Разработка рекомендаций по предупреждению и разрешению конфликтов при проведении оценки персонала организации

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ «РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ» ВОЛГОГРАДСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Факультет управления и права

Кафедра менеджмента технологии торговли и общественного питания

Направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент» 

Профиль «Управление человеческими ресурсами»

Курс    5    Форма обучения заочная



ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА 

Васильева Нина Романовна



Тема: Разработка рекомендаций по предупреждению и разрешению конфликтов при проведении оценки персонала организации (на материалах ИП Алембетова Н.И.).



Научный руководитель Савицкая, О.Е., старший преподаватель



Рецензент _Алембетова Н.И., директор_____________________

                                                          



Работа допущена к защите 

Заведующая кафедрой Морозова, Н.И., _______________________________ 

                                                           

«____» ________________2017 г. 







                                                                                 2017 г.

Содержание

Введение ...............................................................................................................3

Глава 1. Теоретические аспекты конфликтов в процессе оценки персонала организации……………………………………….6

1.1. Конфликтные ситуации, связанные с текущей деятельностью организации…………………………………............................................................6

1.2. Изучение влияния оценки персонала на конфликты персонала в организации……………………………………………………………………..…12

Глава 2. Анализ возникновения конфликтов при проведении оценки персонала на примере 

ИП Алембетова Н.И……………………………………………………………….21

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ИП Алембетова Н.И.......................................................................................................21

2.2. Диагностика конфликтных ситуаций в ходе проведения оценки персонала в ИП Алембетова Н.И .............................................................................................25

Глава 3. совершенствование мероприятий направленных на предупреждение и разрешение конфликтов в процессе оценки персонала в ИП Алембетова Н.И .................................................35

3.1 Основные направления системы мер по предупреждению и разрешению конфликтов в процессе оценки персонала ИП Алембетова Н.И………………35

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий ……………………………………………………………………....46

Заключение…………………………………………………………................50

Список использованных источников…………………………......53

приложение………………………………….…………………………….….59











ВВЕДЕНИЕ



Актуальность темы исследования. Конфликты существуют также долго, как существует человек, возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами предприятия. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Особенно часто конфликты случаются при проведении текущей деловой оценки персонала. Эти конфликты очень сильно в дальнейшем влияют на эффективность и продуктивность работы коллектива. 

Эффективное взаимодействие персонала в организации - это основное условие успеха и получение максимальной прибыли или другого результата в зависимости от направления деятельности. В то же время неумение наладить контакт с сотрудниками, партнерами, покупателями - причина многих неудач в коммерческой деятельности. Поэтому руководителю такой организации необходимо уметь управлять конфликтами, уметь контролировать их и знать основные проблемы современной конфликтологии и прежде всего типичные стратегии взаимодействия субъектов.

В настоящее время особо важным становится эффективное управление человеческими ресурсами организации. Обогащение содержания труда; повышение значимости самоконтроля результатов трудовой деятельности работников; рост требований работников к организации труда и системе управления человеческими ресурсами; актуализация необходимости внедрения различных технологических и кадровых инноваций; рост уровня социальной напряженности и уровня конфликтности в трудовых коллективах организации; необходимость формирования системы непрерывного профессионального обучения и развития персонала организаций; развитие кризисных явлений на рынке труда – все эти факторы социально-экономического развития заставляют руководителей организаций мобильно реагировать на изменения, систематически проводить мониторинг, внедрять технологические и кадровые инновации и корректировать стратегию развития организации и на ее основе кадровую политику.

Степень научной разработанности темы. Цель исследования – разработка рекомендаций по совершенствованию текущей оценки персонала, обеспечивающую предупреждение и разрешений сопутствующих конфликтов. В соответствии с поставленной целью, решаются такие задачи как:

	- рассмотреть конфликтные ситуации, связанные с текущей деятельностью организации;   

	- изучить влияние оценки персонала на конфликты персонала в организации;

- провести диагностику конфликтных ситуаций в ходе проведения оценки персонала в ИП Алембетова Н.И;

- выявить основные направления системы мер по предупреждению и разрешению конфликтов в процессе оценки персонала ИП Алембетова Н.И;

- дать оценку социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования выступают управленческие отношения, возникающие в процессе оценки персонала в коммерческой организации.

