Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности организации

ПРИЛОЖЕНИЕ Б













Продолжение таблицы Г.1









ПРИЛОЖЕНИЕ В



ГЛАВА 2. Особенности выполнения в2в-исследования на примере ооо «антей»

2.1 Характеристика ООО «Антей»



В 1993 году путем объединения предприятий «Московский завод минихолодильников» технологического объединения по выпуску электробытовых минихолодильников «Антей» и «Коломенский станкостроительный завод» было формировано организация по выпуску электробытовых минихолодильников «Антей».

На сегодняшний день к ключевым видам деятельности ООО «Антей» относятся:

– выпуск минихолодильников, комплектующих к ним и иных товаров народного потребления;

– выпуск компрессоров для минихолодильников;

– выпуск автоматических стиральных машин и электрочайников;

– выпуск автоматических линий, станков, не стандартизированного оборудования, поковок, штамповок, сварных металлоконструкций, чугунного литья;

– выпуск металлоконструкций и их частей;

– выпуск готовых металлических продукции либо полуфабрикатов путем ковки, прессования, штамповки и прокатки;

– обработка и покрытие металлов;

– выпуск прочих готовых металлических продукции;

Удельный вес клиентских товаров в масштабе производства составляет 95,7%.

Ключевая продукция – минихолодильники – расширены наиболее многочисленной и многообразной номенклатурой: от мини–минихолодильников емкостью 30 л до минихолодильников емкостью более 340 л. Она включает одно дверные и двух дверные модификации минихолодильников, холодильные шкафы и витрины, в том числе торговое оборудование.

ООО «Антей» выпускает 67 базовых модификаций и по несколько модификаций каждого минихолодильника различной емкости и разнообразных конструктивных решений для всех категорий покупателей. Номенклатура электробытовых холодильных агрегатов изложена в таблице 2.1











Таблица 2.1 – Номенклатура электробытовых холодильных агрегатов

Номенклатура

Модификации

Однокамерные минихолодильники

МХ – 2822,

МХ – 2823,

Однокамерные одно дверные  вертикального типа

МХ – 7003,

МХ – 184

Двухкамерные, двух дверные комбинированные минихолодильники с двумя дверями, нижним расзаложением морозильной камеры (МК) вертикального типа

МХМ – 1841, МХМ – 1842, МХМ – 1843, МХМ – 1844, МХМ – 1845, МХМ – 1847, МХМ – 1848,

и др.

Двухкамерные минихолодильники с верхним расзаложением морозильной камеры

МХМ – 2808, МХМ – 2819, МХМ – 2826, МХМ – 2835

Минихолодильник-витрина

ШВУ 0,4 –1,2

Однокамерные минихолодильники – охладители.

MX – 5810

Минихолодильники с зеркалом – ХМ – 6001, ХМ – 6002

Модификации минихолодильников 18-й серии, 60-й серии



источник: www.аntеy.соm/prоduсts

Продукция ООО «Антей» расширена также новыми моделями стиральных машин. Они выделяются своими техническими характеристиками:

– имеют высокий класс энергоэффективности – А (в шкале от А до G, где класс А – наиболее высокий). Высокий класс энергоэффективности указывает на низкий объем расхода электроэнергии в процессе стирки;

– малый объем расхода воды при стирке также связан с низким потреблением электроэнергии и к тому же позволяет применять моющее средство в меньших количествах;

– эффективность стирки в машинах принадлежит к самому высокому классу – А (в шкале от А до G), так как используется безупречное качество стирки и сохранность вещей.

Все модификации стиральных машин «Антей» имеют 15 ключевых программ, рассчитанных на обработку продукции их хлопчатобумажных, льняных, синтетических, шерстяных тканей, как прочных и грубых, так и тонких, и деликатных.

Наряду с выпуском холодильной электробытовой техники, стиральных машин с 2004 года МЗХ ООО «Антей» приступил к подготовке производства, а также выпуску конфорочной панели.





2.2 Организация В2В исследования на предприятии «Антей»



Ключевое отличие маркетингового исследования в клиентском сегменте и в секторе b2b имеет специфическое различие в объекте анализа. Предмет исследования остается одинаковым в любом маркетинговом исследовании. Это рыночное окружение организации: клиенты, конкуренты, отрасль в целом. Анализ конкурентов и отрасли в целом практически не различается в зависимости от сектора, в котором работает организация. 

