Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом ТЛК на примере ООО ЛУКОЙЛ Северо-Западнефтепродукт

    
    
    
    Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом ТЛК  (на примере ООО "ЛУКОЙЛ Северо-Западнефтепродукт")

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………..…………………………………………..……..3
Теоретическая часть….……………………………………….…………..…..5
1.1 Управления персоналом на предприятии – сущностная характеристика…………………………………….…………………………….....5
1.2. Характеристика современных методов управления персоналом в сфере ВЭД………………………………………………………………..……..……….13
1.3. Проблемы управления персоналом в таможенно-логистических комплексах……………………………………………………...………....……..20
1.4. Правовые основы управления персоналом………………………..………24
Аналитическая часть……….………………..……………………..………..26
2.1. Комплексный анализ деятельности ООО «ЛУКОЙЛ Северо-Западнефтепродукт»……………..………………………………….…………..32
2.2. Анализ финансово-экономической деятельности ООО «ЛУКОЙЛ Северо-Западнефтепродукт»…………………………………………………….
2.2. Анализ управления персоналом в ООО «ЛУКОЙЛ Северо-Западнефтепродукт»…………..………………….………………….……...….53
 Проектная часть…………………...……………………………..…………70
3.1 Дерево целей проекта по совершенствованию управления персоналом  в ООО «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт»…………………………..……70
3.2. Мероприятие № 1 - Внедрить систему адаптации персонала……………71
3.3. Мероприятие № 2 - Внедрить систему карьерного роста………….…….77 
3.4. Мероприятие № 3 - Разработка системы компенсационного пакета……80
Экономическая часть………………………………………..…….…………67
4. Экономическое обоснование разрабатываемых мероприятий по совершенствованию управления персоналом………………...……….………67
4.1. Расчет экономической эффективности мероприятия по внедрению системы адаптации персонала.………………………………………….…..…..87
4.2. Расчет экономической эффективности мероприятия по внедрению системы карьерного роста………………........................………..……..………89
4.3. Расчет экономической эффективности мероприятия по внедрению системы компенсационного пакета…………………………………….....……91
4.4 Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ООО "ЛУКОЙЛ Северо-Западнефтепродукт"………………………………………………...………...…93
Заключение…………………………………………………….……..………….95
Литература…..……………………………………………………..………...…..97

Введение
     
     Актуальность исследования. Управление персоналом включает многие составляющие, среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления и многое другое. В то же время, ключевое место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Следовательно, разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом является одной из наиболее приоритетных задач современного менеджмента. Совершенствование управленческих процессов невозможно без детального и глубокого изучения всех аспектов деятельности организации, для чего необходимо регулярно использовать различные методы исследования систем управления.
     Проблемы управления персоналом постоянно привлекают внимание многих специалистов. 
     Данное исследование носит системный характер и может служить моделью, для реализации процесса совершенствования управления персоналом.
     На современном этапе многие российские предприятия столкнулись с серьезной проблемой – отсутствием эффективной системы управления.
     Для преодоления экономического кризиса, возникшего в последнее время, необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. 
     Сегодня в стране необходима более активная политика управления персоналом на предприятии, которая способна обеспечить ему конкурентоспособность и вывод на передовые рубежи социально-экономического развития на основе стимулирования, создания новых рабочих мест, оснащенных передовой техникой и технологией, совершенствование системы профессионального образования и переподготовки кадров, расширение производства.
     Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач. Поэтому избранная тема дипломного проекта «Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом (на примере ООО "ЛУКОЙЛ Северо-Западнефтепродукт")» является актуальной и своевременной. 
     Объект исследования – процесс совершенствования управления персоналом.
     Предмет исследования - ООО "ЛУКОЙЛ Северо-Западнефтепродукт".
     Цель – разработать набор мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии.
     В соответствии с целью определены следующие задачи: 
     - рассмотреть методические основы системы работы с персоналом, провести анализ отечественного и зарубежного опыта по исследуемой проблеме;
     - дать организационно-экономическую характеристику предприятия; 
     - проанализировать систему управления персоналом на предприятии;
     - определить направления совершенствования управления персоналом;
     - разработать проект совершенствования системы управления персоналом и дать оценку эффективности предложенных мероприятий.
     Источниками для написания дипломного проекта по исследуемой теме послужили: труды отечественных и зарубежных ученых, экономическая и бухгалтерская отчетность предприятия, наблюдения автора.
     
