Разработка инвестиционной стратегии по производству азотных удобрений на АО СДС «Азот»

Содержание
Введение…………………………………………………………………………...4
Глава 1Теоретические основы формирования стратегии предприятия ……6
1.1 Разработка общей стратегии предприятия…………………………………6
1.2 Выбор стратегии
Глава 2. Анализ предприятия АО СДС «Азот»…………………………..24
 2.1 Общие сведения о предприятии  АО СДС «Азот»…………………..24
2.2 Анализ внешней среды предприятия……………………………………48
2.3 Анализ внутренней среды предприятия………………………………...67
Глава 3. Разработка инвестиционной стратегии по производству азотных удобрений на АО СДС «Азот» ………………………………………….108
    3.2 Стратегические предпочтения АО СДС «Азот»……………………113
    3.3 Бизнес – план реализации проекта…………………………………..117
    3.4 Оценка эффективности реализации инвестиционной стратегии и ее результаты……………………………………………………………………145
   Заключение…………………………………………………………………160
   Список используемой литературы ……………………………………....161
   Приложения………………………………………………………………..163






Введение
     Инвестиционная  стратегия – один из важнейших видов функциональной стратегии предприятия, обеспечивающих все основные направления развития его инвестиционной деятельности и инвестиционных отношений путем формирования долгосрочных инвестиционных целей, выбора наиболее эффективных путей их достижения, адекватной корректировки направлений формирования и использования инвестиционных ресурсов при изменении условий внешней среды.
     Инвестиционная  стратегия является эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью предприятия, представляет собой концепцию ее развития и в качестве генерального плана осуществления инвестиционной деятельности предприятия определяет: 
     • приоритеты направлений инвестиционной деятельности; 
     • формы инвестиционной деятельности; 
     • характер формирования инвестиционных ресурсов предприятия; 
     • последовательность этапов реализации долгосрочных инвестиционных целей предприятия; 
     • границы  возможной инвестиционной активности предприятия по направлениям и формам его инвестиционной деятельности; 
     • систему  формализованных критериев, по которым предприятие моделирует, реализует и оценивает свою инвестиционную деятельность. 
     Эффективно управлять инвестициями возможно только при наличии инвестиционной стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней инвестиционной среды, иначе инвестиционные решения отдельных подразделений предприятия могут противоречить друг другу, что будет снижать эффективность инвестиционной деятельности.  
     Разработка инвестиционной стратегии представляет собой обширный творческий процесс, включающий постановку целей инвестиционной деятельности, определение ее приоритетных направлений и форм, оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресурсов и их распределения, выработку инвестиционной политики по наиболее важным аспектам инвестиционной деятельности, поддержание взаимоотношений с внешней инвестиционной средой.
     Цель данной курсовой работы – разработать для конкретного предприятия инвестиционную стратегию, теоретически ее реализовать и спрогнозировать результаты.
     Для достижения вышеназванной цели необходимо решить следующие задачи:
     1) описать состояние рынка азотных удобрений, дать общие сведения о предприятии АО  СДС «Азот»;
     2) провести анализ внешней и внутренней среды предприятия АО СДС «Азот»;
     3) разработать инвестиционную стратегию модернизации производства азотных удобрений на предприятии АО СДС «Азот».








