Проведение диагностики выполненной работы в процессе прохождения практики

ВВЕДЕНИЕ



Туризм – одна из важнейших отраслей для развития экономики России. В сфере туризма сегодня реализуются новые программы, совершенствуется инфраструктура, активно привлекаются инвестиции.

Туризм и путешествия являются неотъемлемой частью индустрии гостеприимства. Путешествия - главная тема туризма. Различия во времени, расстояниях, местах проживания, целях и продолжительности пребывания – все это лишь отличительные элементы туризма. В целом, туризм является многоцелевым феноменом, который одновременно сочетает в себе элементы приключений, романтику дальних странствий, определенную тайну, посещение экзотических мест и, одновременно, земные заботы предпринимательства, вопросы здоровья, личной безопасности и сохранности имущества.

Туризм играет одну из главных ролей в мировой экономике, обеспечивая десятую часть мирового валового национального продукта. Эта отрасль экономики развивается быстрыми темпами и в ближайшие годы станет наиболее важным ее сектором. Ежегодный рост инвестиций в индустрию туризма составит около 30 %.

Производственная практика является важнейшей составной частью учебного процесса. Она способствует закреплению и расширению знаний, полученных в процессе обучения, позволяет приобрести профессиональные навыки самостоятельной работы в подразделениях предприятия, обеспечивает ознакомление с организацией производства и работой предприятия, знакомство с трудовым коллективом.

Практика была пройдена в уполномоченном агентстве «Sunmar».

Цель практики - данная работа представляет аналитический отчет о прохождении практики на этом предприятии.

Цель настоящего отчета – проведение диагностики выполненной работы в процессе прохождения практики.

Объектом исследования является характеристика деятельности организации на рынке туристических услуг.

Предметом исследования выступает деятельность уполномоченного агентства «Sunmar» г. Челябинск.













































1 Теоретические основы МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

	Сущность и содержание мотивации и стимулирования труда

	

	На сегодняшний день под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников, их социальная и творческая активность  под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов.

	Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет способствовать повышению результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечению систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.

			Система стимулирования труда лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом [14].

		На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т. п. 

			Стимулирование – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дают возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность [8].

		Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. 

			В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

	Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

	Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

	Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

	Система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, закоторую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

	В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей.

	С психологической точки зрения потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию [11].

	Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждениями людей. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.

	Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. 

	Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности,и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт называют законом результата. 

	Упрощенная модель мотивации через потребности изображена на рисунке 1.

	

Потребности (недостаток чего-либо)

Побуждения или мотивы

Поведение (действие)

Результат (цель)

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

	

	

	

	

		

		

Рисунок 1- Упрощенная модель мотивации через потребность

		

		Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению,  они выступают внутренним побудителем к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением существования человека. Оно возникает как результат осознания потребности, т.е. формирования интереса. 

	Таким образом, с точки зрения управления поведением необходимо знать, какие интересы имеются у работника, чтобы осуществлять воздействие на уже свершившийся результат поведения, а заблаговременно влиять на формирование направленности деятельности в соответствии с целями управления. Поэтому существует необходимость квалификации интересов:

		по принадлежности: общественные, национальные, классовые, групповые, личные;

			по степени устойчивости: устойчивость интересов выражается в длительности сохранения;

		по сфере действия, проявления: материальные, политические, 

		по глубине и длительности: частные, долговременные и временные, коренные и ближайшие; духовные;

		по широте: сконцентрированные в одной области, распределены между многими;

			по цели: носят непосредственный характер, носят опосредованный характер. 

	Формирование интереса - сложный многоэтапный процесс.

	 Во-первых, это есть понимание человеком значимости данной потребности для его существования. 

	Во-вторых, необходимость удовлетворить потребность ведет к поиску способов удовлетворения. 

	В-третьих, определяется объект, способный наилучшим образом удовлетворить потребность [14].

	Ищутся пути, приемы включения этого объекта в процесс удовлетворения потребности, в результате чего рождаются действия, связанные с этим объектом. Таким образом, интерес служит реальной причиной действий людей и их поведения.