 Предметом исследования является процесс оценки персонала в ИП Алембетова Н.И.

Истоки исследований социальных противостояний находятся в фундаментальных трудах Г. Зиммеля, М. Вебера, Э.Дюркрейма, Т.Парсонса, Л.Гумпловича, У.Самнера, А.Смолла, Г.Спенсера. 

Теоретические модели разработали зарубежные авторы, создатели социологических и психологических концепций трудовых конфликтов в организации. В их числе Вебер М., Дюркгейм Э., Боулдинг К., Дарендорф Р., Дейч М., Зеленевский Я., Корнхаузер А., Мастенбрук У., Смелзер Н., Гидденс А., Томас К. и др. Отечественные ученые - А.В. Дмитриев, А.Г. Здравомыслов, Н.В. Гришина, А.И. Пригожин, В.П. Пугачев, А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов; А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров и др. исследовали специфику современных социальных, организационных и социально-трудовых конфликтов в организациях.

Информационной базой исследования послужили научные работы отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента и конфликтологии, материалы международных и российских научно - практических конференций, специализированных периодических изданий, всемирной сети Интернет и т.д.

Теоретической и методической базой исследования послужили методы анализа и синтеза, анкетирование, тестирование и т.д. 

Структура исследования обусловлена ее целями и задачами. Выпускная квалификационная работа состоит из 3 глав, введения, заключения и списка использованных источников.

Во введении представлена актуальность, на тему которой выполнено исследование, поставлены цель и задачи. Обозначен объект и предмет исследования, а также представлена теоретико-методическая база, на основании которой проведено исследование.

 В первой главе раскрыты теоретические аспекты конфликтов в процессе оценки персонала, рассмотрены конфликтные ситуации, изучено влияние оценки персонала на конфликты персонала.

Во второй главе проведен анализ возникновения конфликтов и диагностика конфликтных ситуаций на примере ИП Алембетова Н.И.

 В третьей главе рассматриваются основные направления по предупреждению и разрешению конфликтов в процессе оценки персонала исследуемой организации и приведена социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.

В заключении подведены итоги проведенного исследования и даны соответствующие рекомендации.



Глава 1. Теоретические аспекты конфликтов в процессе оценки персонала организации



1.1 Конфликтные ситуации, связанные с текущей деятельностью организации.



Трудовой коллектив должен развиваться и формироваться в благоприятном психологическом климате, что подразумевает совокупность взаимного доверия и уважения с высокими требованиями членов группы друг к другу для того, чтобы эффективно выполнять профессиональные задачи и быть сплоченной командой.

Психологический климат в коллективе определяется разными параметрами. Чтобы считаться коллективом, работники должны иметь общую цель. Так как коллектив может складываться из-за влияния индивидуальных целей. Основой коллектива являются совместные цели, мотивы, интересы, потребности и т.д. [5, с. 165]. Психологическое взаимодействие коллектива дает возможность преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей человека.

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов и взглядов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми в решении вопросов производственного и личного характера. Каждый конфликт начинается с инцидента. Инцидент представляет собой первое столкновение сторон, пробу сил, попытку с помощью силы решить проблему в свою пользу. Если задействованных одной из сторон ресурсов достаточно для перевеса соотношения сил в свою пользу, то конфликт может ограничиться инцидентом [6, с. 16]. Но обычно конфликт развивается, как череда инцидентов конфликта.

Конфликт в организации можно классифицировать на 3 вида: 

1. Конфликт между рядовыми работниками появляется между сотрудниками одного коллектива, в котором, конфликт носит личностный характер. Основанием для возникновения внутригрупповых конфликтов между работниками является несовместимость интересов, мотивов, целей, ценностей и т.д. А также из-за восприятия поведения членов малой группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам. 

2. Конфликт между работниками различной квалификации возникает, когда в структурах организации работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно увеличивать интенсивность своего труда. Такие явления способствуют их отчужденности и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что иногда вынуждает людей искать другое место работы. Представителям различных возрастных групп свойственны особые мотивы конфликтов. 

