Развитие инновационной стратегии на ЗАО «Увельский Агропромснаб»

Содержание:
     Введение………………………………………………………………………..2
1. Теоретическое обоснование развития инновационной стратегии на предприятии………………………………………………………………...3
1.1 Сущность инновационной стратегии на предприятии………………3
1.2 Методы оценки развития инновационной стратегии………………15
2. Анализ развития инновационной стратегии на ЗАО «Увельский Агропромснаб»……………………………………………………………19
2.1 Экономический анализ развития инновационной стратегии в ЗАО «Увельский Агпропромснаб»………………………………………..19
2.2 Методика прогноза развития инновационной стратегии на ЗАО «Увельский Агропромснаб»…………………………………………29
3. Пути развития инновационной стратегии в ЗАО «Увельский Агропромснаб»……………………………………………………………40
3.1 Разработка мероприятий по развитию инновационной стратегии в ЗАО «Увельский Агропромснаб»……………………………………40
3.2 Результаты расчета……………………………………………………49
Заключение………………………………………………………………..54
Список литературы……………………………………………………….55


Введение
Эффективная деятельность предприятий, обеспечение высоких темпов их развития и повышение уровня конкурентоспособности продукции в значительной мере определяются уровнем их инновационной активности и диапазоном инновационной деятельности.
Инновационную политику организации можно представлять как генеральный план действий в сфере инноваций, в которой определены приоритеты, направления, формы, источники формирования инновационных ресурсов и последовательность этапов реализации долгосрочных инновационных проектов.
Цель выпускной работы – обосновать развитие инновационной стратегии на ЗАО «Увельский Агропромснаб»:
1. Установить сущность развития инновационной стратегии на предприятии;
2. Выявить методы оценки развития инновационной стратегии предприятия;
3. Проанализировать развитие инновационной стратегии на предприятии;
4. Предложить методику прогноза развития инновационной стратегии на предприятии;
5. Разработать пути развития инновационной стратегии на предприятии.
Объект исследования: ЗАО «Увельский Агропромспаб».
Предмет исследования отношения, которые складывались на предприятии в ходе развития инновационной стратегии.
В ходе исследования были использованы научные методы: стратегический анализ, абстрактно-логический, монографический, экономико-статестический.

Глава 1. Теоретическое обоснование развития инновационной стратегии на предприятии.
1.1 Сущность инновационной стратегии на предприятии.
Инновация — это итог инвестирования интеллектуального решения в исследование и приобретение новейшего знания, прежде никак не применявшейся идеи по обновлению областей существования людей  (технологические процессы, продукты, образование, организация труда, сервис, наука, информатизация и т. д.) и дальнейший процесс введения (производства) этого, с зафиксированным получением дополнительной ценности (доход, идерство, преимущество, высококачественное преимущество, новаторство, развитие).
           Инновация — это такой процесс или результат процесса, в котором:
* используется частично или полностью охраноспособные результаты интеллектуальной деятельности; 
* обеспечивается выпуск патентоспособной продукции; 
* обеспечивается выпуск товаров и/или услуг, по своему качеству соответствующих мировому уровню или превышающих его;
* достигается высокая экономическая эффективность в производстве или потреблении продукта. [1]
           Инновационная стратегия – это способ достижения целей компании, отличающееся от иных средств своей новизной, в первую очередь для данной компании и, для отрасли, рынка, покупателей. Инновационная стратегия подчинена единой тактики фирмы. Она задает цели инновационной деятельности, подбор средств их отличия и источники привлечения данных средств.
Инновационные стратегии создают условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:
* повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;
* повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рискованных инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления  инновационно-инвестиционный проект;
* усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.[2]
Основные направления инновационной стратегии формируются:
* в процессе целесообразного и рационального использования наиболее доступных результатов инновационной деятельности для достижения генеральной цели предприятия – удовлетворения потребностей в определенном виде продукции или предоставлении определенных видов услуг;
* благодаря обеспечению и экономичному использованию ресурсов при освоении продуктов нововведений.
* В зависимости от проводимой организацией деловой стратегии, ее ресурсных возможностей и конкурентных позиций все инновационные стратегии можно свести к нескольким основным видам: наступательной, защитной, лицензионной, промежуточной.