     
1.1 Управления персоналом на предприятии – сущностная характеристика
     
     Термин  «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. [12, с. 16]
     Понятия "кадры", "работники", "персонал" идентичны, если за основу принять данное нами определение. В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х гг. Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих. [1, с. 22]
     Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:
     • основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;
     • вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
     Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).
     Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. 
     Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты – рис. 1.1.1.
     ПЕРСОНАЛ
Производственный персонал (рабочие)
Управленческий персонал (служащие)
Основные
Вспомогательные
Руководители 
Специалисты
         
     Рис. 1.1.1 - Классификация персонала
         
     Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. [21, с. 28]
     Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:
     • функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);
     • специалисты – инженеры, результатом их деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);
     • служащие – технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.),
     • выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.
     Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.
     Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем: кадровая политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; обучение персонала.
     Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются:
     • Всеобщая декларация прав человека;
     • Конституция (Основной Закон) страны
     • Гражданский кодекс страны
     • Трудовой кодекс;
     • система управления предприятием
     • планы экономического и социального развития
     Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе.
     Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а так требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философ) предприятия.
     На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.
     Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональны требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. [9, с. 40]
     Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. 
     Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.
     Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. [32]
     Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.
     Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно-обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда. [8, с. 55]
     Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности: послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). [8, с. 56]
     Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.
     Нормативные документы, лежащие в основе кадровой политике [4]:
     • Устав предприятия
     • Договор учредителей
     • Бизнес-план предприятия
     • Философия предприятия
     • Правила внутреннего трудового распорядка
     • Коллективный договор
     • Положение об оплате труда
     • Структура управления предприятием
     • Штатное расписание предприятия
     • Матрица распределения функций
     • Положение о подразделениях
     • Должностные инструкции
     • Регламенты предприятия
     • Модели рабочих мест рабочих и служащих
     • Контракты сотрудников
     • Модели служебной карьеры
     • Заключения аттестационной комиссии
     • Программы обучения персонала
     • Годовой отчет предприятия.
     Особенности, которыми должна обладать кадровая система [17, с. 99-100]:
     1. Комплексность: система должна быть сбалансированной во всех отношениях.
     2. Справедливый характер: проявляемые деловые качества должны беспристрастно оцениваться и справедливость образом отражаться в кадровых мерах (недопущение влияния таких персональных факторов, как пол, уровень образования, возраст и т.д.).
     3. Приемлемость (наличие общего согласия): компания должна не навязывать систему, а добиваться в данном вопросе понимания и согласия со стороны персонала.
     4. Предприимчивость: система должна воздавать по заслугам работникам за их предприимчивость и усилия; работники, принесшие хороший результат, должны вознаграждаться соответствующим образом.
     5. Открытость: механизм работы кадровой системы должен носить открытый характер, чтобы быть понятным каждому работнику.
     6. Прозрачность: система должна ясно показывать механизм и процесс отражения в кадровых мерах результатов работы и совершенствования деловых качеств персонала.
     7. Реализуемость: система должна быть простой и легко понятной и не требовать для своего управления специфичных знаний и навыков.
     8. Разноплановость: система должна обладать гибкостью, позволяющей совмещать кадры с различными качествами и способностями.
     9. Автономность: система не должна носить характер одностороннего давления со стороны компании; она должна уважать стремление персонала к работе и способствовать тому, чтобы работники компании сами регулировали вопросы, связанные с их трудовой деятельностью в компании (право взаимного выбора компании и ее сотрудников). Необходимо оказывать поддержку формированию деловой карьеры работников в соответствии с их волей и служебными соответствие.
     10. Стабильность: система должна не "дергать" работников по мелочами, а гарантировать им определенный уровень стабильности трудовой жизни, чтобы они могли вносить вклад в деятельность компании на основе долгосрочной перспективы.
     Важнейшие принципы и задачи, которые необходимо иметь в виду при построении системы [17, с. 103-104]:
     1. Принцип развития деловых качеств: уделение первоочередного внимания развитию способностей сотрудников в отношении выполнения своих служебных обязанностей ведет к непрерывному устойчивому росту предприятия.
     2. Принцип учета проявленных деловых качеств: в качестве "способностей выполнения служебных обязанностей" оцениваются только те, которые были проявлены, "стали фактом" в процессе исполнения служебных обязанностей.
     3. Принцип результативности: система должна строится в форме ответа на вопрос о том, что является необходимым для получения "выхода" хозяйственной деятельности. Оценка должна проводиться с основным упором на результаты работы (результат является материализацией способностей, постоянно проявляемых в процессе работы).
     4. Принцип увязки с выполняемыми служебными обязанностями и ролью: кадровые меры должны приниматься в соответствии с "тяжестью" выполняемых служебных обязанностей и роли.
     5. Принцип добавления баллов: для того, чтобы в коллективе не было боязни новизны, предприимчивые работники не должны оказываться в минусе при выставлении оценки (даже при некотором недостижении плановых показателей).
     Применение данных принципов поспособствует выстраиванию оптимальной кадровой системы.
     