А вот анализ покупателей (их потребностей, ожиданий, мнений, стереотипов относительно как товара, так и самого организации) в сегменте b2b значительно различается. Ключевая разница выражается в том, что клиенты, мнений которых изучаются и в том и в ином моменте – разные: в одном моменте это физические лица, население, в ином юридические лица, организации и организации. 

И естественно, что и потребности у них различаются. В каждом конкретном моменте они индивидуальны, для того и нужны маркетинговые исследования, чтобы их выявить, однако существуют и некоторые общие закономерности, отличающие просто людей от организаций. [Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации: пер.с англ. / И. К. Адизес. – СПб. [и др.]: Питер, 2015]

Следующий шаг на базе сформулированных решений – систематизация стратегических элементов бизнеса предприятия и определение приоритетов в отношении их развития. Стратегическим элементом бизнеса в маркетинге называют такое направление деятельности предприятия, которое имеет собственную цель и задачи и может планироваться относительно независимо от других направлений. Стратегическим элементом бизнеса можно назвать подразделение предприятия, товарную группу, отдельный товар и т. п. Определение приоритетов в отношении их развития подразумевает распределение ресурсов между стратегическими элементами бизнеса: в развитие каких направлений будет вложено больше инвестиций, человеческого капитала. Результатом составления бизнес-портфеля считают набор видов деятельности или товаров, которыми будет заниматься предприятие. [Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий) : практикум / под ред. Б. Н. Чернышева, Т. Г. Попадюк. – М. :ИНФРА-М : Вузовский учебник, 2014]

Исходя из предыдущих этапов стратегического планирования, данный набор видов деятельности или товаров должен соответствовать миссии предприятия и быть результатом адаптации сильных и слабых сторон предприятия к возможностям внешней среды. Вместе с тем в рамках составления бизнес портфеля предусматривается развитие предприятия через появление новых видов деятельности или товаров. 

Составление бизнес-портфеля предприятия осуществляется в два приема: сначала анализируется существующий бизнес-портфель, а затем принимаются решения, что из него убрать, что добавить и как перераспределить инвестиции между уже существующими стратегическими элементами и сколько каждый из них должен приносить прибыли.

 При анализе существующего бизнес-портфеля пользуются, как правило, матричными методами. В литературе по маркетингу описываются чаще всего два наиболее известных: «Бостонская матрица» и «Матрица стратегического планирования бизнеса по методу компании General Electric». Данные матричные методы разрабатывались для крупных компаний и до сих пор используются крупными компаниями по всему миру. 





Рисунок 2.1 – Бостонская матрица BCG

В основе «Бостонской матрицы» (рис. 2.1) лежит допущение: чем больше доля товара данного предприятия на рынке, тем ниже издержки производства и больше объем прибыли в результате экономии на масштабах производства. Все стратегические элементы бизнеса распределяются в зависимости от выраженности двух позиций: темпов роста рынка (на которых работает или для которых предназначен данный стратегический элемент) и относительной доли на рынке (по сравнению с конкурентами). Основой финансового благополучия предприятия в современный момент являются «Дойные коровы». Это товары или виды деятельности предприятия, которые смогли занять прочное место на рынке и завоевать доверие потребителей. Учитывая, что рынки, на которых присутствуют товары такого типа, растут медленно или стабильны, то есть не растут, то больших инвестиций для поддержания спроса на данные товары не требуется, как правило, это поддерживающая реклама, стимулирование сбыта (скидки, конкурсы26 и т. п.), затраты на некоторую модификацию продуктов и поддержание уже имеющейся сбытовой сети. [ Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг. – СПб.: Питер, 2015]

Товары данного типа очень важны для предприятия, так как получаемый от них высокий доход можно перенаправлять на развитие других групп товаров, например, на поддержку «Звезд». «Звезды» – самые перспективные товары предприятия. Они занимают относительно большую долю на быстрорастущих рынках. Это означает, что чем быстрее растет рынок, тем быстрее растет прибыль от этих товаров. Но очень важно поддерживать данные товары инвестициями, так как если на данном этапе упустить развитие товара, то рынок вырастет, а доля предприятия на этом рынке окажется незначительной. 