Рис 1. Виды инновационных стратегий предприятия.
Наступательная стратегия заключается в самостоятельной разработке инноваций; это требует больших капиталовложений и сопровождается значительным риском. Этот вариант подходит для крупных компаний, являющихся лидерами на соответствующих рынках, или для малых фирм, для которых риск неудачи инновационной стратегии сравним с риском текущей коммерческой деятельности. Наступательная стратегия требует от служащих компании определенной квалификации, которая способствует реализации инноваций, возможности видеть и уметь стремительно реализовывать их, также наличия значимых ресурсов. Даже крупные компании могут придерживаться наступательной стратегии  только для производства части собственной продукции. Данная стратегия оправдана лишь при выбирании соответственного многообещающего вида продукции, на выпуске которого компания концентрирует свои силы и ресурсы.
 Защитная инновационная стратегия используется чаще средними предприятиями, занимающими на рынке прочное, но не лидирующее положение. Риск реализации этой стратегии  ниже, чем наступательной, но меньше и возможный выигрыш. Защитная стратегия  характеризуется  низким риском и используется предприятиями, которые способны получать прибыль в условиях конкурентной борьбы.  Основным их преимуществом являются низкие издержки производства и удержание позиций на значительном сегменте рынка. Такие предприятия в большей степени ориентируются на инновации и располагают достаточным потенциалом для их модификации. 
Лицензионная (поглощающая) стратегия предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений, полученных другими фирмами. Иногда даже большие компании не располагают достаточными возможностями для проведения исследовательских работ по широкому фронту.  При этом они хотят, сбалансировано распределять ресурсы на проведение собственных исследовательских работ и разработок и приобретение лицензий. При всем этом продажа лицензии на своё радикальное новшество может оказаться действенным средством поддержания наступательной тактики. Особенно это касается малой инновационной фирмы, у которой в других условиях нет ни малейшего шанса на успех наступательной стратегии.
Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо всей «команды» проекта. Это обусловливается нежеланием конкурента продолжать работы по реализации исследовательского проекта или сокращением расходов на него. Такое знание возможных изменений в политике конкурентов может дать великолепный шанс приобрести опыт за минимальную цену.
Различные варианты поглощающих стратегий могут использовать предприятия любых масштабов. Ресурсоемкая же стратегия слияния или поглощения применяется для крупных корпораций.
Промежуточная стратегия основана на дифференциации продукции и стремлении удерживать преимущества на рынке. Данное желание обуславливается жаждой уйти с непосредственный  конкурентной борьбы с основными корпорациями, так  как  соперничество  с гигантами в изготовлении обычной продукции заранее осуждено на крах.       В то же время в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвящает свою деятельность их изучению и удовлетворению. Собственную, дорогостоящую и качественную продукцию они направляют в эти группы покупателей, которые их не удовлетворяют.  В этом смысле роли меняются – гигантские достоинства превращаются в недостаток, преимущества же получают мелкие и средние фирмы. [3]
Выработка инновационных стратегий на предприятии основана на решении следующих задач:
• разработка стратегических целей;
• оценка возможностей и ресурсов инновационного предприятия для реализации этих целей;
• анализ тенденций в маркетинговой деятельности и научно-технической сфере;
• определение инновационных стратегий с выбором альтернатив;
• подготовка детальных альтернативных планов, программ, проектов и бюджетов;
• оценка деятельности инновационного предприятия на основе определенных критериев с учетом установленных целей и планов.
       Составляющей долею инновационной политики организации являются инновационные стратегии. Под инновационной стратегией следует воспринимать систему долговременного распределения ресурсов между разными вариациями инновационного развития системы, а в том же духе их перераспределения вследствие конфигурации наружных и внутренних критерий ее функционирования.
В компании, как правило,  акцентируют  последующие  современные проблемы: 
1. поиск и определение источников происхождения инноваций;
2. обеспечение рационального соотношения мзду инновациями различных типов;
3. обеспечение соответствия ассортимента и структуры выпускаемой продукции по стадиям жизненного цикла нововведений;
4. прогнозирование и ликвидация угроз функционального и технологического замещения производственных процессов и выпускаемой продукции;
5. разработка инновационного проекта и календарного плана его реализации;
6. определение схемы и источников финансирования инновационных проектов.
       Исходя из задач, разрабатывается инновационная стратегия организации. При разработке инновационной стратегии кроме задач необходимо также учитывать присущие данной организации следующие факторы:
* наукоемкость и технологичность выпускаемой продукции;
* структура ассортимента продукции по стадиям жизненного цикла;
* научно-технический потенциал;
* научные кадры;
* финансовые ресурсы.
     Основные типы инвестиционных стратегий развития предприятия по отношению к нововведенческому процессу:
* Инновационная, обеспечивающая научно-техническое первенство путем независимой разработки и введения новшеств высокой степени радикальности;