     1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
     
     1.1 Разработка общей стратегии предприятия
         
     Термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом. 
     Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики – необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают. 
     Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).
     Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.
     Третий подход представлен различными комбинированными вариантами.
     В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго – в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями. 
     В целом комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы: 
     ·   определение классификационных признаков стратегических вариантов; 
     ·   классификацию стратегий;
     ·   формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;
     ·   определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;
     ·   формирование комплексных стратегических вариантов;
     ·   определение критериев сравнения вариантов;
     ·   анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;
     ·   выбор комплексной стратегии;
     ·   определение критериев для пересмотра принятой стратегии;
     ·   создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;
     ·   разработка механизмов реализации стратегии;
     ·   разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии. 
     На практике разработка стратегии – это выполнение следующих этапов:
     ·   уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;
     ·   анализ стратегического потенциала предприятия;
     ·   определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;
     ·   анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования;
     ·   позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;
     ·   определение технологической стратегии;
     ·   формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;
     ·   формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;
     ·   анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;
     ·   разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;
     ·   разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;
     ·   определение стратегии управления. 
     Процесс выбора стратегии
     Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:
     1) уяснение текущей стратегии;
     2) формирование стратегических альтернатив;
     3) выбор стратегии предприятия, ее оценка.
     Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А. Томпсоном и А. Стрикландом. Авторы выделяют следующие внешние и внутренние факторы, формирующие текущую стратегию.
     Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.
     Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:
     – вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие;
     – характер целей, которые ставит перед собой предприятие;
     – ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;
     – финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;
     – степень зависимости от среды;
     – фактор времени.
     Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.
     Заключительный этап анализа стратегических альтернатив – оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:
     – реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
     – к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;
     – оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
     1.2. Выбор стратегии
     В основе стратегии развития предприятия – реализация долгосрочной инвестиционной программы, предусматривающей строительство новых мощностей на промышленной площадке «Азот», сохранение и переоснащение действующих производств эффективными современными технологиями ведущих мировых производителей. В течение 10 ближайших лет планируется создать на базе «Азот» химическую компанию мирового технологического и интеллектуального уровня и занять лидирующие позиции на рынках продуктов большой химии и более глубоких переделов.
     Первую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее росту, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
     Данный тип стратегии не подходит для данного предприятия, так как НАК «Азот» не может позволить себе усилить контроль над поставщиками и не сможет усилить контроль над структурами, находящимися между предприятием и конечными покупателями. 
     Второй группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
     Данный тип стратегии также не подходит для СДС«Азот», так как предприятию ничего не мешает развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
     Третью группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
     Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
     * Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
     * Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
     * Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
     Стратегия концентрированного роста подходит для предприятия СДС «Азот», а именно стратегия усиления позиции на рынке. Данная стратегия позволит предприятию модернизировать оборудование, а именно закупит современную адсорбционную азотную установку, что приведет к увеличению объема производства и улучшению качества азотных удобрений.
     Программа развития предприятия – это проекты, реализация которых позволит успешно развивать два основных направления, на которые сориентировано наше производство: переработку природного газа в амселитру, карбамид, КАС (кислородо – азотная смесь), МАР (моноаммонифосфатов), DAP (диаммонифосфатов), аммиак и прочие продукты азотных удобрений.
     Соответственно, проекты программы развития предприятия базируются на производстве азотных удобрений. Модернизация этих производств требует наибольших усилий, но при этом создает надежную основу для дальнейшего успешного развития.
     Создание нового производства азотных удобрений мощностью 650 тыс. тонн в год находится в стадии строительства.
     Привлекательность проекта – снижение потребления сырья, энергоресурсов, снижение нагрузки на окружающую среду.
     Помимо увеличения объемов производства азотных удобрений  реализация проекта позволит более эффективно использовать источники энергии, в т.ч. добиться экономии природного газа на 24%, электроэнергии на 80% и снизить выбросы в атмосферу на 60%.



