Психологические и технологические особенности японского правления

      

Содержание
      
Введение	3
Глава 1. Психологические и технологические особенности японского правления	5
1. 1. Особенности и принципы азиатского управления	5
1.2. Поведение в организации	13
1.3. Система контроля	16
Глава 2. Управление в азиатском менеджменте	19
2.1. Управление трудовыми ресурсами	19
2.2. Система управления качеством	22
2.3. Профсоюзы в Японии	25
Заключение	27
Список использованных источников и литературы	30
      

Введение
      Азиатский менеджмент, как и любой другой, отражает исторические особенности, культуру и общественную психологию народа. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Азиатские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. 
      Быть убедительным – это значит уметь предоставлять неоспоримые аргументы, чтобы передать свою систему убеждений другому человеку. Этот талант довольно трудно проявляется даже тогда, когда человек говорит на том же языке и является представителем той же культурной среды, что и его слушатели. Акио Морита – харизматичный японец, который стал одним из основателей "Сони" и имеет репутацию одного из лучших торговцев западного мира. 
      Это необычная роль для восточного человека, тем более удивительная для японского инженера. В японской культуре особым уважением и почетом пользуются разработки и производство, а торговая функция воспринимается как неизбежное зло. В начале 50-х Морита обнаружил, что ярлык "Сделано в Японии" не увеличивает объем продаж в западном мире. Он решил изменить этот имидж и, игнорируя традиции, отказавшись от карьеры инженера, стал одним из крупнейших торговцев в мире.
      Чем отличается азиатский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой азиатский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. 
      Цель данной работы – рассмотреть азиатский стиль менеджмента.
      В связи с поставленной целью, в работе определены следующие задачи - изучить: принципы азиатского управления, поведение в организации и управление трудовыми ресурсами азиатского менеджмента, система контроля и управления качеством в азиатском менеджменте, управление трудовыми ресурсами в азиатском менеджменте. 
      

Глава 1. Психологические и технологические особенности японского правления 
1. 1. Особенности и принципы азиатского управления
      Характерные черты азиатского стиля: 
      1) межфирменные отношения строятся на доверии, взаимопонимании, родственных и дружеских отношениях руководителей компаний; 
      2) достаточно высокий уровень образования всех категорий персонала, постоянное обучение, повышение квалификации, чувство соучастия в от- ношениях подчиненных с руководителями; 
      3) доверие партнеров друг к другу; 
      4) уверенность в успехе долгосрочных планов компании; 
      5) понимание совместного вклада в развитие компании. 
      В Японии и южной Корее фирмы не просто обеспечивают занятость и доход людям, но всегда дают им возможность для саморазвития, самовыражения. Известны случаи на японских фирмах, когда одаренному специалисту создавали специальный департамент для развития его предложений и воплощения их в жизнь, а фирма могла поменять или расширить свой профиль. В основе азиатского менеджмента лежит создание дружелюбных коллективов с использованием сочетания формальных факторов организации труда с неформальными. Отличие от американского стиля менеджмента - способ проведения переговоров японскими бизнесменами, которые обсуждают все вопросы медленно, с перерывами, постепенно приближаясь к самой сути вопроса. Цель - сначала достигнуть взаимопонимания и доверия, а только потом переходить к решению деловых проблем. Бывают случаи, когда на переговоры могут не привлекаться юристы. 
      Для восточного стиля характерны:
      - акценты на “мягкие” сетевые структуры, когда межфирменные отношения строятся не на формальной основе с оформлением соответствующих соглашений, а на доверии, взаимопонимании, родственных и дружеских отношениях руководителей компаний;
      - высокий уровень образования менеджеров, непрерывное повышение их квалификации, чувство соучастия в отношениях подчиненных с руководителями;
      - вера в успех стратегических планов компании и доверие партнеров друг к другу;
      - понимание важности совместного вклада в общее дело развития фирмы.
      Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в 30-х гг. К. Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма. Благодаря идеям Мацуситы в японской системе управления сложилась строгая иерархическая триада приоритетов – человек, финансы, технология.
      Например, в Японии и Южной Корее компании не просто обеспечивают людям занятость и доход, но и дают им возможность для самовыражения, помогают занять определенное место в обществе, т.е. меняют мотивацию труда. В основе эффективности управления в этих странах лежит создание дружелюбных и сплоченных коллективов с использованием сочетания формальных факторов организации труда и производственных отношений с неформальными, рациональных методов менеджмента с иррациональными межфирменными связями, основанными только на доверии и взаимной симпатии руководителей, в отличие от индивидуалистической культуры североамериканского типа.
      Преимущества японского стиля менеджмента проявляются и в других странах. Например, в начале 90-х годов германская компания “Порше” оказалась на грани банкротства. Спасло независимость “Порше” решение администрации “лучше излечиться с помощью чужого опыта, чем погибнуть от недостатка своего” и пригласить специалистов японской консультационной фирмы “Син гидзюцу” (в переводе — новая технология). Японские специалисты осуществили перестройку на “Порше” за три года. В результате сборочный конвейер стал короче, исчезло несколько участков и подсобных помещений, территория завода уменьшилась по площади на 30%, а темп сборки автомобилей возрос почти на 40% и сократился производственный брак. Одним из решающих моментов оказалась смена немецкой дисциплины и педантизма на творческую обстановку, созданную японским менеджментом. 
      Другой пример — организация совместного предприятия в США японской фирмы “Тоета” с американской корпорацией “Дженерал моторе”. Совместное предприятие с названием “Нью юнайтед мотор мэньюфэкчуринг инк.” (НЮММИ) расположено на заводе в г. Фримонт (штат Калифорния). Сопоставление технико-экономических показателей производства автомобилей на фирме “Тоета” в Японии, на заводах корпорации “Дженерал моторе” в США и на совместном американо-японском предприятии НЮММИ свидетельствует о положительном влиянии японского менеджмента на производство автомобилей в США (табл. 1.). 
      Таблица 1. Технико-экономические показатели производства автомобилей корпорациями “Дженерал моторе” (США), “Тоета” (Япония) и их совместного предприятия в США НЮММИ
Показатель
“Дженерал моторс”
“Тоета”
НЮММИ
Продолжительность сборки одного автомобиля (ч)
31
16
19
Количество дефектов при сборке (на 100 машин)
135
45
45
Площадь, используемая при сборке (на один автомобиль, кв. футов)
8,1
4,8
7,0
Запас комплектующих на складе (дни)
14
2
2
      