* Имитационная, направленная на активное воссоздание достижений научно-технических лидеров и эффективное освоение независимых частей рынка;
* Венчурная – политика применения услуг компаний и подразделений, главным провиантом которых считается инновация.
     Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этап новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками.
Наиболее существенными специфическими рисками являются:
* Инновационный риск. Разработка радикального нововведения является вероятностным процессом, осуществляемым в условиях фундаментальной неопределенности.
* Технологический риск. Более частым проявлением этой формы риска является длительный по сравнению с предварительно оцениваемым период адаптации технологии, а также повышенные текущие издержки. 
* Коммерческий риск. Существенным фактором риска является конкуренция, добросовестная и не добросовестная, связанная с монополизмом, дискредитацией новшества, использованием институциональных рычагов.
* Финансовый риск аккумулирует все вышеперечисленные виды рисков, связанные с инновацией, а также комплексом регулярных макроэкономических рисков. Сокращение нынешней прибыли либо экономической стабильности при реализации инновационной стратегии отрицательно отображается на текущей доходности и в направлении ресурсов, повышая стоимость инновационно-инвестиционного проекта.
        Для практической деятельности организаций применяют две основные группы инновационных стратегий.
    Группа А– стратегии на предынновационном этапе. В данную группу входят следующие стратегии:
* инновационная – организация определяет стратегические и тактические цели и задачи инновационной политику, направления, формы и виды инновационной деятельности, объемы, сроки и исполнителей отдельных видов работ, схемы и источники финансирования;
* научная – организация проводит научные разработки собственными силами, используя имеющуюся у нее научную базу;
* лицензионная – предприятие осуществляет свою инновационную деятельность на основе приобретения лицензий, авторских прав, ноу-хау и разработок;
* генеральная лицензия – организация приобретает лицензию с исключительным правом использования только для себя, что лишает конкурентов возможности использовать данные инновации в собственном производстве и способствует росту доли организации на рынке;
* параллельная разработка – предприятие приобретает технологические лицензии на готовый продукт или процесс и одновременно ведет собственные разработки с целью основания нового производства и ввода на рынок нового товара;
* финансирование научных работ – организация исходя из стратегических задач целенаправленно финансирует проведение научных работ в НИИ в нужных для себя направлениях с целью получения принципиально нового продукта на рынке;
* стратегия лидерства – организация ставит для себя задачу достижения долговременного лидерства в области научных работ в определенных направлениях, стремиться иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли.
       Группа В– стратегии на этапе внедрения и реализации нововведений, связанные с обновлением производства, выходом на новые рынки, использованием технологических преимуществ. Данная группа включает следующие стратегии:
* радикального прорыва – инновационная деятельность организации направлена на выход первыми на рынок с радикально новым продуктом;
* перехвата инициативы – организация отслеживает внедрение инноваций конкурентами по выходу на рынок новых продуктов и предпринимает попытки различными способами получить доступ к этим инновациям, внедрить их в производство, перехватить выпуск данного продукта;
* заимствования инноваций – организация внедряет инновации, позаимствованные со стороны, обеспечивающие выпуск данной продукции наиболее рентабельным способом в данный момент;
* поэтапного внедрения – организация поэтапно осуществляет внедрение инноваций на отдельных участках производства, постепенно улучшая качество и потребительские свойства товара;
* поддержания технологического уровня производства – организация в обычном режиме внедряет только те инновации, которые позволяют стабильно сохранять качество и потребительские свойства продукции и постоянно снижать издержки производства. [4]
        Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. В качестве модели, как правило, принимаются следующие типы инвестиционной стратегии:
1. Наступательная стратегия  - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.
2. Оборонительная стратегия - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных НИОКР ( научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы).
3. Имитационная стратегия - используется организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.[5]
      Инновационная стратегия исходит из принципа «время – деньги».
 Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:
1.Зарождение. Данный  переходный  период  характеризуется  возникновением  зародыша  новой концепции  в  сфере  прошлой  или  начальной, что же трансформирует ее в исходную и  требует  всей  жизнедеятельности.
2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.
3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.
4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.
5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.
6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.
7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.
8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации. [6]