Глава 2. Анализ предприятия АО СДС «Азот»
2.1 Общие сведения о предприятии  АО СДС «Азот»
     Решение о строительстве Новокемеровского химического комбината было принято Советом Народных комиссаров СССР в апреле 1945 года. Почти 11 лет строились цеха комбината, складские помещения, подъездные дороги, железнодорожные пути. Предприятие комплектовалось инженерно-техническими работниками - выпускниками Томского политехнического и Казанского химико-технологического институтов, Кемеровского химического техникума, аппаратчиками - первыми выпускниками ГПТУ-3.
     5 ноября 1956 года были получены первые тонны химической продукции в цехе 638.
     Апрель 1945г. - Совет Народных комиссаров СССР принял решение о строительстве Новокемеровского химического комбината.  
     5 ноября 1956г. - на предприятии получены первые тонны химической продукции - аминов.
     1958-1969гг. - открылись цеха слабой азотной кислоты, аммиачной селитры, кристаллического карбамида, серной кислоты, по производству уротропина и формалина, катализаторный. Налажено производство аммиака и метанола по схеме газификации кокса, получены углеаммонийные соли, первые партии ионообменной смолы АВ-17-8 и сульфенамида Ц, чистые смолы.
     1962г. - завод произвел первые тонны одного из главных видов продукции - капролактама. Спустя 4 года введена в эксплуатацию вторая очередь производства аммиака и метанола.
     1980-1985гг. - период коренной реконструкции и технического перевооружения. Предприятие переведено на новую сырьевую базу - природный газ. На этой основе построены два крупнотоннажных агрегата аммиака мощностью 450 тысяч тонн в год каждый.
     1975г. - Новокемеровский химкомбинат преобразован в КПО «Азот», который в 1993 г. стал акционерным обществом открытого типа.
     1998г. - предприятие вошло в состав холдинга «СИБУР».
     В декабре 2011г. в составе компании «СДС Азот» Кемеровское АО «Азот» стало одним из предприятий АО ХК "Сибирский Деловой Союз".
         Сегодня Кемеровское АО «Азот» - одно из крупнейших предприятий химической отрасли России, единственный за Уралом производитель минеральных удобрений для аграрного комплекса, взрывчатки - для угледобывающих предприятий, капролактама - для химической промышленности, продукции органического синтеза - для производителей пластмасс и красителей. Качество продукции КАО «Азот» хорошо известно потребителям в России, Западной Европе, Америке, странах Азиатско-Тихоокеанского региона.
     В России основными конкурентами АО СДС «Азот» являются следующие компании: Еврохим: «Невинномысский Азот», «Куйбышевазот», НАК «Азот» , «Тольяттиазот».
     Еврохим: «Невинномысский Азот».
     Как и у НАК «Азот» владельцем 95% акций компании является  Еврохим Построенный в 1962 году, «Невинномысский Азот» (НЕАЗ, Ставропольский край), в настоящий момент является крупнейшим предприятием по производству азотных удобрений в РФ. Азотная продукция составляет основу товарной номенклатуры завода – предприятие выпускает аммиачную селитру, карбамид, карбамидно-аммиачную селитру.
     
     Рисунок 11. Структура выпуска «НЕАЗ»
     «Куйбышевазот».
     «Куйбышевазот» - крупное химическое предприятие, расположенное в самарской области. Основную выручку компании приносит производство капролактама и продуктов его переработки – полиамида, полиамидной нити, кордной ткани. Предприятие является также довольно крупным производителем азотных удобрений – продажи аммиачной селитры и карбамида обеспечивают около четверти выручки Куйбышевазота.
     В последнее несколько лет Куйбышевазот вкладывает значительные средства в развитие производства, делая основной акцент на рост выпуска продукции с более высокой добавленной стоимостью. Помимо этого, компания рассматривает возможность строительства собственного производства бензола мощностью 100 тыс. тонн в год. В случае реализации этого проекта потребности предприятия в бензоле будут на 70% обеспечиваться за счет собственного производства, что существенно снизит риски, связанные с поставкой сырья.
     
     Риунок 12. Структура выпуска «Куйбышевазот»
        «Тольяттиазот».
     «Тольяттиазот» (ТОАЗ) – крупнейшее по объему производства аммиака и выручке предприятие азотной промышленности РФ. Построенный в 1979 г., завод является одним из наиболее современных в России.
     С момента своего создания «Тольяттиазот»  был ориентирован на экспортные поставки продукции. До 1998 г. значительная часть продукции реализовывалась в рамках 20-летнего соглашения с Occidental Petroleum.
     Основная часть выручки компании приходится на реализацию полуфабрикатов, получаемых из природного газа – аммиака и метанола, выпуск которых в 2016 году составил 264 и 0,41 млн. т. соответственно. Стоит отметить, что в условиях предполагаемого роста цен на газ в РФ на фоне возможного снижения стоимости энергоносителей за рубежом ориентация на выпуск товаров первичной переработки газа является явным недостатком предприятия.
     
