Разработка мероприятий по совершенствованию управления индивидуальной результативностью работников (на примере ООО «Сканди Лайн»)

Факультет управления и социально-гуманитарного образования
Кафедра управления


ОТЧЕТ 
О ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКЕ

Студента 4 курса, группы МО-13/2
направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент»

Шишкина Василия Васильевича
                                                   


Разработка мероприятий по совершенствованию управления индивидуальной результативностью работников (на примере ООО «Сканди Лайн»)










Королев 
2017
Оглавление
Введение	3
Глава 1. Теоретические и методические основы управления результативностью работников	4
1.1 Понятие и сущность индивидуальной результативности работников	4
1.2 Формы и методы управления персоналом	11
1.3 Зарубежный опыт управления индивидуальной результативностью работников на примере Японии и Канады	15
Заключение	29
Список использованных источников	32


















Введение
     Система управления результативностью  позволяет понятно донести до сотрудника ожидания Компании от его деятельности, помочь ему почувствовать себя неотъемлемой частью Компании, мотивировать его на выполнение поставленных  целей деятельности и объективно оценить полученный результат. 
     Правильно внедренная система способствует выстраиванию комфортной рабочей  атмосферы общения руководителя с подчиненным, основанной на взаимопонимании и доверии, что способствует обмену продуктивной обратной связью, определением приоритетных областей развития сотрудников и выбора эффективных методов их развития. 
     Управление результативностью (англ. Performance management) — система эффективного управления отдельными сотрудниками и командами, призванная обеспечить достижение максимальной результативности деятельности организации. Включает общее понимание целей, подходов к организации работы и обучению сотрудников, призванных обеспечить их достижение. Основная задача управления результативностью - обеспечить превосходство организации в человеческом капитале.
     Целью данной работы будет проанализировать мероприятия по совершенствованию управления индивидуальной результативностью работников.
     В задачи исследования входит:
     - проанализировать особенности индивидуального управления работников и его оценка;
      - определить формы и методы управления персоналом;
     - исследовать зарубежный опыт управления индивидуальной результативностью работников на примере Японии и Канады.

 