Некоторые молодые работники, начинающие свою трудовую деятельность, имеют проблему адаптации в трудовом коллективе, из-за того, что они не приспособились к традициям и нормам коллектива. Молодые сотрудники, в период адаптации, попадают в конфликт, так как не умеют подчинять свои интересы интересам работы и коллектива. А в зрелом возрасте работника волнуют проблемы повышения квалификации, перспективы роста и т.д. 

3. Конфликт между руководителями и подчиненными, который наиболее часто проявляется в малых группах. Он возникает тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают [20, с. 178].

Предпосылкой конфликта может служить несоответствие между стилем управления руководителя. В стиле руководства проявляются как общие, так и индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типичное, устойчивое, постоянно проявляющееся в разных ситуациях. Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллектива. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция руководителя не находилась в противоречии с его положением в неофициальной структуре группы.

 Внутригрупповые конфликтные ситуации могут быть сгруппированы по- разному, в зависимости от системного основания. Системное основание во внутригрупповом конфликте является борьба за лидерство, влияние и власть [13]. Отметим, что конфликт может зародиться из-за слияния этих стремлений. Хотя они и схожи между собой, конфликт в борьбе за лидерство происходит из-за конфронтации и утверждении идей. А попытка лишения противоборствующими сторонами властных полномочий друг друга характеризует конфликт в борьбе за власть. 

Конфликт в борьбе за влияние затрагивает тех людей, которые хотят подчинить свои идеи, ценности и позиции коллективу. Эти типы конфликта являются наиболее типичными для внутригрупповых отношений, хотя существуют и другие причины возникновения конфликтных ситуаций. 

В разрешении конфликтных ситуаций очень большая роль принадлежит самому руководителю. Руководитель как никто другой должен быть заинтересован в поддержании положительно социально-психологического климата, ведь от этого зависит эффективность труда и компании в целом [3, с. 1]. Он должен иметь представление о существующих стратегиях поведения человека. 

Среди множества причин возникновения конфликтов в организациях можно выделить объективные и субъективные причины [18, с. 257].

1.Объективными причинами конфликтов в организации выступают:

- организационные факторы, характеризующиеся нарушением режима труда и отдыха, низким уровнем дисциплины; большой загруженностью работника; неконкретностью заданий. 

- управленческие факторы, показывающие несовершенство организационной структуры организации, неясное распределение прав и обязанностей работников, проблемы в функциональных обязанностях. 

- профессиональные факторы представляются как низкий профессиональный уровень некоторых работников, неопределенность перспектив должностного и профессионального роста, плохой подбор и расстановка кадров. 

- санитарно - гигиенические факторы - неблагоприятные условия труда, нарушение режима работы и т.д. 

- экономические факторы показывают несовершенство системы оплаты и премирования труда; задержки в оплате труда. 

2. Субъективные причины связаны с личностными характеристиками руководителя и работников: причины, отражающие индивидуальные психологические особенности личности (способности, темперамент, характер, мотивы, цели и т.п.) 

Неправильные действия руководителей: 

- нарушения служебной этики - нарушение обещаний, высокомерие и неуважительное отношение к подчиненным, наличие теневой деятельности, утаивание информации и т.д.; 

- нарушение трудового законодательства; 

- несправедливая оценка работников и их труда. 

Фундаментальная черта каждого конфликта - это существование определенной (по качеству или знаку) асимметрии отношений сторон друг к другу. Поэтому, разрешение конфликта возможно лишь при одном условии - устранении асимметрии как основополагающей причины противоречия между субъектами и вызванного им конфликта [22, с. 135]. 

По мнению психологов, наиболее часто выделяют три разновидности конфликтных личностей [2, с. 158]: 

1. Целенаправленный конфликтный тип личности, который рассматривает конфликт как средство достижения собственных целей. Часто становится активной стороной в зарождении конфликта. Индивид четко оценивает сильные и слабые стороны других, рационально действует во время конфликта и просчитывает возможные варианты его развития. Является наиболее опасным типом конфликтной личности.