1.1 Методы оценки развития инновационной стратегии.
В условиях открытости и глобализации экономических отношений конкурентоспособность становится основной задачей экономической политики многих развитых стран. При этом и тесно связанная с конкурентоспособностью инновационная составляющая также характерна для стран с высоким уровнем экономического развития, в которых произошел переход от экономики импорта технологий к их созданию.[14]
Методика определения уровня инновационности стратегии развития включает в себя следующие требования:
1. Критерии инновационности должны позволять оценивать конечные результаты эффективности стратегии социально-экономического развития, определять направления ее результативности через воздействие на структурные элементы.
2. Критерии оценки инновационности должны представлять собой целостную систему критериев инновационности стратегии развития.
Все инновационные стратегии предприятия, можно разделить на три основные группы: стратегии проведения НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы); стратегии внедрения нововведений; стратегии массового производства созданной ранее инновационной продукции (услуг). [7]
Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования научных достижений и инвестирования в НИОКР. Вторая группа стратегий направлена на обновление производства, вывод новых продуктов на рынки, использование технологических преимуществ. Стратегии, входящие в  третью группу, ориентированы на обеспечение устойчивой и эффективной производственной деятельности предприятия. Они, как правило, используются предприятиями, которые находятся в тяжелом экономическом состоянии для своего финансового оздоровления, так как  соответствуют базовой стратегии выживания и  их реализация требует сравнительно меньших инвестиций.
Закономерности инновационного формирования компании считаются довольно трудными и по этой причине реализовывать их содержательный анализ весьма плохо. Его особенность ограничивает способности использования  не только приближенных, но и статистических способов изучения, которые при решении рассматриваемой проблемы не обладают  необходимой  информационно-аналитической основы. 
Это факт потребует использования способов прогнозирования и экономико-математических моделей, позволяющих обнаружить основные условия,  характеризующие эффективность  инновационной  стратегии предприятия, и отвлечься от частностей и элементов, никак не значительных для её  рассмотрения. Экономико-математические модели оценки инновационной стратегии предприятия — это гомоморфные отображения ее в виде совокупности логических отношений, уравнений, неравенств, графиков. Они объединяют категории взаимоотношений элементов инновационной стратегии предприятия в подобные взаимоотношения компонентов её модели. Преимущество использования данных моделей заключается в возможности получения с их помощью подтверждаемых расчетами выводов об общих характеристиках инновационного развития предприятия. Для построения модели оценки инновационной стратегии предприятия   необходим соответствующий расчетно-аналитический инструментарий, в качестве которого могут выступать различные методы, основными среди которых являются следующие: 
1. Математического анализа, которые дают  возможность  установить  многофункциональные зависимости и  подходящие значения параметров работы предприятия. Способы математического анализа функционируют с популярными определёнными значениями неустойчивых, между которыми имеется математически вычисляемая взаимозависимость.
2. Линейного программирования — применяются с целью поиска комбинации изменяемых характеристик —неустойчивых, которые  отвечают наилучшему значению искомого  параметра — целевой функции.  При этом она считается линейной, значение коэффициентов знакомы и детерминированы, а на комбинации переменных накладываются ограничения, выражающие число существующих в распоряжении ресурсов или минимальные условия  согласно  их применению.
3. Динамического программирования —используется, если процесс принятия постановления способен быть представлен в виде n-шагового процесса управления инновационным развитием предприятия.
 4. Теории игр, которые применяются с целью решения задач с конфликтными ситуациями, в которых два или более субъектов хозяйствования преследуют разнообразные цели, а итоги любого действия каждого из них находятся в зависимости от событий партнера (покупателей, поставщиков и т.д.). 
 5. Теории массового обслуживания — дают возможность создать математические модели, объединяющие заданные требование работы предприятия с признаками её производительности, определяющими его умение справляться с  потоком  заказов (нуждами покупателей и т.д.).
6. Теории вероятности — дают возможность создать модель для отображения неожиданных явлений, т.е. тех, с целью которых нельзя точно предсказать,  как они станут осуществляться.
 7. Стохастического программирования —предполагают собой методов решения оптимизационных задач вероятностного (стохастического) характера.  
8. Параметрического программирования — анализирует экстремальные задачи с целевыми функциями и ограничениями, зависящими от параметров, разрабатывает способы пребывания оптимальных решений для совокупностей значений характеристик.
 Применение данных методов предполагает осуществление многовариантных расчетов с целью количественной оценки состояния, в которое перейдет предприятие при использовании некоторого вектора управляющего воздействия (инновационной стратегии).
При анализе инновационной стратегии необходимо, в первую очередь, учитывать, что   стабильное функционирование и развитие предприятия возможно лишь при объеме. [9]