Глава 1 Теоретические и методические основы управления результативностью работников 
1.1 Понятие и сущность индивидуальной результативности работников
     Эффективность организации складывается из «эффективностей» каждого отдельного сотрудника. Управлять эффективностью сотрудников можно через воздействие на факторы, от которых она зависит. Таких факторов довольно много, но на некоторые из них работодатель воздействовать не может, например, невозможно воздействовать на возраст, стаж, личные цели сотрудников. Однако существуют три фактора, которые подлежат оценке и управлению со стороны компании, стремящейся к эффективности.
     Например, для секретаря результативность заключается в соблюдении стандартов работы, в неукоснительном выполнении поручений… Для директора по производству результативность — это выполнение плана производства, брак, не выходящий за принятые рамки, и низкий процент несчастных случаев… Для генерального директора — EBITDA, выполнение проектов, двигающих организацию вперед, и т.д. [6, c.168].
     Уровень профессиональной квалификации имеет прямое воздействие на эффективность работы. Например, на эффективность работы секретаря влияет в том числе навык работы с компьютерными программами и офисной техникой — чем лучше навык, тем быстрее и с меньшим количеством ошибок совершается работа. К профессиональным навыкам директора по производству относятся понимание бизнеса и производства, знание технологий… Генеральный директор с точки зрения профессионализма должен понимать управленческую и финансовую отчетность и т.п. Все эти специальные знания и навыки имеют название — профессиональные компетенции — и являются вторым фактором, влияющим на эффективность сотрудника.
     Корпоративные и лидерские компетенции являются так называемыми «мягкими» факторами, которые формируют управленческую и корпоративную культуру компании. Эффективность людей в компании напрямую зависит от корпоративной культуры. Один и тот же менеджер с его стилем руководства может быть успешным в регламентированной организации с четкой дисциплиной и абсолютно неуспешным в компании, где многое зависит от персоналий, их лидерства, а строгих правил почти не существует. Подбор и развитие сотрудников и руководителей, способных быть успешными в конкретной управленческой культуре, всегда было и остается особенно актуальным для крупных компаний — им нужны люди, на которых можно делать ставку сегодня и «растить» на управленческие позиции в будущем. [6, c.174].
     Управлять можно только тем, что измеряешь, — это известная максима. Управлять эффективностью можно через измерение и последующую работу с факторами, которые на нее влияют. Часто компании внедряют системы, основанные только на одном факторе или двух. Например, измеряется индивидуальная результативность сотрудников — это можно делать через систему управления по целям (УПЦ) или систему ключевых показателей эффективности (КПЭ).
     Конечно, здесь вспоминаются труды Нортона и Каплана, которые предлагают «сбалансированный» подход к оценке результативности, или иначе — и количественные, и качественные КПЭ, относящиеся к различным аспектам деятельности. И этот подход неплохо работает для КПЭ уровня компании. Но практика показывает, что для «сбалансированного» измерения индивидуальной результативности сотрудника необходимо разрабатывать и оценивать слишком большое количество индикаторов (20-30 КПЭ на одну позицию). Проблема отделения индивидуального вклада сотрудника от внешних обстоятельств и успехов команды до сих пор не разрешена. Тем не менее измерение результативности через УПЦ или КПЭ как нельзя лучше подходит для цели вознаграждения. И проблема разделения на индивидуальные и коллективные результаты в этом случае не мешает, а наоборот, идет на пользу — нужно ли платить бонус человеку, если лично он молодец, но компания или подразделение убыточны? Или заплатить только за личный вклад, а часть премии, относящуюся к коллективным показателям, не выплачивать?
     Количество личных КПЭ в реально действующих сегодня системах управления результативностью (3-5 на одну позицию на год) оптимально для определения вознаграждения, принятия некоторых кадровых решений. Но это количество и конечный характер показателей (процент брака, EBITDA) зачастую не позволяют ответить на ключевой вопрос — как именно влиять на то, чтобы их достигал конкретный сотрудник  [12, c.285]?
     Еще одна проблема, связанная с результативностью, — постановка целевых значений. Насколько напряженными получаются целевые значения? Идет ли менеджер на поводу у подчиненного, занижая для него планку? Или наоборот, он задирает планку? Некоторые коллеги придерживаются мнения, что система КПЭ или УПЦ — целиком объективные инструменты. Я вынужден сказать, что обе системы лишь претендуют на объективность (у первой она чуть выше, чем у второй), хотя это безусловно лучшее из имеющегося на данный момент.
     Рассмотрим ситуацию, где одним из КПЭ секретаря (обычно, конечно же, секретарю не ставят КПЭ) является % выполненных в срок поручений. Целевая планка равняется 70%. Измеряя только выполнение КПЭ, секретарю можно платить вознаграждение, но при этом мы не сможем дать ответ на вопрос, как повысить его результативность. А как быть в случае, если в 30% не выполненных в срок поручений вошли самые важные, а 70% выполнения относятся к рутинным заданиям? Если же оценивать профессиональные компетенции, например, навык работы в Excel, навык копирования, сканирования документов, владение телефонным этикетом, использование внутренних баз данных и т.п., то можно увидеть, на выполнение каких поручений секретарь тратит слишком много времени и почему. «Сбоить» могут и «мягкие» факторы — не выстроены отношения с коллегами, недостаток организованности и аккуратности, что также влияет на скорость и качество работы. Наличие профессиональных и корпоративных компетенций позволяет совершенствоваться, не прибегая к десяткам или даже сотням целей и КПЭ. Выявление пробелов в профессиональных и корпоративных (мягких) компетенциях дает возможность работать над повышением эффективности сотрудника.
     В отношении каждого фактора (результативность, профессиональные и корпоративные компетенции) существуют подходы к разработке и внедрению [9, c.7].