 2. Демонстративный тип конфликтной личности характеризуется тем, что хочет быть в центре внимания. Ему нравится хорошо выглядеть в глазах других. Он чувствует себя хорошо в поверхностных конфликтах, возникающих по мелким причинам. Рациональное начало выражено слабо, преобладает эмоциональное поведение. Часто оказывается источником конфликта, но сам отрицает это. 

3. Конфликтная личность неуправляемого типа. Это очень импульсивный человек, который ведет себя агрессивно и грубо. Его поведение не предсказуемо. Во многих проблемах обвиняет других людей. Он не может соотносить свои поступки с общими целями группы. 

Можно выделить четыре основные стадии развития конфликта: 

1. Латентная стадия, где уже образуются основные причины, элементы и участники конфликта. Здесь, могут предприниматься попытки решить вопрос полюбовно. Но если вопрос не будет решен, он перейдет на открытую стадию;

2. Стадия открытого конфликта характеризуется тем, что стороны переходят к конфликтному поведению. Конфликтное поведение направлено на блокирование достижения противником его целей и осуществление своих целей. На этой стадии расширяется число участников, возрастает психическая напряженность, нарастает число проблем и т.д. [17, с.145].

3. Конфликтное взаимодействие. Эскалация. Обуславливается быстрым увеличением агрессии между конфликтующими сторонами. Последствия сложно предсказать, если конфликт заходит далеко.

4. Стадия разрешения конфликта означает его окончание, может выражаться в кардинальной перемене ценностей субъектами противоборства, появлении условий его прекращения или сил, которые способны это сделать. В основном, завершение конфликта характеризуется тем, что стороны осознают продолжение конфликта и своих действий бесполезными. Конфликты оказывают большое влияние на участников и на их социальное окружение. Обычное представление о конфликте связано с отрицательной стороной последствий конфликта, так как конфликт нарушает целостность группы, появляется психологическое напряжение и многое другое, но также, через конфликт организация развивается и совершенствуется [25, с. 586]. 

Обычно, конфликт бывает и конструктивным, и деструктивным, но он может меняться по мере его развития [16]. Конфликтные ситуации могут быть конструктивными, если члены группы сообща находят коллективно созданные решения, способствующие выходу из конфликта. 

Рассмотрим позитивные последствия конфликта в организации:

-благодаря конфликту предоставляется возможность первичного установления единства или его восстановление, если оно было нарушено; 

- конфликт внутри группы может являться механизмом трансформации норм применительно к новым условиям. Структура выигрывает от конфликтов, которые меняют старые нормы, помогают созданию новых норм и обеспечивают преемственность в новой ситуации; 

- конфликт также является средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия; 

- конфликт вовлекает всех сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации;

- происходит четкое формулирование и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения; 

 -конфликт вырабатывает умения и навыки безболезненного решения возникающих в дальнейшем проблем; 

- преодолевается конформизм и развивается свободомыслие, индивидуальность работника. В результате этого возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей решения проблем организации [23, с. 12].

Таким образом, конфликт может быть функциональным и приводить к увеличению эффективности организации. Или же может быть дисфункциональным и привести к понижению личной удовлетворенности, массового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины зарождения конфликтной ситуации.



 1.2 Изучение влияния оценки персонала на конфликты персонала в организации.



В научной литературе по управлению нет единства мнений и подходов к определению понятия «оценка» персонала. Оценка персонала большинством авторов рассматривается либо как процесс (процессуальный подход), либо как результат (содержательный подход), либо как функция управления персонала.

В рамках процессуального подхода оценка персонала рассматривается как определенная последовательность этапов осуществления оценочных процедур. В общем виде в рамках процессуального подхода оценка персонала организации понимается как «целенаправленный процесс выявления степени соответствия работников требованиям должности или рабочего места» [6, с.92]. Меняется в таких определениях лишь предмет и цель оценки, т.е. авторские видения ответов на вопросы «что и для чего подлежит оценке».

Д.Е. Мякушкин дает определение оценки, как «организованного определенным образом и целенаправленного процесса установления соответствия качественных характеристик работников требованиям должности или рабочего места» [20, с.4].

Е.В.Маслов полагает, что оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью «выявления степени соответствия личных качеств работника, результатов его деятельности определенным требованиям» [18, с.218].

