту, финансовому планированию. Для медицинского отдела подготовлены семинары и тренинги по проведению клинических испытаний и соблюдению стандартов международной практики.

Компании также проводят общие тренинги для всех сотрудников компании, начиная с определенного уровня позиций, в которых обучают  стратегическому планированию, управлению временем, ресурсами, проектами и командой.

Наиболее успешное сочетание всех вышеперечисленных инструментов обучения и развития персонала можно продемонстрировать на примере включения в работу новых сотрудников во многих крупных западных фармкомпаниях. Там, когда сотрудник устраивается на должность медицинского представителя, первые две недели или месяц он ходит к врачам с наиболее опытными представителями и  наблюдает за тем, как проводится презентация, как правильно отвечать на вопросы, обращает внимание на детали. После этого новый сотрудник проходит ряд базовых тренингов по продажам и по продукции компании, и только после этого он считается готовым к самостоятельнымвизитам, проведение которых контролируют старший медпредставитель, руководитель группы представителей или региональный менеджер.

Подобная процедура ожидает и тех, кто уже обладает соответствующим опытом работы, но решил поменять компанию, но в таком случае каждый из этапов занимает меньше времени, но все они будут эффективными, поскольку это сочетание повторения пройденного с возможностью со стороны увидеть потенциальные проблемы и способы их преодоления. [14, с.1-3]





Выводы



Компания, которая рассматривает своих сотрудников, как ресурс, обеспечивающий компании успех на конкурентном рынке, стремится к постоянному обучению и развитию своих работников. Однако, непрекращающееся повышение квалификации также благотворно влияет и на самих сотрудников, потому что таким образом они становятся более конкурентноспособными на рынке труда и получают огромные преимущества для профессионального роста, что особенно актуально в современном мире, когда знания быстро устаревают из-за изобретения и развития новых технологий и увеличения потока информации.

	В таких условиях, руководителей компании особенно интересуют способы оценки эффективности обучения. К традиционным методам оценки эффективности обучения  относятся интервью, анкеты обратной связи, наблюдение, статистический анализ. Нетрадиционные методы оценки эффективности включают в себя целевой подход Тайлера,модель Стафлебима, модель CIRO, модель Скривенса и четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика и пятый уровень Джека Филипса. 

Оценка эффективности важна по трём главным причинам. Во-первых, оценка указывает на недостатки действующих учебных программ и позволяет вносить необходимые изменения. Во-вторых, оценка служит показателем, по которому определяют необходимость корпоративного обучения. В-третьих, руководители осознают роль отдела обучения для целей компании, а также  оптимальность затрат на проводимое обучение.

Обучающие программы  в компаниях делятся на традиционные методы обучения, методы активного обучения и методы профессионального обучения. Традиционные методы - это лекции,семинары. Активные методы- тренинги, деловые и ролевые игры, поведенческое моделирование, разбор практических ситуаций, баскет-метод. Методы профессионального обучения -наставничество, обучение на рабочих местах, стажировки. При выборе метода обучения менеджеры по обучению руководствуются такими факторами, как количество участников, стоимость обучения и профессиональными характеристиками сотрудников.

Отличительной особенностью фармацевтических и биотехнологических компаний является то, что они используют различные виды обучения для повышения квалификации своих сотрудников: конференции, семинары, тренинги, наставничество. Наиболее распространённым форматом является смешанное обучение, включающее в себя наставничество, семинары и тренинги. Проводимые в фармацевтических и биотехнологических компаниях тренинги можно классифицировать по нескольким категориям: внешним и внутренним, вводным и углубленным, специализированным и общим.





























Глава 2 Исследование реакции участников корпоративного обучения персонала на основании модели Дональда Киркпатрика на примере компании ЗАО «Клевер»



2.1 Социально-экономическая характеристика объекта исследования и перспектив его развития



Клевер —это российская биотехнологическая компания, в которой работают свыше 1000 человек, из которых более 350 ученые и исследователи. Офисы и представительства компании находятся в США, Бразилии, Китае, Индии, Сингапуре и других странах.В 2001 году началось строительство первого фармацевтического завода компании. Через год на базе советского Института инженерной иммунологии Клевер создал собственную научно-исследовательскую площадку — Центр инженерной иммунологии. Компания превратилась в фармацевтическое предприятие полного цикла, которое самостоятельно разрабатывает препараты от молекулы до клинических испытаний и осуществляет их производство.  Клевер - инновационная компания, объединившая научно-исследовательский центр мирового уровня, ультрасовременное фармацевтическое и биотехнологическое производство, доклинические и международные клинические исследования, соответствующие современным стандартам. Это одна из немногих в мире компаний полного цикла создания лекарственных препаратов: от поиска молекулы до массового производства и маркетинговой поддержки. Препараты предназначены для лечения самых сложных заболеваний, таких как рак, ВИЧ, гепатит, рассеянный склероз. В 2015 году компания вложила 200 миллионов рублей в разработку препаратов против гепатита C и рака. На эти деньги планируется построить комплекс из восьми лабораторий.



2.2 Характеристика системы управления объектом



Для начала мы разберем всю систему обучения и развития персонала.

Выделяют следующие задачи направления:

-адаптация персонала;

-поддержка и развитие профессиональных знаний;

-управление знаниями;

-кросс-функциональное взаимодействие;

-развитие бизнес-кометенций;

-оценка и карьерное планирование.

Принципы обучения и развития.

Обучение в компании реализуется согласно мировой практике обучения и развития персонала-«70:20:10», где 70%-обучение на рабочем .......................