Глава 2. Анализ развития инновационной стратегии на ЗАО «Увельский Агропромснаб»
2.1 Экономический анализ развития инновационной стратегии в ЗАО «Увельский Агропромснаб»
Сегодня ЗАО «Увельский агропромснаб» - многопрофильное предприятие, выпускающее собственную продукцию, а также осуществляющее реализацию запасных частей, узлов и агрегатов к сельскохозяйственной и промышленной технике.
Мы сотрудничаем и обеспечиваем своей продукцией предприятия России и ближнего зарубежья. Нашими крупнейшими потребителями являются предприятия Красноярского края, городов - Ростов на Дону, Барнаул, Курган, Абакан, Тверь, Вологда.
ЗАО «Увельский агропромснаб» оперативно совершенствует процессы производства, поскольку потребности потребителей постоянно изменяются, и предприятие испытывает давление, обусловленное конкуренцией и техническим прогрессом. Главное наше преимущество еще и в том, что мы имеем техническую возможность быстрого изменения технологии производства по требованию потребителя на новые параметры продукции. [8]
Виды деятельности:
* Обработка металлических изделий механическая;
* Производство электрического и электронного оборудования для 
            автотранспортных средств;
* Производство прочих комплектующих и принадлежностей для 
            автотранспортных средств;
* Строительство мостов и тоннелей;
*  Торговля оптовая сельскохозяйственными и лесохозяйственными 
машинами, оборудованием и инструментами, включая тракторы;
*  Торговля оптовая твердым, жидким и газообразным топливом и 
подобными продуктами;
* Торговля оптовая неспециализированная;
*  Хранение и складирование нефти и продуктов ее переработки;
* Наименование вида деятельности неизвестно;
* Деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками.