 Схожее определение дается в работах С.И. Магуры и М.Б.Курбатова [16, с.16], однако авторы рассматривают оценку с позиции оценки работы всего персонала.

По мнению И.М. Войтика, деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места [20, с.97].

Б.М. Генкин определяет оценку персонала как целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места [5, с.149].

С.Н. Апенько рассматривает процесс оценки персонала как совокупность осуществляемых в процессе оценки мероприятий - подготовительных, содержательных, заключительных (в широкой трактовке), блок содержательных мероприятий, предполагающих сбор исходной оценочной информации, ее учет, сравнение с установленными эталонами, нормативными значениями и объяснение причин расхождения (в узкой трактовке) и как оценивание, предполагающее сравнение полученных и нормативных показателей [20, с.14].

А.Я. Кибанов рассматривает деловую оценку, как «целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места» [20, с.132].

В рамках содержательного подхода оценку персонала определяют, как итог, результат процесса оценивания, который предстает в виде характеристики оцениваемых качеств, свойств, результатов. С точки зрения содержательного подхода, оценка персонала - это «мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств) работника (контингента работников), о результатах его (их) трудовой деятельности, выражаемое в описательной форме (качественная оценка) или числовой (количественная)» [10, с.141].

С.И. Самыгин рассматривает оценку кадров с позиции анализа деятельности, обосновывая необходимость ее проведения улучшением исполнительской деятельности работников, определением вознаграждений за работу и планированием карьеры [20, с.141]. Оценка эффективности деятельности должна проводиться в соответствии с требованиями рабочего места (должности). Предметом оценки могут выступать количественные результаты деятельности, эффективность принятия решений, а также качественные характеристики персонала, влияющие на выбор способов достижения результатов.

В процессе проведения оценки персонала возникают различного рода социально-трудовые конфликты, связанные либо с непринятием работниками существующей системы оценки, либо с последствиями проведения деловой текущей оценки, либо непринятием людьми друг друга, и т.д.

По мнению некоторых отечественных специалистов, оценка персонала представляет собой наиболее трудно приживающуюся в России HR-технологию, вызывающую множество конфликтов. Кроме того, оценка изначально несет в себе зародыш внутри-личностного конфликта: каждый работающий человек хочет, чтобы его работа получила оценку, и в то же время опасается субъективного подхода и негативного результата. Исследования показывают, что отсутствие какой-либо оценки демотивирует сотрудника гораздо сильнее, чем отрицательное мнение по поводу его работы.

Руководитель вынужден заниматься оцениванием фактически ежедневно. Это необходимо для принятия любых управленческих решений, касающихся персонала. Начнем с самого первого решения, которое приходится принимать по отношению к любому сотруднику, - решения о приеме на работу. В этой ситуации основной целью оценивания является сравнение качеств кандидата с требованиями, соответствующими его будущей должности. Поскольку в процессе оценки кандидата участвует несколько людей (минимум двое - представитель кадровой службы и руководитель), существует возможность возникновения конфликта на почве расхождения во мнениях. Чаще всего конфликт возникает в силу разного понимания предъявляемых к кандидату требований. 

В большинстве российских компаний отсутствует полноценная стандартизация работы, в связи с чем описание требований к вакантной должности вызывает у руководителей большие сложности. Даже если требования зафиксированы в письменном виде, отсутствие стандартных формулировок и единого их понимания почти неизбежно порождает конфликт (рисунок 1): 

       Недостающие

          качества                Требования к должности



Требования, сформулированные в заявке на подбор

Оценка характеристик кандидата                                        









		

	  Ненужные	Завышенные

	   качества	требования

Рисунок 1- Соотношение требований к кандидату и результатов его оценки

Если кандидату отказано в приеме на работу, то по его требованию работодатель обязан сообщить ему причину отказа в письменной форме (ст. 64 ТК РФ). После этого кандидат вправе обратиться в суд с просьбой отменить решение работодателя. Анализ имеющейся информации на эту тему показывает, что в таком споре работодатели обычно выигрывают, находя аргументы, связанные с недостаточной квалификацией кандидата. Однако если работодатель не сможет доказать, что отказ в приеме на работу не связан с дискриминацией (по полу, возрасту, здоровью и т. п.), суд может принять решение о выплате кандидату зарплаты за вынужденный прогул.