Поэтому, несмотря на то, что данные товары приносят достаточно высокую прибыль, они требуют не меньших, а иногда и превышающих прибыль затрат. На этом этапе развитие продукта поддерживают разработкой и внедрением новых, улучшенных моделей, увеличивают инвестиции в рекламу, которая разнообразна и велика по объемам; рассматривают различные варианты снижения цены или другие стимулирующие мероприятия, которые бы привлекали новых потребителей. 

Все эти расходы со временем окупятся. Как только темпы роста рынка упадут, данные товары станут для предприятия новыми «Дойными коровами». Не всегда растущие рынки предприятие осваивает успешно. В некоторых ситуациях есть перспективные рынки, но относительная доля предприятия на них мала, ведущие места на этих рынках занимают конкуренты. Такого рода товары предприятия называют «Знаки вопроса». Если предприятие планирует развивать эти продукты, то они требуют очень значительных инвестиций, так как успешными они станут только в том случае, если займут большую долю рынка по сравнению с конкурентами. 

Нужны значительные расходы на рекламу и расширение сбытовой сети, совершенствование самого продукта, иногда очень существенное (для достижения конкурентных преимуществ). И все эти вложения могут оправдаться, а могут привести к ситуации, когда данный товар так и не выйдет в лидеры. В этом случае он сможет обеспечивать собственное производство, но без ожидаемой прибыли. Предприятию же не нужны товары, которые способны только поддерживать самих себя, потому что цель любого коммерческого предприятия – прибыль. Товары предприятия, которые способны лишь на то, чтобы поддерживать самих себя, называют «Собаками». Это товары, занимающие небольшую по сравнению с конкурентами долю рынка на тех рынках, которые перестали расти. В отношении них предприятие может предпринять всего лишь два варианта действий: либо вывести их из производства, либо найти нишу рынка (узкий специализированный рынок), где за счет высокой цены, так как они нужны потребителю, данные товары будут приносить предприятию какой-то доход. 

В основе матрицы стратегического планирования бизнеса по методу компании General Electric лежит представление о том, что компании необходимо сосредоточить свое внимание на отраслях с высокой привлекательностью, в которых компания имеет сильную позицию. Показатели «привлекательность отрасли» и «устойчивость бизнеса», в отличие от показателей предыдущего матричного метода, имеют сложный интегральный характер. Так, показатель «привлекательность отрасли» рассчитывается как индекс на основе количественных показателей размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности отрасли, степени конкуренции в отрасли, сезонности и цикличности спроса в отрасли, структуры издержек 

Следует поддерживать имеющееся положение, так как это средний уровень общей привлекательности деятельности Следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство Следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство Следует поддерживать имеющееся положение, так как это средний уровень общей привлекательности деятельности Следует подумать о перераспределении ресурсов или полном изъятии капиталовложений Следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство Следует поддерживать имеющееся положение, так как это средний уровень общей привлекательности деятельности [ Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд. – СПб: Питер, 2016]

Следует подумать о перераспределении ресурсов или полном изъятии капиталовложений Средняя привлекательность отрасли Низкая привлекательность отрасли следует подумать о перераспределении ресурсов или полном изъятии капиталовложений в отрасли. А показатель «устойчивость бизнеса» рассчитывается как индекс на основе количественных показателей относительной доли предприятия на рынке, конкурентоспособности цены, качества товара, понимания предприятием поведения покупателей, эффективности сбыта, преимущества местоположения предприятия.

 Внутри матрицы наносятся обозначения в виде круговых диаграмм, изображающих долю среди отраслей, в которых стратеги-29 ческие элементы бизнеса предприятия являются конкурентоспособными (размер круговой диаграммы), и долю рынка каждого стратегического элемента бизнеса предприятия по отношению к конкурентам на этом рынке (сегмент внутри круговой диаграммы). 