	Для побуждения людей к эффективной деятельности используется система вознаграждений. В совокупности с понятием «стимул» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

	Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности для каждого человека специфично, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

	Ценность – это объект, способный удовлетворить потребность. В процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятельности позволил уму удовлетворить потребность, и стремиться ее повторить. Такой вид поведения известен как закон результата [8].

	Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени.

	Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации,  рассмотрим их на рисунке 2.

	

Мотивация персонала

Матери-альная

Нематери-альная



Положи-тельная

Отрица-тельная

Общекор-поративная

Групповая

Индиви-дуальная



Внешняя

Внутренняя

Самомо-тивация

	

	

	

	

	





Рисунок 2 – Формы мотивации персонала



	Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. 

	Недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей [7].

	Направленной на поощрение работников за высокие результаты отражается в разработке положительной мотивации, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

	Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.

	Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников — разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

	И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. 

	Следует отметить, что существует разница между понятиями «стимулирование» и «мотивация».

	Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе. 

	Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация). 

	Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, существует  их соотношение.

	Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов. 

	Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов. 

	Совершенствования системы стимулирования заключается не в «совершенствовании от мотивов», а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в «совершенствовании от антимотивов». 

	Возможно, достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации - это на некоторых малых предприятиях, где человек «больше открыт» по своей мотивации (антимотивации) и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенств [7].

	

1.2  Характеристика методов стимулирования труда и мотивации персонала



	При выборе форм и методов мотивации необходимо учитывать мотивы людей, т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия.

	Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

	Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

	Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации. Они делятся на содержательные теории и процессуальные теории [14].

	Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

	Теории процесса мотивации говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

	Рассмотрим основные теории мотивации:

	теория иерархии потребностей А. Маслоу;

		теория ЕКС, разработанная Альдерфером;

	теория приобретённых потребностей МакКлелланда;

	теория двух факторов Герцберга. 

Данные о содержательных теориях мотивации представлены в Таблице А.1

В данной таблице представлены основные содержательные теории мотивации, а также рассмотрены их особенности. После рассмотрения теорий содержания, целесообразно ?ерейти к рассмотрению теорий процесса мотивации.

		Относительно теорий процесса мотивации, можно выделить 4 основных:

		теория ожидания; 

		теория постановки целей; 

		теория равенства

		концепция партисипативного управления. 

Для наглядности представим их сущность в Таблице Б.2

	В данной таблице представлены основные процессуальные теории мотивации, рассмотрены их основные особенности и определена сущность. 

	Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.	

	Совокупность методов мотивации достаточно обширна и ориентирована в основном на психологические методы [5]:

			методы экономической мотивации (зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата);

				методы социальной мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение);

				методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность);

				методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий);

				социально-психологические методы, к которым относятся: повышение социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения и т.д.;

				методы моральной мотивации (личное или публичное признание, похвала и критика);

				метод, основанный на информировании об экономическом положении организации;

				метод, основанный на создании желательных ситуаций;

				метод, основанный на участии в принятии решений;

				метод, основанный на установлении дистанций с подчиненными.

	Повышать заработную плату работнику – не единственный тип материального стимулирования, и к тому же, такая мотивация не всегда действует. К примеру, повысив заработную плату отделу продаж, не обязательно люди начнут работать лучше. Но, если сделать зарплату работника не почасовой, а сдельной, гибкой, уменьшить основную часть, но увеличить работнику его процент от продаж, и в итоге новая заработная плата станет выше предыдущей даже при таком же объеме работы, как раньше, то такой шаг станет отличным стимулом для работника [5].

	Существует семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных [8]:

			системы  материального  стимулирования  должны  быть просты и понятны каждому работнику;

			системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

			размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);

			поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

			системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

			системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;

			работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

	Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой — мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. 

	Материальное вознаграждение должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д. [10].

	Также к материальному стимулированию можно отнести систему премий:

			ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении;

		квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца;

		годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год.

	Следует отметить, что такие премии для организации – это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества

	Также можно продать работникам часть акций по очень низкой цене – тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для процветания фирмы.

	Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности.

		Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. 

	Огромное влияние на качество работы имеет отношение руководства к саморазвитию служащих, а также улучшение условий труда, и создание благоприятной атмосферы в коллективе [16].