      Ниже приводится перечень наиболее распространенных в мире приемов японского менеджмента (таблица 2).
      
      
      Таблица  2. Наиболее распространенные в мире принципы японского стиля менеджмента
Принцип
Описание
Вклад в повышение уровня конкурентоспособности
В сфере производства
Точно в срок (Just in time)
Поставщики поставляют исходные материалы и комплектующие вовремя и в объеме, необходимом заказчику
Сокращаются складские расходы и устраняется необходимость испытаний поставляемой продукции
Кружки контроля качества
Добровольное участие рабочих и служащих в контроле качества с целью улучшения продукции
Коллектив становится сплоченнее
Гибкая специализация
Рабочие взаимозаменяемы в бригаде и не ограничены узкой специализацией
Создаются условия быстрого переналаживания производственных линий на выпуск новой продукции — гибкость производства
Человеческие ресурсы и производственные отношения
Продвижение по служебной лестнице и бригадный метод работы
Продвижение по служебной лестнице определяется стажем работы на фирме; заработная плата зависит не от качества исполнения индивидуума, а от результатов работы бригады
Простота управления массовым производством. Заработная плата и продвижение по службе легко устанавливаются и всем понятны. Стабильные производственные отношения
Поощрение в зависимости от качества исполнения
Оплата в прямой зависимости от качества и количества выпущенной продукции
Увеличивается выпуск продукции и упрощается определение уровня заработной платы
Кружки инициативных работников
Поощряются письменные предложения каждого работника фирмы о любом улучшении производства
Улучшаются условия труда на каждом рабочем месте; повышается степень участия каждого работника в процессе производства
Автономия департаментов компании
Автономия принятия решений в департаменте компании
Проще координация в принятии решений. Оперативное решение локальных проблем. Укрепление чувства единства сотрудников департамента
Ступенчатый метод принятия решений
В обсуждении вариантов важных решений принимают участие рабочие. Следующая стадия обсуждения — руководство компании. Решение принимается консенсусом
С расширением круга участников обсуждения, заинтересованных в принятии решения, повышается степень объективности решения
Ротация рабочих и служащих
Ротация рабочих, инженеров и менеджеров осуществляется по 2—3-годичному циклу между разными департаментами компании, включая зарубежные филиалы
Повышение взаимопонимания и сотрудничества между департаментами компании. Расширение кругозора сотрудников. Ускорение решения проблем в рамках компании
Пожизненный наем на работу
Повышается преданность компании
Повышается уровень квалификации сотрудников
Зарплата выше у старших по должности
Более опытным сотрудникам, с большим стажем предоставляются более высокие посты и более высокая заработная плата
У рабочих и служащих повышается мотивация к росту по службе и преданность компании
Широкая специализация членов производственной бригады
Производственная бригада квалифицированных рабочих широкой специализации осуществляет полный производственный цикл
Увеличивается производительность труда путем замены монотонных операций каждого на многофункциональный согласованный труд .
Организация управления
Разделение на департаменты
Генеральная администрация координирует автономные департаменты в рамках единой стратегии компании
Упрощается схема управления компанией, предоставляется возможность производственным департаментам развивать и совершенствовать выпуск отдельных видов продукции
Бизнес-единицы
Каждая бизнес-единица в рамках компании ответственна за свою прибыльность
Децентрализация управления освобождает высшие эшелоны руководства компании от принятия решений на уровне департаментов
      
      Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.1 
      Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. 
      Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность. 
      Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. 
      Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены. 
      Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны. 
      По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления. 
      1) 	Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли. 
      2) 	Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.2 
      3) 	Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения. 
      4) 	Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. 
      5) 	Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.3 
      6) 	Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. 
      В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. 
1.2. Поведение в организации
      Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная (в контексте данной работы) черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого. 
      Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. Также считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников.4
      Формула "предприятие есть люди" является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности. 
      Как порождением концепцией "человеческого потенциала" можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение. 
      Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. 
      Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично. 
      Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом. 
      В противовес традиционной модели поведения "Х" и "Y" японцы развили и успешно применяют модель "человеческого потенциала", согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция "человеческого потенциала" защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю. 
      Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих. 
      Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы: 
      1. люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности; 
      2. основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы; 
      3. когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей. 
1.3. Система контроля
      Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно. 
      Можно рассмотреть этот процесс на примере фирмы "X". В основу организации фирмы положена система филиалов. Они классифицируются следующим образом: 
      1. 	 для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами - система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов; 
      2. 	 для управляющих филиалов с целью контроля руководителей отделов - бюджеты отделов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов. 
      Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод планирования предполагает следующие этапы: 
      1. 	Провозглашение стратегии компании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала. 
      2. 	Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы. 
      3. 	Определение политики планирования филиала. На этом этапе управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставленных перед ним целей и инструктирует руководителей отделов. 
      4. 	Подготовка плана каждого отделения. 
      5. 	Подготовка проекта бюджета отделения. 
      6. 	Подготовка проекта плана филиала. 
      7. 	Проверка и утверждение планов филиала. 
      8. 	Передача утвержденного проекта плана филиала. Эта смета называется "документом с королевской печатью". Церемония этой передачи - чисто японская особенность, потому что "документ с королевской печатью" рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана является обязательным для управляющего. Каждый управляющий несет ответственность за достижение только зафиксированных в "документе с королевской печатью" пунктов. Выбор метода для выполнения этого соглашения предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля. 
      Необходимо отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово "контроль" связана не с моделью "выявление - наказание", а "проверка-помощь"). 
      Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента. 
      Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за "преданность своему делу как образец для коллег". Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск. 
      Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел "вознаграждения" в книге правил компании "Хитачи" стоит перед разделом "наказания". Фирма выпустила документ, озаглавленный "Главные принципы "Хитачи". В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей работе. 
      Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует "тактику лозунгов", побуждающих повысить дисциплину. 
      Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу "не допустит" в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу. 
      Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма. 

Глава 2. Управление в азиатском менеджменте 
2.1. Управление трудовыми ресурсами
      Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением.5 Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы. 
      Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. 
      Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены. 
      Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. 
      Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме. 
      Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов. 
      В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми. 
      Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. 
      Основные отличия западного и японского стиля менеджмента в системе управления персоналом
Японский менеджмент
Западный менеджмент
1
2
Коллективизм
Индивидуализм
Неформальные контакты
Формальные контакты персонала и менеджмента
Горизонтальная карьера превалирует
Вертикальная карьера
Зарплата по старшинству и в зависимости от выслуги лет 
Зарплата по должности
Групповая работа, взаимопомощь
Конкуренция между персоналом
Принятие решений снизу вверх, неторопливо, согласованно
Принятие решений сверху вниз, быстро, индивидуально.
      
      Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.6 
      Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех. 
2.2. Система управления качеством
      Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение "за отсутствие недостатков", которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля. 
      Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами: добровольность, саморазвитие, групповая деятельность, применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность и непрерывность функционирования, взаимного развития, атмос.......................