Благодаря этим обозначениям наглядно видны приоритеты в развитии предприятия в зависимости от того, в какой части матрицы оказался тот или иной стратегический элемент бизнеса. [Моисеева Н. К. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии : учеб. пособие / Н. К. Моисеева, М. В. Конышева ; под ред. Н. К. Моисеевой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2015]

На сегодняшний день существует множество различных матричных методов анализа и планирования бизнес-портфеля. По сути, каждое предприятие может разрабатывать собственную матрицу анализа, используя важные, по его мнению, критерии как основу для классификации стратегических элементов бизнеса. 

Можно вносить элементы анализа динамики в матричные методы, для этого строится несколько матриц; помимо отражающей реальное положение дел строится матрица, в которую заносится планируемое положение, затем производится сравнение двух матриц. Вместе с тем в увлечении матричным планированием есть и свои опасности, на которые указывают некоторые маркетологи:

 – применение матричных методов требует больших усилий, времени и средств, основная проблема – сбор достоверной информации о рынках и конкурентах; 

– эти методы в большей степени нацелены на анализ уже состоявшихся фактов, в меньшей степени позволяют делать прогнозы; 

– при использовании данных методов у предприятия может появляться «переориентация» – вместо того, чтобы развивать свои базовые продукты на своих базовых рынках, осваивать новые рынки, не свойственные для предприятия (а для этого не всегда есть достаточные ресурсы). [Прахалад К. К. Пространство бизнес-инноваций. Создание ценности совместно с потребителем / К. К. Прахалад, М. С. Кришнан ; пер.с англ. В. Егорова. – М.: Сколково, Моск. шк. управления : Альпина Паблишер : Юрайт, 2015]

Определение стратегических целей и задач предприятия. Завершает процесс стратегического планирования определения будущего движения предприятия. После анализа внешней среды и внутренних ресурсов, после определения значимости и перспективности каждого стратегического элемента бизнеса руководство предприятия переходит к определению приоритетных целей и задач предприятия на тех рынках, где ведется бизнес. Это нужно для того, чтобы наметить пути, с помощью которых предприятие сможет увеличить свою прибыль. 

Для выявления стратегических целей также пользуются матричным методом, который позволяет предприятию, в зависимости от комбинации двух переменных «рынок» и «товар», определиться с ключевым направлением развития на каждом из рынков с учетом уже проведенного ранее анализа бизнес-портфеля (то есть после выявления того, какие из направлений деятельности предприятия будут активно поддерживаться, а какие – нет). [Панкрухин А. П. Маркетинг: учеб. / А. П. Панкрухин. – 6-е изд., стер. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2015]

Исходя из данной матрицы, предлагается четыре типа стратегических целей, которые предприятие может формулировать для своих рынков. Стратегия развития рынка предполагает увеличение относительной доли товара на том рынке, где предприятие уже работает. Соответственно такое углубление может происходить либо через увеличение объемов потребления у уже имеющихся покупателей, либо через переключение покупателей конкурентных товаров, либо через привлечение тех покупателей, у которых уже сформировалась потребность в данном товаре, но они его еще не приобретали. Для этого предприятию необходимо активно использовать методы стимулирования сбыта, а также ставить перед собой задачи поиска конкурентных преимуществ в области ценовой политики и развития сбытовой сети. 

Стратегия освоения новых рынков – это выход на новые регионы сбыта или предложение продукта новым категориям потребителей, с которыми предприятие еще не работало. Соответственно предприятию необходимо искать новые области применения своего товара или новые формы и каналы сбыта.

 Стратегия развития продукта – это существенная модификация, практически создание нового товара на базе имеющихся в портфеле предприятия. Улучшение товара может производиться через придание ему новых технических характеристик или через реализацию его в наборе с дополнительными услугами, сопутствующими изделиями. Товар необходимо переделать таким образом, чтобы он был активно востребован на том рынке, на котором предприятие уже работает. 

