Психологические аспекты управления персоналом команды.

Федеральное государственное образовательное
бюджетное учреждение высшего образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 
ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» 
(Финансовый университет)


Челябинский филиал Финуниверситета



Кафедра «Менеджмент и маркетинг»



УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Курсовая работа

Тема « Психологические аспекты управления персоналом команды»



Выполнил(а) студент(ка) _4_ курса

группы _433__, формы обучения _заочная__
(очной, заочной)
направление обучения			менеджмент	
профиль обученияуправление проектами		
номер зачетной книжки  100.30/140173

					Чернышев Валерий Иванович
(Ф.И.О. студента)
      
Руководитель:

Бубин Михаил Николаевич, к.г.н. доцент
(Ф.И.О., ученая степень, звание)






Челябинск, 2018
Содержание

Введение										3

1. Основные принципы управления персоналом				5
2. Менеджер по персоналу в команде проекта				7
3. Специфика команды проекта человеческого ресурса			9
4. Стратегия формирования команды проекта				10
5. Кадровое планирование команды						12
6. Привлечение, отбор и оценка персонала проекта				14
7. Обучение и развитие персонала проекта					17
8. Основные психологические характеристики команды			22
9. Мотивация и стимулирование персонала					26
10. Конфликты									28
Заключение										33
Список используемой литературы							35			































Введение

Управление проектом представляет собой достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и требований к результатам. Управление проектом включает в себя такие направления деятельности как определение сферы деятельности, управление временем, управление финансами, управление качеством, управление коммуникациями, а также управление человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами представляет собой важную и необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит эффективность достижения целей проекта, а также получение запланированного конечного результата. В зависимости от того, как грамотно и эффективно будет сформирована команда проекта, так и будет реализован проект в будущем.
Соответствие особенностей личности сотрудника качествам того или иного типа участников проектной группы еще не гарантирует эффективность результатов ее работы - менеджеру по персоналу необходимо помнить, что проектная группа - временное образование, главная цель которой - работа над новой идеей.
Чтобы построить команду - победителя, вы должны не только показать людям, кто руководит компанией, но дать им понять, что они могут стать частью этого руководства. Иначе, вы не можете ожидать, что люди поддержат группу, если они не согласны с теми, кто ее возглавляется или даже не знают, кто и где ее возглавляет.
То есть, как HR-менеджер вы должны показать людям:
а) ваше видение будущего
б) вашу стратегию по достижению этого видения
в) почему это - лучшая стратегия
г) каждое достижение, которого добивается эта команда, - уже победа.
Причем, это не может быть сказано лишь однажды. Вы должны постоянно напоминать людям, что планирует ваша организация, и что это действительно будет иметь пользу для персонала в будущем.
Особую актуальность данная тема имеет в текущей ситуации финансового кризиса.Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности	управления	ими.
Если управление коллективом  происходит стихийно, без учета социально-психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников.  Постепенно назревают проблемы, которых можно было бы избежать.  Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал, как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских предприятий имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены, и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.
Обеспечение рынка необходимым количеством товара, соответствующим спросу, в большинстве случаев связано с производительностью работников. С другой стороны, квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров. Если управление осуществляется неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал не будет работать с полной отдачей, он будет использоваться неэффективно. Подсистемы планирования персонала, его набора, отбора, адаптации и развития, подсистемы трудовых отношений и управления мотивацией персонала, его экономического стимулирования, подсистемы информационного и правового обеспечения управления, подсистемы управления социальным развитием предприятия имеют свои специфические функции, проблемы, требующие решения.