     1.2. Характеристика современных методов управления персоналом применяемых в сфере ВЭД
     
     В современных условиях демонополизации внешнеэкономической деятельности предприятие является основным звеном внешнеэкономического комплекса страны. 
     В соответствии с действующим законодательством предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в определенном порядке для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Для российских предприятий развитие внешнеэкономической деятельности имеет большое значение, так как существовавшая ранее государственная монополия на внешнюю торговлю изолировала предприятия-изготовители от их зарубежных рынков и потребителей. В этой связи возрастает роль персонала.
     Методы управления — это способы воздействия на объект управления в данном случае на персонал. [11 с. 109].
     В свою очередь, объект управления — элемент, на который направлено управление и в данном случае это отдельные работники или коллективы. 
     Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.
     Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам. 
     Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. При этом административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.
     Организационное воздействие включает в себя:
     - организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);
     - организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);
     - организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.). [8 c. 59]
     Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.
     Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений.
     Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу. [13, с. 79].
     Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей. [13, c. 80]
     Социально-психологические методы управления. Социально-психологические методы управления персоналом - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы могут быть направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. 
     По масштабам и способам воздействия их можно разделить на социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.
     Социологические методы управления позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. 
     К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями. 
     Кроме того, социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов:
     - увеличение продолжительности жизни;
     - снижение уровня заболеваемости;
     - рост уровня образования и квалификации сотрудников;
     - сокращение производственного травматизма и т.п. 
     Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение.
     Познанию реального психологического портрета личности способствуют принцип универсальной талантливости (нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом), принцип развития (способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок), принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной). 
     Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами психологического планирования являются: 
     - формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников; 
     - создание комфортного социально-психологического климата в коллективе; 
     - формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации; 
     - минимизация межличностных конфликтов; 
     - разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации; 
     - рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала; 
     - формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов «эффективных» сотрудников.
     Комплексное применение менеджером рассмотренных выше методов управления персоналом позволяет сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач, делает работу коллектива максимально эффективной.
     Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. [22 с. 116].
     Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации. 
     Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).
     Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. 
     В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. [23 c. 105]
     Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде. [14].
     Следует также отметить, что экономические методы имеют свои недостатки. Например, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности. 
     Если, рассмотреть в ретроспективе, то у нас получится следующая картина, административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений.
     Экономическим и социально-психологическим методам присуши косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.
     Таким образом, методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей. [10 c. 91].
     