Проанализируем средний темп роста объема выпускаемой продукции за 
последние три года.
Таблица 1 – Анализ темпа роста объема продаж.
Год
Объем выпускаемой продукции, тыс. руб.
Темп роста объема продаж к предшествующему периоду, %
Средний темп роста за 3 года, %
2015
102530
-
 
2016
116600
114
 
2017
92100
79
96

Прогноз объема выпускаемой продукции на 2018 год = Объем продаж за
2017 год * Средний темп роста / 100 = 92100 (98/100)= 90258 тыс. руб.
Если темп роста будет уменьшаться такими же темпами, то объем продаж
В 2018 году составит 90258 тыс. рублей.

Таблица 2 – Экономический анализ деятельности ЗАО «Увельский Агропромснаб» по годам.

2015
2016
2017
  Баланс
140681,5
144034
141237
Внеоборотные активы
 
 
 
  Нематериальные активы
0
0
0
  Основные средства
39349,5
37 334
35 944
  Отложенные налоговые активы
168,5
112
102
  Итого
39518
37 446
36 045
Оборотные активы
 
 
 
  Запасы
70442,5
74 467
70 622
  НДС по приобретенным ценностям
78
97
127
  Дебиторская задолженность
17905,5
16 179
18 184
  Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)
10100
15 200
15 780
  Денежные средства и денежные эквиваленты
1965
385
269
  Прочие оборотные активы
671,5
262
212
  Итого
101162,5
106 589
105 192
Капитал и резервы
 
 
 
  Уставный капитал
82
82
82
  Переоценка внеоборотных активов
93
93
93
  Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
88854,5
89 315
90 100
  Итого
89029,5
89 490
90 275
Долгосрочные обязательства
 
 
 
  Отложенные налоговые обязательства
954,5
1 208
1 118
  Итого
954,5
1 208
1 118
Краткосрочные обязательства
 
 
 
  Заемные средства
500
500
0
  Кредиторская задолженность
50197,5
52 836
49 845
  Итого
50697,5
53 336
49 845

Из данных таблицы 2 видно, что на конец 2017  года снижаются внеоборотные активы на 3473тыс. рублей, краткосрочные обязательства на 852,5 тыс. рублей, капитал и резерв по сравнению с 2015  вырос на 1245,5 тыс. рублей, оборотные активы выросли на  4029,5 тыс. рублей, долгосрочные обязательства выросли на  163,5 тыс. рублей.
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что предприятие имеет не стабильное финансовое положение, так как уменьшилось количество внеоборотных активов и основных средств, а вот долгосрочные обязательства увеличиваюся.
Таблица 3 - Финансовые результаты работы ЗАО «Увельский Агропромснаб».

2015
2016
2017
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
 
 
 
  Выручка
126737,5
156 459
139 184
  Себестоимость продаж
96369,5
87 259
84 708
  Валовая прибыль (убыток)
30368
25 200
24 476
  Коммерческие расходы
5446,5
4 034
3 243
  Управленческие расходы
22723,5
20 913
20 844
  Прибыль (убыток) от продаж
2198
254
390
Прочие доходы и расходы
 
 
 
  Проценты к получению
579
995
1 408
  Прочие доходы
6778
10 871
7 597
  Прочие расходы
17604
12 899
7 626
  Прибыль (убыток) до налогообложения
1951
1 220
1 769
  Текущий налог на прибыль
418,5
433
1 058
  Постоянные налоговые обязательства (активы)
3
-503
-626
  Изменение отложенных налоговых обязательств
149,5
254
-91
  Изменение отложенных налоговых активов
16,5
-57
-10
  Чистая прибыль (убыток)
1399,5
476
792

Анализ показал, что на конец 2017 года по отношению к 2015 году выручка уменьшилась на 17553,5 тыс. рублей, себестоимость продаж 2017 года по отношению к 2015 году уменьшилась на 11661,5 тыс. рублей, валовая прибыль 2017 года к 2015 году уменьшилась на 5892 тыс. рублей, коммерческие расходы  2017 года к 2015 году уменьшись на 2203,5 тыс. рублей, прибыль (убыток) от продаж 2017 года к 2015 году уменьшилась на 1808 тыс. рублей, прибыль (убыток) до налогообложения 2017 года к 2015 году уменьшился на 182 тыс. рублей, чистая прибыль (убыток) 2017 года к 2015 году уменьшилась на 607,5 тыс.рублей.
Для установления развития инновационной стратегии ЗАО «увельский Агропромснаб» мы использовали SWOT-анализ, с помощью которого мы выявили слабые, сильные стороны предприятия, угрозы и возможности в новой экономике.
Табл. 4 SWOT-анализ.