     2.2 Анализ внешней среды предприятия
     SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. 
     Таблица 2.2
SWOT-анализ рынка азотных удобрений
 Возможности
О
 Сильные стороны
S
1
Совершенствование технологии в области производства азотных удобрений
1
Накопленный многолетний опыт работы на рынке 
2
Рост спроса на азотные удобрения
2
Наличие постоянных поставщиков
3
Господдержка отечественных товаропроизводителей 
3
Безотходное производство
4
Большой рынок сбыта
4
Достаточная известность
5
Расширение ассортимента продукции, получаемой из азота для удовлетворения потребностей клиентов
5
Достоверный мониторинг рынка
6
Увеличение товарооборота
6
Средний уровень цен
7
Увеличение рентабельности, контроль над зартатами


 Угрозы
Т
 Слабые стороны
W
1
Возрастающая конкуренция
1
Недостаток финансовых ресурсов, слабая материально-техническая база отрасли
2
Высокие затраты на создание передового технологического уровня
2
Высокая ставка банковского кредитования для товаропроизводителей 
3
Нестабильная экономическая и политическая ситуация в стране
3
Зависимость от поставок и цен
4
Отсутствие квалифицированных специалистов
4
Трудоемкость производственного процесса
5
Повышение цен на газ и комплектующие для оборудования
5
Большая степень износа основных фондов

     PEST–анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. 
     Таблица 2.3
     PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии предприятия АО СДС «Азот»
 Политика (P)
Экономика (E)
– Применяются нулевые ставки таможенных пошлин на импорт оборудования 
– Усиление попыток со стороны правительства регулировать рынок
– Определенной государственной политики для нашей продукции нет

– Благоприятный инвестиционный климат в отрасли и выгодное географическое положение
– Нестабильность экономической ситуации в стране
– Наличие платежеспособного спроса
– Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления
– Рост цен на сырье, материалы и транспортные расходы
– Отсутствие документированной и утвержденной стратегии развития России
 Социум (S)
 Технология (T)
* Демографическая ситуация в Тульской области: Рождаемость в стране увеличилась на 3,7%. Смертность, напротив, уменьшилась на 4,2%. наблюдается тенденция к уменьшению населения (1540,9 тыс. чел. в 2016 г. по сравнению с 1553,1 тыс. чел. в 2015 г.)
* Низкая платежеспособность населения
* Доходы населения падают 
* Увеличение безработицы
* Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации
* Рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы
* Развитие конкурентных технологий производства азотных удобрений
* Высокие затраты для выхода на новый технологический уровень
* Развитие автоматизации производства
* Плохая совместимость дорогого импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации
* Быстрое «старение» импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации
* Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности
     
     Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
     Проведем портфельный анализ с помощью подхода портфельной матрицы Бостонской консультационной группы (матрица БКГ). В качестве критериев при построении двухмерной матрицы рассматриваются темпы роста рынка (объем продаж) и относительная доля рынка. Рассчитаем исходные данные построения матрицы БКГ.
     Таблица 2.4
     Исходные данные построения матрицы БКГ
Номер товара
Наименование товара
Темпы роста рынка (РР)
Относительная доля рынка (ОДР)
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %
1
Амселитра 
1,5
1,56
44,5
2
Карбамид
0,78
1,1
16,2
3
КАС 
0,98
0,51
13,1
4
МАР
1,1
1,35
10,8
5
Аммиак
1,99
0,8
28,2
       
  Можно выделить четыре группы товарных рынков, обладающие разными потребностями в денежных потоках и/или разными вкладами в прибыль фирмы:
     1. "Дойные коровы" - товары с низким темпом роста и большой долей рынка. Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Приоритетная стратегия - "сбор урожая" или получение максимальной прибыли, которую можно вкладывать в другие программы.
     2. "Собаки" - товары с низким ростом и малой долей рынка. Самая невыгодная рыночная позиция. Приоритетная стратегия - ликвидация или прекращение инвестиций.
     3. "Трудные дети" - товары с низкими долями на быстрорастущих рынках. Поскольку рынок еще не сформировался окончательно, такие товары еще могут расширить свою рыночную долю, но для этого требуются значительные инвестиции. В отсутствие поддержки "трудные дети" по мере замедления роста рынка переходят в категорию "собак". Приоритетная стратегия - расширение доли рынка или ликвидация.
     4. "Звезды" - товары-лидеры на быстрорастущих рынках. За счет своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно (и нужно) инвестировать в поддержание их рыночной позиции.
     В таблице представлен возможный вариант товарной стратегии АО СДС «Азот».
     Таблица 2.5
Вариант товарной стратегии АО СДС «Азот»
Сегмент
№ вида продукции
Стратегия
 «Звезды»
 1
 Увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций
 «Трудные дети»
 3; 4; 5
 Увеличить долю рынка
 «Дойные коровы»
 2
 Увеличить объем реализации
 «Собаки»
 ?
 Убрать из продуктового портфеля
     