     1.3. Проблемы управления персоналом в таможенно-логистических комплексах
     
     Специалистов по логистике можно подразделить на две категории:
     тактики, хорошо владеющие необходимыми навыками работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования и транспортных средств);
     стратеги, обладающие высокими аналитическими способностями и хорошими способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.
     Одна из основных задач, решаемых специалистом по логистике, — это достижение гармоничных и продуктивных рабочих отношений со специалистами других функциональных подразделений предприятия. Для эффективного решения задач в области обслуживания потребителей специалисты по логистике имеют непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации.
     Специалист по логистике должен располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием. Такие полномочия дают ему право принимать решения, в том числе кадровые (прием на работу и увольнение сотрудников). 
     Специалист по логистике располагает также и полномочиями личности, связанными с его интеллектом, опытом и способностями к налаживанию межличностных отношений между сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Такие полномочия выражаются в степени влияния специалиста по логистике на решение вопросов, находящихся за пределами формальных отношений.
     Руководитель службы логистики подчиняется напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору. Таким образом, руководитель службы логистики получает достаточно высокий статус и полномочия, а также относительную независимость от руководителей других функциональных служб и подразделений предприятия.
     Каждый сотрудник в иерархии управления имеет как руководителя, так и подчиненных (принцип единоначалия). Сотрудник подчиняется только одному руководителю и получает приказы только от него. Каждый сотрудник должен четко знать свое место в организационной структуре управления предприятием.
     Интересы предприятия имеют приоритет перед интересами отдельной личности, представляющей конкретное функциональное подразделение предприятия. Решения принимаются только с точки зрения достижения глобальных целей предприятия, а не отдельной личности.
     Принципы управления логистическим персоналом:
     - стимулирование самостоятельности и предприимчивости. Поощряется творческий подход и оправданная степень риска в процессе выполнения должностных обязанностей персоналом службы логистики. Энтузиасты нововведений, «удостоверьтесь, что вы совершаете приемлемое число ошибок»;
     - связь с жизнью, ценностное руководство. На успешно функционирующих предприятиях существуют прочные традиции. Эти ценности поддерживаются при личном участии высших руководителей предприятия. Необходимо стремиться быть ближе к процессу обслуживания потребителей;
     - верность своему делу. Держитесь ближе к тому делу, которое вы изучили. Пусть это станет вашей решающей силой. Перемены происходят в том случае, когда сотрудники функциональных подразделений признали их необходимость, сами принимали решения в пользу перемен и выбирали их направления.
     Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, т. е. в тех случаях, когда они:
     не ориентируются в направленности изменений;
     вынуждены принимать риск на себя;
     опасаются, что в результате происходящих изменений окажутся ненужными;
     считают, что не справятся с новыми обязанностями;
     чувствуют, что теряют «лицо»;
     неспособны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.
     Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, которой они обладают, т. е. в тех случаях, когда:
     уменьшается их доля в доходах предприятия;
     уменьшается их влияние на принятие решений;
     сокращаются возможности их контроля над ресурсами организации;
     наносится ущерб их репутации.
     Производительность труда логистического персонала определяется отношением объема полученного дохода к среднесписочному количеству логистических работников, занятых на предприятии.
     
     1.4. Правовые основы управления персоналом
     
     В соответствии со ст. 1 ТК РФ создание необходимых правовых условий по организации труда, трудоустройству у данного работодателя, профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации и правовое регулирование этих отношений входят в круг основных задач трудового законодательства. Это традиционная роль трудового права. 
     Действующее законодательство содержит множество норм, призванных отрегулировать поведение сторон в названных отношениях, что может породить заблуждение относительно их достаточности. Но рыночные отношения, не отвергая централизованного воздействия на участников хозяйственного процесса, в своей основе содержат условия свободного и оперативного распоряжения ресурсами, в т. ч. трудовыми. Для адекватного управления необходимы внутренние нормативные акты, учитывающие самые разнообразные факторы, дающие возможность работодателю реализовать себя в предпринимательской деятельности, проявить организаторское творчество.
     Государство, реализуя защитную функцию трудового права, отнесло к исключительному ведению федеральных органов исполнительной власти те аспекты трудовых отношений, где очень велика вероятность ущемления прав и интересов работников со стороны работодателей, например порядок заключения, изменения и расторжения трудовых договоров, ведения коллективных переговоров, заключения и изменения коллективных договоров, порядок и условия материальной ответственности сторон трудовых отношений, виды дисциплинарных взысканий и порядок их применения, особенности правового регулирования труда отдельных категорий работников и другое (ст. 6 ТК РФ). Здесь налицо публично-правовая сторона трудового права, творчество управляющих сводится к минимуму.
     Иные вопросы организации труда не столь жестко регламентированы "центром". В трудовом праве все большее распространение получает диспозитивный метод правового регулирования. Это предполагает широкое поле для организаторского творчества работодателя по поиску наиболее оптимальных форм и методов воздействия на персонал, для социального диалога сторон трудовых отношений.
     В то же время достаточно четко и оп.......................