	На рисунке В.3 (Приложение А)  представлены основные методы мотивации трудовой деятельности. Все они взаимосвязаны, и разбиты на 3 основные группы:

	организационно-производственные методы;

	материальные методы стимулирования;

	социально-психологические методы.

	На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход [10]. Правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации.

		Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать все методы в разной степени. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

		Таким образом, в ходе проведенного теоретического исследования была рассмотрена сущность мотивации и стимулирования труда персонала на предприятиях, а также исследованы возможные методы стимулирования труда. 

	Далее рассмотрим основные методы и факторы, влияющие на эффективность, действующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда.



	1.3 Методы и факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирования труда



	Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого, нужно знать, в каком направлении двигаться, какие, изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Методы оценки представлены в таблице 3.

	

	Таблица 1 – Классификация методов оценки стимулирования 

	Методы обследования

	Методы обоснования

	Методы анализа

	Интервьюирование

	Метод сравнений

	Системный анализ

	Анкетирование

	Метод оценки экономической эффективности системы премирования

	Функционально-стоимостной анализ





	Экспертно аналитический

	метод





	Оценка качественного состава кадров

	

	К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и  анкетирование.

	Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица – опрашиваемого. По мнению автора Абрютиной М.С., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой – как субъект [1]. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии. 

	Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления.

	К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

	Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. 

	Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. Об эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

	Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своегофункционального  назначения. 

	Для этого выявляется: соответствиеустановленных показателей премирования к задаче предприятия;обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишкомнизкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада) [21].

	Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателяпремирования впериод оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), иопределение величины изменения показателя; определение эффекта вденежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (Аэ) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (ЭД) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Абсолютнуюэффективностью системы премирования вычислим по формуле  (1):

	

		Аэ = Эд–П(1)

		

		где	Эд	– эффект вденежном выражении;

		П	– выплачиваемая премия.

	Относительная эффективность (Оэ) - это отношение экономического эфекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (2):



	Оэ=    (2)

	

		где	Эд	– эффект вденежном выражении;

		П	– выплачиваемая премия.

	Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении (Эд	) полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (3):



	Эд = Эн = Уд - Уб    (3)

	

		где	Эн	– эффект вденежном выражении;

		Уд– достигнутый уровень  выполнения показателяпремирования впериод оценки эффективности;

		Уб– уровень выполнения показателя в базисном периоде.

	При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению  автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместес приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования). 

	Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения [13].

	К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

	Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину.

	Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) – это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности. 

	Экспертно-аналитический метод – один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов [14]. 

	Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

		 изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке; 

		 проблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»; 

		 определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента; 

		 выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению. 

	Далее рассмотрим основные факторы, способные оказать влияние на эффективность стимулирования и мотивацию труда персонала.

	Один из существующих вариантов – двухфакторная теория Ф. Герцберга. 

	Она основана также на потребностях людей. К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья. Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или «мотиваторами». Это такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста [9]. 

		Рассмотрим факторы с помощью элементов внешней и внутренней среды, влияющих на эффективность мотивации и стимулирования труда на рисунке 4.

		

		

		

		

		

	Рисунок 4 - Факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирования труда персонала

	

	

	

	

	

	

	

	



		

		Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в котором организация существует. Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей, в том числе и целей мотивации труда работников. 

		Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации. К основным элементам внутренней среды относятся: 

		производство (объем, структура, темпы производства, и др.); 

		персонал (структура, потенциал, квалификация, численность); 

		организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций;

		 финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.) [13].

		Основное влияние на факторы мотивации оказывает, конечно же, персонал фирмы, так как именно персонал является объектом исследования и приложения мотивации труда.

	Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует в первую очередь потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы. 

	Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования, или же если работник чувствует недостаточную степень квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д .).

Интеллектуальный капитал - своего рода капитал,владелец которого как бы защищен от эксплуатации в ее классических антагонистических формах.

Организация управления - это другая важная сторона проблемы построения мотивационной политики. Именно от нее зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

	В первую очередь важное место занимает организационная структура управления. В менеджменте известны несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Она должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников фирмы.

	Большое влияние на политику управления персоналом как внутренний фактор оказывает акционерная форма собственности предприятий. Мощным стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия по номинальной или более низкой стоимости [16].

	Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия. 

		Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и ко.......................