     2.3 Анализ внутренней среды предприятия
     SNW – анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».
     Таблица 2.6
     Стратегический SNW-анализ внутренней среды АО СДС "Азот"
      №
      п/п
      Наименование стратегической позиции
      Ранг
      Качественная оценка позиций
      
      
      
      S Сильная
      N Нейтральная
      W
       Слабая
      1
      Обучение персонала
      2
      +
      
      
      2
      Условия труда
      
      
      +
      
      3
      Мотивация и стимулирование персонала
      
      
      +
      
      4
      Текучесть кадров
      
      
      
      +
      5
      Квалификация персонала
      
      +
      
      
      6
      Оценка качества работы персонала
      
      
      +
      
      7
      Социальный пакет
      
      +
      
      
      8
      Организация планирования
      5
      +
      
      
      9
      Уровень технической оснащенности
      
      +
      
      
      10
      Информационное обеспечение
      4
      
      +
      
      11
      Качество выпускаемой продукции
      
      +
      
      
      12
      Организация маркетинга на предприятии
      6
      +
      
      
      13
      Производственные площади
      
      +
      
      
      14
      Организационная структура предприятия
      3
      
      +
      
      15
      Состояние охраны труда
      
      +
      
      +
      16
      Дилерская сеть
      7
      
      
      +
      17
      Объемы производства
      
      +
      
      
      18
      Ассортимент выпускаемой продукции
      
      +
      
      
      19
      Численность персонала
      
      +
      
      
      20
      Заработанная плата
      
      +
      
      
      21
      Имидж (деловая репутация) предприятия
      
      +
      
      
      22
      Психологический климат в коллективе
      
      
      +
      
      23
      Финансовая устойчивость предприятия
      
      
      +
      
      24
      Территориальное расположение
      
      +
      
      
      25
      Ценовая политика
      
      
      +
      
      26
      Объемы продаж
      
      +
      
      
      27
      Сроки выполнения заказов
      8
      
      
      +
      28
      Зависимость от поставщиков
      
      
      
      +
      29
      Ориентация на потребителя
      
      
      +
      
      30
      Стратегия развития предприятия
      1
      
      +
      

     Исходную информацию для проведения внешнего анализа финансового состояния предприятия дает бухгалтерская отчетность, основным элементом которой является баланс (примерная структура баланса в агрегированном виде).
Таблица 2.7
Аналитический баланс-нетто (агрегированный вид)

Актив
Сумма, тыс. руб.

Пассив

Сумма, тыс. руб.

На начало года
На конец года

На начало года
На конец года
Имущество
16 479 164
20 572 049
Источники имущества
16 479 164
20 572 049
1. Внеоборотные активы
8 622 193
9 008 134
1. Собственный капитал
13 163 194
18 466 749
2. Оборотные активы
7 856 971
11 563 915
2. Заемный капитал
3 315 970
2 105 300
2.1. Запасы и затраты
1 907 287
3 126 518
2.1. Долгосрочные обязательства
416 483
140 079
2.2. Дебиторская задолженность
5 353 344
5 544 105
2.2. Краткосрочные займы и кредиты
1 397 813
739 949
2.3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения
596 340
2 893 292
2.3. Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства
1 501 674
1 225 272
Таблица 2.8
Актив сравнительного аналитического баланса-нетто

Актив
На начало года
На конец года
Абсолютное 
отклонение, тыс. руб.
Темп роста,
%