В результате предприятие расширяет перечень предлагаемых товаров потребителю, с которым уже работает. Диверсификация представляет собой выход предприятия на те рынки, на которых оно раньше не работало. Для этого необходимо тщательно изучать выбранные рынки и разрабатывать товары, обладающие четко выраженными конкурентными преимуществами по сравнению с уже существующими товарами. Вместе с тем предприятие может видеть свое преимущество в новых методах построения сбытовой сети, продвижения товара и т. п. Данная стратегическая цель нужна предприятию в том случае, если появляется опасность зависимости предприятия от одного рынка и тех товаров, которые оно этому рынку предлагает. На разработку стратегических целей компании также влияет выбранная предприятием концепция маркетинга, что отражено в стратегической карте маркетинга, разработанной Дж. Пепперсом и М. Роджерс (рис. 2.2).















Рисунок 2.2 – Стратегическое планирование маркетинга

Стратегический план – это комплексный документ, который увязывает несколько уровней планирования: предназначение и общие цели предприятия, цели направлений деятельности и видов бизнеса, цели деятельности32 подразделений предприятия, цели в отношении групп товаров предприятия, цели по использованию конкретных инструментов маркетинга. Все эти уровни должны быть связаны общей логикой, заданной описанными выше этапами стратегического планирования. [Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М.: ИД Гребенникова, 2015]

Стратегический план выполняет несколько важных функций: систематизацию данных как результат всестороннего анализа внешней и внутренней ситуации по отношению к предприятию; интеграцию деятельности всех подразделений, так как каждое из них, разрабатывая собственные планы, видит их вклад в общую картину деятельности предприятия; контроль эффективности, который осуществляется за счет соотнесения намеченных целей с достигаемыми. Стратегический план служит основой для составления годовых планов деятельности отдельных филиалов, подразделений и служб предприятия. В годовых планах уже четко прописываются такие составляющие планирования, как задачи конкретного подразделения (с контрольными показателями выполнения запланированного), стратегии деятельности подразделения (логическая схема мероприятий, с помощью которых будет достигаться задуманное). (рис. 2.3).





Рисунок 2.3 – Стратегическая карта маркетинга



Взаимодействие на персональном уровне Принципы коммуникации с клиентом Стандартные продукты Персонализированные продукты Оптимизация продукта33 грамма действий (виды мероприятий, сроки проведения, ответственные лица), бюджет (обоснование предполагаемых доходов, которые будут получены в результате деятельности, расходов, которые нужно направить на запланированные мероприятия), контроль (качественные и количественные показатели достижения задач подразделения, сроки, в которые будет осуществляться контроль). [Терещенко В. М. Маркетинг: новые технологии в России / В. М. Терещенко. – СПб. : Питер, 2016] 

В ходе стратегического планирования становится очевидным, занимает ли маркетинговый подход то место на предприятии, как это заявлено: либо в ходе стратегического планирования маркетинг становится основным его инструментом, либо используется только для предоставления необходимой информации и как инструмент тактического планирования. Еще сильнее реальное значение маркетинга на предприятии отражено в принципах организации маркетинговой деятельности, так как после составления планов необходимо подумать об организационной структуре, которая должна будет эти планы реализовать. 



2.3 Подготовка и выполнение В2В исследования в организации «Антей»



Ключевой проблемой, с которой сталкивается ООО «Антей» на отечественном рынке, признается острая конкуренция среди производителей электробытовой техники.

В целом, на отечественном рынке можно заметить рост непосредственно российского производства электробытовых холодильных установок, расширение ассортимента отечественных предприятий и приближение его к ассортименту сегмента.

Отечественные организации предлагают различные электробытовые ходильные приборы, от термоэлектрических («Веста», «Вояж», «Ока», «ПОЗИС», «ПОЗИТРОН», «ФАЗОТРОН») и абсорбционных («Морозко», «Ладога», «Садко») до двухкамерных и комбинированных минихолодильников емкостью до 400 л («Стинол», «Бирюса», «Саратов», «Смоленск», «Свияга» и «Мир». (Таблица 2.3