Необходимость для управленца знания и анализа вышеуказанных аспектов деятельности по управлению персоналом доказывает актуальность заявленной темы курсовой работы.
1. Управление персоналом команды
 Основные принципы управления персоналом
Помимо вопросов формирования команды проекта и организации ее профессиональной деятельности есть ряд вопросов, решаемых в рамках более или менее традиционной системы управления персоналом или кадрового менеджмента в современной терминологии.
Основу концепции управления персоналом проекта в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организационной структуройуправления проектом. Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях:
· определение общей стратегии формирования команды проекта;
· планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;
· привлечение, отбор и оценка персонала;
· повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта
· система продвижения по службе (управление карьерой);
· их эффективное использование в плане организации работ, рабочих мест, условий труда, социальных условий;
· управление заработной платой и затратами на персонал.
Эффективное управление персоналом - это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.
Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом проекта, которая характеризуется следующими параметрами:
1. соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
2. эффективность системы работы с персоналом - соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;
3. избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества и качества;
4. сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;
5. структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;
6. ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;
7. интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта. Эффективность использования каждого отдельного члена команды зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.Под способностью выполнять соответствующие функции понимается наличиеу специалиста необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы ивыносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.
2. Менеджер по персоналу в команде проекта

Требования к менеджеру по персоналу включают в себя 11 областей компетентности, которые признаются ключевыми и объединяются в три группы.
Личная порядочность:
1. Этичность -уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.
2. Добросовестность - высокие требования к результатам своей работы.
3. Рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.
Целеустремленность и продуктивность:
1. Результативность - ориентация на конечный результат.
2. Настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
3. Преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
4. Уверенность в себе - готовность и умение решать неординарные задачи.
Навыки командной работы:
1. Командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.
2. Контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.
3. Коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.
4. Умение слушать --способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.




3 Специфика команды проекта как человеческого ресурса

Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по персоналу в составе команды проекта.
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:
· в управлении человеческими ресурсами приоритет отдается психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности;
· люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая;
· человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;
· процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом является двусторонним;
· деятельность человеческогоресурса отличается осознанностью, целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации;
· эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;
· вложения (материальные и духовные) в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов.




4. Стратегия формирования команды проекта

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых представлены ниже
Стратегии формирования команды проекта

Стратегия
Содержание стратегии

Подбор специалистов
Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает:
- определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.
- определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.
- проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование
- проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик,
-профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики

Адаптация
Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

Кадровый мониторинг
Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов: ? позитивный «будоражащий» эффект;
- возможность объективно оценить персонал;
- получить информацию о том, какие характеристики
- сотрудников являются наиболее проблемными;
- поставить перед сотрудником цели на профессиональное
- и личностное развитие до следующей аттестации;
- сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности

Обучение и развитие
Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик/ благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации
Используются три варианта обучения и развития:
- постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта;
- совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ.
(лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга,
предполагающих привлечение внешних ресурсов);
- фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях

Мотивация и стимулирование
Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде.
Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с:
- результатами деятельности;
- стажем деятельности;
- стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта.
- статусом

Обеспечение взаимодействия
Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки

Стабилизация персонала
Предназначение -- стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу




5 Кадровое планирование команды

После разработки стратегии формирования команды проекта осуществляется кадровое планирование, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы:
· сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;
· каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
· каким образом обеспечить условия для развития персонала;
· каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности проекта в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры команды проекта (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план реализации проекта, поэтапность разворачивания работ), а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии, этапов проекта). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим команде проекта.
Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
1) разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
2) разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
3) расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
4) реализацию оценочных мероприятий;
5) разработку программ развития персонала;
6) оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
6. Привлечение, отбор и оценка персонала проекта

Персонал - один из важнейших компонентов команды проекта, поэтомукак бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представляют одну из значимых управленческих функций управления персоналом проекта.
При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники - перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала. Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:
1)административная;
2)информационная;
3)мотивационная.
Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод).
Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.
Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.
Основными критериями оценки персонала являются:
1) уровень образования и профессиональной подготовки;
2) производственный опыт и практические знания;
3) организационные качества;
4) манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость, корректность, умение владеть собой, обаяние, обязательность, честность, уверенность в себе);
5) целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность, инициативность, стремление получать новые знания и навыки, усердие);
6) интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры);
7) стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли, многословность, находчивость);
8) состояние здоровья, возраст.
Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию применительно к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем, стоящих перед организацией и складывающихся в ней ситуаций.
Рассмотрим наиболее популярные методики оценки персонала.
1. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Используются тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
4 Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
6. Рекомендации. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
7. Обучение и развитие персонала проекта

Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение может осуществляться двумя путями.
1.Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Система повышения квалификации включает:
2) краткосрочные (от 2-3днейдонедели);
3) среднесрочные (от недели до 2-3 месяцев);
4) полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации, и т. п.
По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.
За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники.
2.Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала в реализации проекта. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого:
- умение определить свои место и роль в процессе управления проектом, понимание целей и стратегии проекта в целом и функций в рамках команды проекта;
- умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;
- получение знаний по современным подходам и методам решения задач управления проектами;
- приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;
- освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;
- освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.
Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам управления проектами и, в частности, управления проекта человеческими ресурсами. Достичь этогоувлечения: результата можно с помощью консультантов изспециализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.
Рекомендуемые формы обучения:
1) общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов команды проекта преподавателями вузов и консалтинговых фирм;
2) тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;
3) стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих проекты, с участием консультантов;
4) «штабные игры» - целевое обучение, проводимое, в основном, консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;
5) обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения и управления проектами.
Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
1) использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
2) анализировать план технического обновления;
3) оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
4) диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты..
Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблица.
Таблица 
Сопоставительный анализ систем обучения

Параметры
Традиционное обучение внутри предприятия
Обучение, совмещенное с организационным развитием

Объект
Отдельный руководитель
Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа

Содержание
Основы управленческих знаний и навыков
Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы

Параметры
Традиционное обучение внутри предприятия
Обучение, совмещенное с организационным развитием

Обучающиеся
Руководители младшего и среднего звена
Все руководители вплоть до высшего звена

Учебный процесс
Основан на информации и рационализации
Основан на информации, рационализации,
коммуникации и эмоциях

Стиль обучения
Исходит из предметов
И особенностей преподавателей
Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношении и умений консультантов

Цели обучения
Рациональность и эффективность
Приспособление, изменение, информирование

Форма проведения
Местные семинары, курсы
Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации

Ответственность за проведение
Преподаватели, организаторы
Участники

Стабильность программы
Стабильная
Гибкая программа, адаптированная к ситуации

Концепции обучения
Адаптация руководителей к нуждам предприятия
Одновременно изменить руководителей и организацию

Участие в подготовке учебных и других программ
Участники не включены в составление учебных программ
Руководители принимают ' участие в составлении программ изменения предприятия

Направленность
Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем
Ориентация на конкретное изменение