Тыс. руб.
% к итогу
Тыс. руб.
% к итогу


Имущество
16 479 164
100,00
20 572 049
100,00
4 092 885
124,84
1. Внеоборотные активы
8 622 193
52,32
9 008 134
43,79
385 941
104,48
2. Оборотные активы
7 856 971
47,68
11 563 915
56,21
3 706 944
147,18
2.1. Запасы и затраты
1 907 287
11,57
3 126 518
15,20
1 219 231
163,92
2.2. Дебиторская задолженность
5 353 344
32,49
5 544 105
26,95
190 761
103,56
2.3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения
596 340
3,62
2 893 292
14,06
2 296 952
485,17
Таблица 2.9
Пассив сравнительного аналитического баланса-нетто
Пассив
На начало года
На конец года
Абсолютное 
отклонение, тыс. руб.
Темп роста,
%

Тыс. руб.
% к итогу
Тыс. руб.
% к итогу


Источники имущества
16 479 164
100,00
20 572 049
100,00
4 092 885
124,84
1. Собственный капитал
13 163 194
79,88
18 466 749
89,77
5 303 555
140,29
2. Заемный капитал
3 315 970
20,12
2 105 300
10,23
- 1 210 670
63,49
2.1. Долгосрочные обязательства
416 483
2,53
140 079
0,68
- 276 404
33,63
2.2. Краткосрочные займы и кредиты
1 397 813
8,48
739 949
3,60
- 657 864
52,94
2.3. Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства
1 501 674
9,11
1 225 272
5,96
- 276 402
81,59
      
     Непосредственно из аналитического баланса-нетто можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния предприятия:
     * общая стоимость имущества предприятия равна валюте (итогу) баланса;
     * стоимость внеоборотных активов равна итогу раздела I актива баланса;
     * стоимость оборотных средств равна итогу раздела II актива баланса;
     * запасы и затраты включают стоимость запасов, налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям и прочих оборотных активов из раздела II актива баланса;
     * величина дебиторской задолженности представляет собой сумму дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, и дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, из раздела II актива баланса;
     * сумма денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (так называемый банковский актив) берется из раздела II актива баланса;
     * величина собственного капитала равна итогу раздела III пассива баланса и статьям «Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов», «Доходы будущих периодов», «Резервы предстоящих расходов» раздела V пассива (так как эти статьи показывают задолженность предприятия как бы самому себе, т.е. речь идет о собственных средствах предприятия, то при анализе суммы по этим статьям следует прибавить к собственному капиталу);
     * величина заемного капитала равна сумме итогов разделов IV и V пассива баланса без статей, вошедших в стоимость собственного капитала;
     * величина долгосрочных обязательств, предназначенных, как правило, для формирования основных средств и других внеоборотных активов, берется из раздела IV пассива баланса;
     * величина краткосрочных займов и кредитов, предназначенных, как правило, для формирования оборотных активов, берется из раздела V пассива баланса;
     * величина кредиторской задолженности в широком смысле слова включает данные статей "Кредиторская задолженность" и "Прочие краткосрочные пассивы" раздела V пассива баланса.
     Таким образом, на основе анализа представленных таблиц можно сделать следующие выводы:
     На основании вышеприведенных таблиц можно сказать, что за рассматриваемый период (2016 год) имущество предприятия возросло на 4 092 885 тыс. руб. (в 1,24 раза), за счет увеличения собственных источников  на 5 303 555 тыс. руб. и уменьшения  заемных  на 1 210 670 тыс. руб.  Внеоборотные активы предприятия увеличились  на 385941 тыс. руб. (на 4,48%) , а оборотные на 3 706 944 (на 47,18%) тыс. руб.
     Говоря о кредиторской задолженности, необходимо сказать, что увеличилась задолженность перед поставщиками и подрядчиками на 210366 тыс. руб., уменьшилась задолженность перед государственными внебюджетными фондами и перед персоналом организации на 5065 тыс. руб. и на 19652 тыс. руб. соответственно, также наблюдался рост и задолженности перед бюджетом – на 33899 тыс. руб. (на 8,11 %). Не значительно уменьшилась задолженность перед прочими кредиторами на 1636 тыс. руб. (на 1,56%) и очень сильно задолженность по авансам полученным на 494314 тыс. руб. (на 81,33%). Нужно отметить, что в отче.......................