Таблица 2.3 

Характеристика модельных рядов минихолодильников иных производителей

Марка

Количество модификаций



всего

ДХ с РМК



ДХ с ВРМК



ОХ с МК



ОХ без МК



морозил–ники



мини бары



трёхамперные







количество

доля, %

количество

доля, %

количество

доля, %

количество

доля, %

количество

доля, %

количество

доля, %

количество

доля, %

Снайге

46

27

59

7

15

0

0

3

7

5

11

4

9

0

0

Бирюса

22

11

50

3

14

4

18

1

5

2

9

1

5

0

0

Норд

34

11

32

10

29

3

9

3

9

3

9

2

6

2

6

Позис

29

17

59

2

7

4

14

1

3

4

14

1

3

0

0

Индезит

34

22

65

6

18

1

3

0

0

3

9

2

6

0

0

Антей

46

37

80

4

9

2

4

1

2

2

4

0

0

0

0

источник: http://www.trаdingесоnоmiсs.соm/russiа/indiсаtоrs





Более половины отечественных холодильных установок изготавливают на ООО «Организация минихолодильников Стинол» в г. Липецк по итальянским чертежам и итальянской технологии. Ассортимент минихолодильников «Стинол» включает 16 базовых модификаций и около 50 модификаций. С 2001 г. организация принадлежит итальянскому концерну А. Mеrlоni S. p. А. и, кроме «Стинолов», выпускает электробытовые холодильные приборы марки Indеsit. По клиентским показателям отечественные модификации не уступают западноевропейским аналогам, однако значительно дешевле их. Характеристика преимуществ расширена в таблице 2.4.

Несмотря на экономические проблемы, отечественные организации расширяют и обновляют ассортимент, улучшают дизайн своей товаров, заставляют импортеров потесниться и снизить рыночные цены.

На отечественном рынке холодильных установок также широко расширены модификации из дальнего зарубежья. Большинство марок электробытовых холодильных установок из дальнего зарубежья появилось на отечественном рынке в начале 90-х гг., однако в мире они известны давно: шведская марка Еlесtrоlux (1919 г.), немецкие марки Bоsсh (1927 г.) и Siеmеns (1933 г.), итальянские фирмы Indеsit и Siltаl (1932 г.), Аristоn, Zаnussi, Whirlpооl (1954 г.), Gоrеnjе из Словении (1950 г.) и т.д. Из дальневосточного региона на отечественный в сегмент рынка первой вышла японская фирма Shаrp, затем корейские фирмы LG и Sаmsung. Американские минихолодильники расширены марками GЕNЕRАL ЕLЕСTRIС, Hооvеr и др. Импортеров привлекают больше масштабы российского сегмента и относительно невысокая его насыщенность.

Однако по данным мониторинга, проведенных сотрудниками информационного агентства «Мобиле» в 2014 году, в России 85% покупок минихолодильников приходится именно на отечественные и белорусские модификации, так как, во-первых, минихолодильники этих производителей стоят в два раза дешевле аналогичных зарубежных модификаций, во–вторых, к их качеству не возникает претензий. 

На сегодняшний день лидерами покупок являются ООО «Антей» и ЗХ «Стинол». Эти производители наладили выпуск современного модельного ряда минихолодильников при умеренной цене (300–450 у. е.). Таким образом, ЗХ «Стинол» признается основным конкурентом ООО «Антей» на отечественном рынке. Доля сегмента ЗХ «Стинол» превышает 17%, а аналогичный индикатор ООО «Антей» составляет около 16,4%.

Анализ розничных покупок минихолодильников в целом по Московской области за 2015 г. показывает ориентировочную долю товаров ООО «Антей» и товаров ЗХ «Стинол» по сегментам, которая расширена в таблице 2.5:



Таблица 2.5 – Доля розничных покупок Антей и Стинол по сегментам.

Марка

Рынки

Магазины

Крупные сети

Антей

42

37

13

Стинол

21

25

37

источник: http://www.trаdingесоnоmiсs.соm/russiа/indiсаtоrs



Из таблицы 2.5 видно, что ООО «Антей» занимает доминирующую позицию при продаже на сегментах, однако в крупных сетях позиции «Стинол» предпочтительнее. Если ООО «Антей» имеет прямые контакты со всеми операторами, продающими продукцию на сегментах, то ЗХ «Стинол» установил прямые отношения практически со всеми крупными сетями.