Активность участников
Как правило, малоактивны
Как правило, очень активны





8.  Психологические аспекты управления персоналом

Сегодня все большее значение приобретает способность специалистов работать в команде, где тесно объединены две составляющие: материальная и духовная. Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную - идеология и психология.
Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции (например, стремление к обогащению, служение обществу или определенной идее и т. п.).
Психология команды выражается в совокупности социально-психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм, и способов взаимного удовлетворении потребностей. В процессе работы участники должны спланировать общую деятельность, организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психологического климата, совместного опыта, общественного мнения, а также решение вопросов лидерства, понимания природы внутригрупповых конфликтов и т. п. Большое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума, проявляющиеся в индивидуально-психологических качествах личности, которые совместно с социально-психологическими качествами, определяют поведение человека в организации.
К индивидуальнопсихологическим качествам личности относятся: темперамент, умственные способности, воля, эмоциональность, характер, память, воображение и др.
Команда - это организация. Ей, как и всем организациям, присущи такие черты, как разделение функций между сотрудниками, порядок подчиненности и т. д.
Активность команды может развиваться одновременно в нескольких направлениях, что требует специальных усилий по сохранению целенаправленности групповых усилий в рамках поставленной цели, воздействия на сознание членов команды для объединения индивидуальной активности каждого в единое целое.
Социальная власть в команде реализуется через феномены лидерства и руководства.
Указанные феномены представляют собой проявление процесса влияния, но имеют разную природу.
Лидерство - это спонтанно возникающий в группе процесс психологического влияния одного члена группы, на других. Лидера могут порождать не только личные качества, но и структура взаимоотношений в группе. Межличностные связи складываются и определяются в зависимости от целей группы, норм и ценностей, установленных в ней. На основе сложившихся норм и целей выдвигается лидер, олицетворяющий предпочитаемые группой нормы и ценности, неотделимый от них, сплачивающий вокруг себя, своего видения задачи сподвижников, приверженцев и своим личным примером придающий своеобразие данной группе. Установки лидера становятся эталоном для всех или большинства членов группы, за ним признается право вести за собой, мобилизовывать на решение соответствующих задач, быть последней инстанцией в оценке различных групповых ситуаций. Лидер - это человек, обладающий определенной властью, имеющий авторитет и право на оценку и влияние.
Руководство представляет другую форму реализации социальной власти. Руководство - это процесс управления, который осуществляется руководителем, исполняющим роль посредника социального контроля и власти, на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую входит данная группа.
Таким образом, руководство представляет социальную характеристику процесса взаимодействия между руководителем и подчиненным, а лидерство дает психологическую характеристику поведения отдельных членов группы. Однако, руководитель и лидер решают близкие задачи: они стимулируют группу, стремятся сориентировать ее на выполнение определенных задач, изыскивают возможности и средства для их эффективного решения.
Важным фактором психологического воздействия руководителя на группу является его авторитет. Авторитет формируется с учетом личностных особенностей руководителя, его организаторского и мотивационного потенциала (способности быть лидером-организатором и лидером -мотиватором), стиля руководства и т. п.
Важным качеством руководителя является умение пользоваться разными стилями руководства и способность их применять в зависимости от характера решаемых задач, специфики конкретной обстановки, социально-психологических особенностей сотрудников.
Стиль руководства - это управленческая категория, позволяющая комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных. Выделяют три стиля руководства:
- авторитарный;
- демократический;
- либеральный.
Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решений, жестком единоличном контроле над деятельностью подчиненных. Подчиненным отводится роль исполнителей приказов руководителя, который указывает им на ближайшие цели деятельности, но не сообщает о дальнейших планах и задачах группы. Среди методов руководства преобладают приказы, распоряжения, выговоры, лишение льгот.
Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании руководителя с подчиненными, выражающемся в открытом, взаимном обмене информацией, совместном принятии решений на основе обсуждения проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. При этом руководитель требователен, но справедлив. Он всемерно поощряет и стимулирует инициативу со стороны подчиненных, общается с ними доброжелательно и вежливо. Такой стиль характеризуется низкой конфликтностью и легкой управляемостью возникших конфликтов в связи с благоприятным психологическим климатом в группе.
Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что руководитель принимает минимальное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на других. Стиль нерезультативен. Применение его возможно лишь в творческих, научных группах, где каждому члену присуща самостоятельность и творческая индивидуальность, или при наличии в группе человека, осуществляющего фактическое руководство.
Рассмотренные стили руководства не всегда в практической деятельности присутствуют в чистом виде.
Необходимость оперативного принятия решения часто вынуждает руководителя к применению авторитарного стиля. Решение сложных проблем, нуждающихся в глубоком анализе, высокой компетентности и профессионализме заставляет использовать демократический стиль, который способствует сотрудничеству всех членов группы в достижении общей цели.
Большое влияние на стиль руководства оказывают индивидуальные качества личности руководителя. Для успешной управленческой деятельности он должен обладать способностями к решению проблем, быть ориентированным на эффективность и качество результатов, энергичным, инициативным, ответственным, независимым и самоуверенным, обладать стратегическим мышлением, способностью убеждать и устанавливать связи, уметь вести переговоры.
9. Мотивация и стимулирование персонала

Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Мотивация - это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.
Потребности - это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.
Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую при.......................