В российских компаниях для вновь принятых на работу сотрудников, как правило, устанавливают испытание (так называемый испытательный срок) продолжительностью до трех месяцев. Для того чтобы понять, как завершилось испытание, необходимо в конце этого срока оценить сотрудника. Прежде всего, имеет смысл рассмотреть его первые результаты, а также рабочее поведение. Именно эти две характеристики трудно или даже невозможно оценить до приема человека на работу.

 Конфликт может возникнуть при попытке оценить результат нового сотрудника за время испытательного срока. Корректная оценка возможна лишь в том случае, если в момент выхода сотрудника на работу ему была поставлена конкретная по объему и содержанию задача, которую реально можно выполнить за время испытательного срока. Причин возможного конфликта несколько: 

- во-первых, новому сотруднику может быть поставлена такая задача, решить которую в этот срок ему не под силу;

- во-вторых, критерии оценки результатов выполнения поставленной задачи могут оказаться неожиданными для сотрудника. 

Сторонами такого конфликта выступают новый сотрудник и руководитель, причем в данной ситуации загнанным в угол часто оказывается руководитель. Он может понимать, что излишне функциональном подразделении появляется необходимость освоить новое направление работы или разобраться в изменениях внешних факторов, оказывающих влияние на бизнес. Обычно руководитель не может направить на обучение сразу большую группу сотрудников и встает перед проблемой выбора тех, кого имеет смысл обучить в приоритетном порядке. В таком случае необходимо провести сравнительную оценку сотрудников, в первую очередь, по уровню знаний и навыков в отношении предполагаемого обучения. Есть и еще один важный аспект оценки при направлении на обучение: выяснение того, хочет ли сотрудник учиться и сможет ли он достичь в ходе обучения необходимого уровня компетентности. Такая оценка обычно носит более субъективный характер и потому может сопровождаться конфликтом. К сожалению, возможность тестирования сотрудников для оценки их обучаемости практически отсутствует: в российской практике такие тесты встречаются крайне редко. Руководитель оценивает обучаемость своих сотрудников в основном по их предыдущей деятельности (включая участие в процессе обучении). 

Конфликт также возможен, если руководство организации считает перемещение сотрудника целесообразным, а он возражает против этого. Причин может быть несколько. Во-первых, оценка руководства по поводу профессиональных компетенций сотрудника может существенно расходиться с его собственной оценкой. Так часто бывает при заниженной самооценке сотрудника. Устранить подобное расхождение можно путем углубленного собеседования потенциального руководителя с сотрудником [40, с.15]. Также возможна ошибка в оценке мотивирующих факторов сотрудника. Например, руководство полагает, что новая работа будет ему интересна, в то время как данного сотрудника вполне устраивает существующее положение дел. Этот конфликт можно урегулировать путем углубленного собеседования сотрудника с его непосредственным руководителем. Для предотвращения конфликта такое собеседование, конечно, лучше провести заблаговременно. 

Рассматривая проблему внутриличностных конфликтов в рамках оценки персонала, следует обратить внимание на специфику трудовой деятельности и на мотивационно-личностные особенности сотрудников организаций, учитывая радикальные изменения макроэкономической среды, произошедшие в России в последние десятилетия.

В современном бизнесе большую роль играет конкурентная борьба. Поэтому для достижения организацией определенных высот необходимо уделять особое внимание человеческим ресурсам, а значит, весьма актуальным в плане менеджмента становится вопрос о влиянии внутриличностных конфликтов сотрудников на эффективность работы в целом.

Говоря о системе оценки персонала, нужно отметить, что среди основных внутренних, субъективных причин внутриличностных конфликтов следует отметить рассогласованность структуры личности, то есть расхождение потребностно-мотивационных компонентов. При возникновении примерно одинаковых по силе и ценности для человека факторов, направленных противоположно, в зависимости от уровня образованности, способности к саморефлексии, уровня развития внутреннего мира личности происходит эскалация внутриличностного конфликта. Этот процесс детерминируется нарастанием противоречий между потребностями разных уровней и социальными нормами на работе и в обществе в целом, противоречий мотивов, интересов и потребностей, противоречий социальных ролей (семейных и профессиональных), противоречий социальных ценностей и норм.