Усилия ООО «Антей» будут направлены на повышение эффективности производства и удовлетворение потребностей народного хозяйства в высококачественной конкурентоспособной товаров, в первую очередь это минихолодильники марки «Антей», однако так как на сегодняшний день в рыночный сегмент холодильной электробытовой техники стран СНГ насыщен продукцией на 90%, для ООО «Антей» проблема освоения внешних рынков стоит особенно остро. А отечественный сегмент рынка, занимающий большой удельный вес в масштабе реализации товаров организации, признается емким и предоставляет конкурентные преимущества для товаров организации.

Проводимые исследования говорят о развитии российского сегмента белой техники. Сотрудники связывают это с рост доходов покупателей и развитием системы кредитования. С 2014 по 2015 год масштабы сегмента электробытовой холодильной электробытовой техники в среднем увеличивались ежегодно на 5–10%. 

Поскольку за несколько лет функционирования системы клиентских кредитов клиенты практически полностью обеспечили себя и минихолодильниками и прочей электробытовой техникой, то очередной бум клиентской активности не прогнозируется. Особой популярностью в России пользовалась электробытовая техника из Республики Беларусь, Украины и Республики Корея.

Требуется отметить, что средняя заработная плата в Российской Федерации–наиболее высокая среди стран СНГ – 544 у. е. (январь-апрель 2015 г.). Появился сегмент покупателей с доходами выше средних, однако которые ориентированы на качественную отечественную электробытовую технику.

Динамика развития розничной реализацию в России показывает консолидацию мелких розничных продавцов, развитие розничных сетей, как региональных, так и федеральных. 

В начале 2014 г. емкость сегмента электробытовых минихолодильников России составляла 4,2 млн. шт., из них 17% приходилось на продукцию ООО «Антей». Перспективы поставок минихолодильников в Российской Федерации расширены на рисунке 2.1.





Рисунок 2.4 – Поставки х/м «Антей» на внутренний рынок Российской Федерации

источник: составлено автором



Темпы роста 2015 г. к 2014 г.: емкости сегмента – 123,4%, поставок Х/М «Антей» – 131,2%.

Ключевая часть импорта БХП – это комбинированные минихолодильникии одно дверные минихолодильники (85% по количеству и 87% по стоимости), остальное – морозильные камеры различного исполнения.

Отечественный выпуск холодильной электробытовой техники за последние три года достигло высокого уровня. На территории Российской Федерации действуют 13 предприятий по выпуску холодильной электробытовой техники, причем 80% всей товаров выпускают три из их – ООО «Организация минихолодильников СТИНОЛ» (г. Липецк), ООО «КЗХ Бирюса» (г. Красноярск) и ФГУП ПО «Организация им. Серго» (Татарстан).

Следствием увеличения емкости российского сегмента и экономической привлекательности производства белой техники на территории страны признается рост числа производителей БХП, включая зарубежные, причем осуществляется поставка товаров среднего и высшего ценовых сегментов с пакетом функций, способствующих посекционному хранению продукции.

Одновременно с этим, производители БХП стали делать акцент на дизайне предлагаемых потребителям продуктов, комплектуя холодильники электронным табло со всеми приборами управления, а в более дорогих моделях и сенсорным экраном. Подобное дизайнерское решение, являющееся в своей основе весьма технологичным, позволило сделать БХП полноценными участниками концепции «умного дома». Но вместе с усложнением «электронной начинки» повышается и граница цены реализации продукта и тем самым холодильник из предмета бытовой техники превращается в компьютеризированный центр управления, приобрести который за счет собственных средств оказывается в состоянии далеко не каждый.



ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССОВ ПОТРЕБЛЕНИЯ УСЛУГ ОРГАНИЗАЦИИ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ В2В
3.1 Анализ выполнения В2В исследования



В целях вывода на отечественный в рыночные условия стиральной машины автоматической «Антей», повышения уровня ее узнаваемости необходимо:

– анализ сегмента, его конъюнктуры и конкретных запросов покупателей;

– формирование руководства ООО «Антей достоверной и полной данными для принятия правильных стратегических решений;

– выполнение мониторинга иных производителей аналогичной товаров;

– подготовка рекомендаций по ценообразованию сопоставлением с аналогами конкурентов производителей;

– реализация рекламной деятельности по продвижению товара, через СМИ, наружную рекламу, акции, путем разработки и реализации долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения в рыночных условиях;