Внутренняя среда
Сильные стороны
Слабые стороны

Преимущества:
Недостатки:

Гарантия качества
скорость изготовления продукции

продукция востребованная рынком
срывы по срокам изготовления продукции

высокое качество продукции
слабый имидж продукции

удовлетворенность клиентов
слабая дистрибуция, продвижение

сплоченный коллектив
низкая мотивация сотрудников

качественное оборудование
нет послепродажного обслуживания

наличие долгосрочных договоров 
 

разумная ценовая политика
 
внешняя среда
Возможности:
Угрозы:

Новые виды продукции
конкурентное давление

новые технологии
нестабильная экономическая ситуация

дополнительные услуги
таможенные пошлины

тенденции спроса
перевозка продукции

сотрудничество с другими компаниями
риск случайной гибели товара

Реклама
слабость поставщиков

поставщики
сезонный спад



Как показывает анализ, большинство факторов внешней среды представляют возможности для развития, однако нестабильность таможенных пошлин, нестабильность экономической ситуации, слабость поставщиков могут отрицательно сказаться на деятельности предприятия.
Большинство факторов внутренней среды выступают как сильные стороны, т.е. составляют основу потенциала предприятия. Слабыми сторонами выступают слабый имидж продукции, скорость изготовления продукции, низкая мотивация сотрудников.
Таким образом, как показывает SWOT-анализ ЗАО «Увельский Агропромснаб», на сегодняшний день предприятие достаточно экономически устойчиво и уверенно реализует хозяйственную деятельность в интуитивно определенной рыночной нише.
Среди основных инноваций, проведенных на предприятии ЗАО «Увельский Агропромснаб» за время развития можно отметить:
- внедрение системы "1С: Бухгалтерия";
- внедрена система менеджмента качества;
- установка программного обеспечения AutoCAD для разработки 3D-деталей.
Система менеджмента качества (СМК) – это часть общей системы управления компанией, которая функционирует с целью обеспечения стабильного качества производимой продукции и оказываемых услуг. Методология системы менеджмента качества (СМК) основывается на принципах целого и процессного подходов. Принцип системности реализуется в управлении предприятием, равно как системой взаимозависимых действий, нацеленных на результат установленных целей. Процессный подход позволяет выделить процессы, в наибольшей степени, влияющие на достижение целей. При этом определяются и измеряются входы и выходы процессов, внутренние и внешние клиенты, поставщики и прочие заинтересованные стороны. [11]
     Организационно-управленческая структура предприятия ЗАО «Увельский Агропромснаб».
На предприятие ЗАО «Увельский Агропромснаб» существует линейно-функциональная структура управления.
         Высшим органом управления в ЗАО «Увельский Агропромснаб» является генеральный директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия
         Генеральному директору  предприятия подчиняются финансовый директор, начальник производственного отдела и начальник коммерческого отдела.
Рис. 1 -  Организационно-управленческая структура предприятия.


Аппарат управления на предприятии представляет собой органы, службы, подразделения, выполняющие функции управления.
В таблицы 5  показана численность аппарата управления.
Категория работников
Численность
ЗП, руб
Руководители
10
250000
Специалисты 
18
360000
Работники
143
2145000

Численность работников отдела (службы) аппарата управления на предприятии.
В таблицы  6 приведены данные численности работников отдела аппарата управления на предприятии.
Таблица 6 - Численность работников отдела (службы) аппарата управления предприятия
Наименование штатных единиц отдела 
Численность работников
Руководитель
2
главные специалисты 
4
специалисты среднего звена
6
из них бухгалтера
5
бригадиры и начальники цехов 
8

У руководителя ЗАО «Увельский Агропромснаб»  доминирует Демократический  стиль.
      Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в границах исполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который предоставляет значительную свободу деятельности подчиненных под контролем управляющего.
     Руководитель-демократ любит такие механизмы воздействия, которые обратят к потребностям более значительного уровня: участия, принадлежности, самовыражения.
 Он любит работать в команде, а не дергать за ниточки власти. Представление демократа о собственных работниках сводится к последующему: труд процесс естественный. В случае если требование подходящие, в таком случае люди  не только возьмут на себя ответственность, они станут устремляться к ней; в случае если люди приобщены к организационным решениям, они станут применять самоконтроль и самоуправление; приобщение считается функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; умение к креативному решению проблем встречается часто, а умственный возможности человека используется лишь частично.
Внедрение инноваций на предприятии находится в ответственности директора, он же отвечает за их бюджетирование и субсидирование, хотя инициировать инновации может, теоретически, каждой работник. Недостаток специального образования директора предприятия создает практически непреодолимые препятствия для внедрения инноваций в систему менеджмента, и в частности, для использования инновационных стратегий.


2.2 Методика прогноза разв.......................