Таким образом, список социально-психологических детерминант внутриличностных конфликтов в процессе деловой оценки весьма обширен. При этом, в основе каждого конфликта подобного рода (мотивационного, нравственного, ролевого, конфликта неадекватной самооценки) лежит, прежде всего, переживание рассогласования каких-либо психологических аспектов. Для работников в первую очередь характерны конфликты между желанием и долгом, между моральными принципами и личными привязанностями (нравственные), между стремлениями к обладанию и к безопасности (мотивационный), между желаниями и действительностью, которая блокирует их удовлетворение (нереализованного желания).

Конфликты развиваются по одной схеме: предконфликтная ситуация (сочетание обстоятельств, порождающих причину конфликта), начало конфликта (создаются благоприятные условия для вмешательства с целью преодолеть начавшийся конфликт, период наибольших колебаний участников), разрешение конфликта (знание объекта конфликта, состава его участников, исторических корней и непосредственного повода, представления об уровне напряженности) [11, с.73].

Есть некоторые факторы, которые мешают правильно воспринимать и оценивать людей. Главные из них таковы:

1. Наличие заранее заданных установок, оценок, убеждений, которые имеются у наблюдателя задолго до того, как реально начался процесс восприятия и оценивания другого человека.

2. Наличие уже сформированных стереотипов, в соответствии с которыми наблюдаемые люди заранее относятся к определенной категории и формируется установка, направляющая внимание на поиск связанных с ней черт.

3. Стремление сделать преждевременные заключения о личности оцениваемого человека до того, как о нем получена исчерпывающая и достоверная информация. Некоторые люди, например, имеют «готовое» суждение о другом сразу после того, как в первый раз повстречали или увидели его.

4. Безотчетное структурирование личности другого человека проявляется в том, что логически объединяются в целостный образ только строго определенные черты, и тогда любое понятие, которое не вписывается в этот образ, отбрасывается.

5. Эффект «ореола» состоит в том, что первоначальное отношение к какой-то одной стороне личности обобщается и распространяется на весь образ человека, а затем общее впечатление переносится на оценку отдельных качеств этого человека. Если оно благоприятно, то положительные черты переоцениваются, а недостатки либо не замечаются, либо оправдываются. И наоборот, если общее впечатление отрицательное, то даже благородные поступки другого человека не замечаются или истолковываются превратно как своекорыстные.

6. Специфика эффекта «проецирования» состоит в том, что другой личности приписываются по аналогии со своей собственные качества и эмоциональные состояния. Человек, воспринимая и оценивая людей, склонен логически предположить следующее: «Все люди подобны мне» или «Другие противоположны мне». Упрямый подозрительный человек увидит эти же качества характера у партнера по общению, даже если они объективно и отсутствуют. Добрый, отзывчивый, честный, наоборот, может воспринять незнакомого через «розовые очки» и ошибиться. Поэтому, если кто-то жалуется, какие, мол, все вокруг жестокие, жадные, нечестные, не исключено, что он судит по себе.

7. «Эффект первичности» проявляется в том, что первая услышанная или увиденная информация о человеке или событии очень существенна и незабываема, способна повлиять на последующее отношение к этому человеку. И если даже потом вы получите информацию, которая опровергнет первичную, все равно помнить и учитывать вы больше будете именно ту. На восприятие влияет и настроение самого человека: если оно мрачное, то в первом впечатлении о другом человеке могут преобладать негативные чувства. 

8. Отсутствие желания и привычки прислушиваться к мнению других людей, стремление полагаться на собственное впечатление о человеке, отстаивать его.

9. Отсутствие изменений в восприятии и оценках людей, происходящих со временем по естественным причинам. Когда однажды высказанные суждения и мнение о человеке не меняются, несмотря на то что накапливается новая информация о нем.

10. «Эффект последней информации» проявляется в том, что, если последние данные об этом человеке негативные, они могут перечеркнуть все прежние мнения о нем.

Подводя итоги первой главы заметим, что важное значение для более глубокого понимания того, как люди воспринимают и оценивают друг друг.......................