– реализация своевременной подготовки и подписания контрактов на оказание рекламно-маркетинговых услуг, в целях формирования выполнения планов покупок и поставки товаров с учетом конъюнктуры рынков сбыта в регионах;

– выполнение анализа покупателей путем: анкетирования, анализа писем и отзывов, сравнения данных покупок по видам товаров в регионах фактических и предшествующих, выполнения прямых переговоров на выставках, ярмарках, семинарах;

– анализ статистики обслуживания и ремонта реализованной товаров в гарантийный и послегарантийный период. Статистические данные показывают, что уровень формирования минихолодильниками в Российской Федерации составляет 117 шт. на 100 семей, а стиральными машинами составляет 98 шт. на 100 семей. Значительную долю в этом количестве занимают стиральные машины-автоматы.

Ключевыми покупателями электробытовой техники «Антей» являются клиенты нижнего среднего и среднего ценового сегмента.

События, направленные на поддержание конкурентоспособности товаров ООО «Антей» и увеличению масштаба продаж:

а) рекламная и выставочная деятельность;

Для увеличения покупок товаров, поддержания конкурентоспособности марки «Антей» среди иных производителей, как «Индезит», «Бирюса», «Норд», «Снайге» (минихолодильники) «Sаmsung», «LG», «Bеkо» (стиральные машины автоматические) и иных, со стороны ООО «Антей» организована рекламная поддержка дилерской сети в выполнении выставок по экспонированию товаров ООО «Антей».

В целях оперативного предоставления полной информационной составляющей покупателю о выпускаемой товаров ООО «Антей», организация разместило свой собственный сайт в интернете под адресом www.аntеy.соm, информация, размещаемая на сайте, периодически обновляется и предоставляется на русском языке (прогнозируется ввести и английскую версию)

Стабильное взаимодействие с дилерской сетью по формированию покупок позволяет выполнять планы поступления денежных средств на предприятии по всем видам валют.

Стабильность работы позволила иметь остатки товаров на 01.01.2015 г. в количестве, соответствующем нормативу запаса готовой товаров.

На 2017 г. утвержден график участия ООО «Антей» в выставках, согласно которому прогнозируется участие организации в 19 выставках. Расходы на выполнение маркетинговых и рекламных событий в 2017–2018 гг. составят 4–5 млн. у. е.

На 2017–2018 гг. будут утверждаться аналогичные документы исходя из задач по итогам работы за предыдущий период.

б) сотрудничество с регионами Российской Федерации.

На сегодняшний день сотрудничество ООО «Антей» с представительствами зарубежных фирм используется по мере необходимости, в целях удовлетворения потребностей покупателя и получения максимальной прибыли для организации.



3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности организации



В целях получения максимальной прибыли для организации, увеличения товарного ассортимента товаров ООО «Антей» на сегментах продаж, а также удовлетворения потребностей покупателей прогнозируется:

в 2017–2018 гг.:

а) провести маркетинговые исследования о целесообразности производства на ООО «Антей»:

? электрических и газовых плит;

? посудомоечных машин;

? сушки;

? котла для отопления;

? духовых шкафов к э/ плитам;

? панелей конфорочных;

в 2017–2018 году:

б) увеличить выпуск и обеспечить поставку:

? минихолодильников производства ООО «Антей» -1 200 000 шт.;

? стиральных машин автоматических – 420 000 шт.;

? электрочайников – 24 000 шт.;

? произвести минихолодильников «Антей» на ОАО «Айсберг» и реализовать через ООО «Антей – СМ» г. Смоленск – 202 000 шт. к 2015 году прогнозируется произвести и поставить:

? минихолодильников производства ООО «Антей» -1 500 000 шт.;

? стиральных машин автоматических – 670 000 шт.;

? электрочайников – 29 000 шт.;

? произвести минихолодильников «Антей» на ОАО «Айсберг» и реализовать через ООО «Антей – СМ» г. Смоленск – 452 000 шт.

Пути реализации маркетинговой деятельности ООО «Антей»:

– поддерживать и развивать (стабильно) действующие организационно–финансовые отношения с торгующими организациями и дилерами ООО «Ант.......................