     УПЦ, или Управление по целям — более гибкая система, требующая меньше времени на внедрение, чем система КПЭ. Менеджеры значительно вовлечены в процесс постановки целей и оценки результатов, а далее в обсуждение результатов и генерацию выводов. С другой стороны, этот подход более субъективен, чем система КПЭ. Система КПЭ более жесткая, показатели индивидуальной результативности, как правило, следуют из стандартов для вышестоящих бизнес-подразделений. Доля участия менеджеров в процессе меньше, чем в УПЦ, и за счет этого повышается объективность системы. Но зачастую менеджеры, понимая, что от них мало зависит, начинают формально относиться к процессу, перестают обсуждать результаты, искать решения проблем, что негативно сказывается на работе над эффективностью. У обеих систем есть свои сильные стороны и недостатки.
     Профессиональные компетенции оценить довольно трудно. Основная сложность заключается в том, что подчиненные зачастую являются техническими экспертами, а руководитель — управленец.
     Тем не менее для оценки профессиональных компетенций компании используют метод 180 градусов (самооценка и оценка руководителя). Минус этого инструмента заключается в большой субъективности, а плюс в том, что в процессе оценки люди понимают суть компетенций, профессиональных требований к своей должности. Кроме того, между руководителем и подчиненным возможен диалог, обсуждение оценок, и этот диалог, эта дискуссия связаны с профессиональным развитием, и как следствие — с повышением эффективности  [9, c.13].
     Другой, более объективный метод оценки профкомпетенций — профессиональные тесты. Если профессиональный тест валиден и надежен, то он хорошо измеряет профессиональные знания, а если тест содержит практические ситуации, а не только вопросы, то и профессиональные навыки. Минус тестирования заключается в высокой трудоемкости разработки и быстром устаревании.На основании результатов хорошего теста можно принимать решения, связанные с обучением и развитием сотрудника, решения о повышении грейда (причем не только в системе квалификационных грейдов, ведь и в классических грейдах есть шкала с уровнем профессиональных навыков). Кроме стандартных тестовых вопросов и ситуаций на бумаге возможно использовать элементы e-learning — визуальные средства для постановки тестовой задачи. Подобное профессиональное тестирование (тренажер, полигон) распространено, например, в авиации и в некоторых других отраслях.
     Ассессмент-центр (АЦ) не является оптимальным методом для оценки профкомпетенций. В таком АЦ от наблюдателей требуется слишком много: они должны хорошо разбираться в предметной области, иными словами, для оценки необходимо оторвать от работы лучших экспертов по теме, а это порой невозможно. Тем не менее в арсенале методов «ЭКОПСИ Консалтинг» есть АЦ для оценки профкомпетенций в области HR — только потому, что мы сами являемся экспертами в этой области.
     Есть еще один инструмент оценки, о котором стоит поговорить, — чек-листы. Чек-листы можно применять только для отдельных профессий, например, торговых представителей (менеджер ходит на визит вместе с представителем и отмечает проявления его профессиональных знаний и навыков). Этот инструмент имеет ряд ограничений даже для небольшого числа профессий, которым подходит. Объем проявления знаний и навыков в конкретных рабочих ситуациях не всегда равняется реальному объему знаний и навыков сотрудника — что-то подходит к конкретной ситуации, а какие-то компетенции для пользы дела в конкретной ситуации проявлять не нужно [5, c.156].
     Корпоративные и лидерские компетенции удобно оценивать через наблюдения за поведением человека. Методы, которые позволяют оценить поведение, — это методы 90,180 и 360 градусов. Все большее число компаний их применяет. Но не надо забывать, что такая оценка является восприятием, а каждый руководитель воспринимает людей по-своему (даже имея единые компетенции для оценки). Один ценит «горящие глаза», а другой — исполнительность. Самооценка тоже не унифицирована: кто-то точно себя понимает и оценивает, кто-то завышает оценку, считая, что от этого зависит зарплата или карьера, а кто-то свою оценку занижает.
     В применении подобных методов очень большую роль играет опыт. Компании, которые используют опросы 360 градусов в течение последних 50-ти лет, и компании, которые внедряют инструмент впервые, существенно различаются. При длительном (корректном) использовании у людей вырабатывается понимание процесса и его последствий, умение адекватно использовать результаты оценки. В таких компаниях сотрудники знают, что на основе результатов не будут приниматься резкие кадровые решения, оценки будут использоваться, например, для дальнейшего обучения и развития. Руководители ответственно подходят к оценке компетенций своих людей. Абсолютно другая история про компанию, которая первый год запускает опрос, — что бы она ни делала, первые 2-3 года уходят на то, чтобы люди поняли критерии, оценили уровень критичности каждого руководителя, «проверили инструмент на прочность». Но при этом оценки не должны складываться в стол, их необходимо обсуждать. На основе результатов нельзя принимать кадровые решения, поскольку это не данные более-менее объективной оценки, а результаты опроса. Метод 360 градусов подходит для «достиженческих» компаний, где сформирована скорее поощрительная, чем наказательная культура. Для более авторитарных структур возможна только оценка методом 90 градусов (от руководителя к подчиненному). [8, c.9].
     Самым валидным и надежным методом оценки компетенций является ассессмент-центр. Суть АЦ и подобных инструментов основывается на системе «испытаний», которые даются человеку. Среди испытаний — индивидуальные задания, кейсы, ролевые игры и дискуссии. Специально обученные эксперты сводят наблюдения в единый формат и привязывают к компетенциям. Процедура достаточно объективная, во-первых, за счет методики, а во-вторых, за счет вовлечения профессиональных экспертов-наблюдателей.
     Будущее в области оценки корпоративных и лидерских компетенций по методу 90,180 или 360 градусов связано с более корректным и последовательным внедрением этих инструментов, обучением менеджеров тому, как оценивать и как использовать результаты. В отношении АЦ мы идем по пути технологизации и автоматизации процесса, снижения себестоимости за счет использования виртуальных и дистанционных технологий.
     Во-первых, наличие этих трех векторов в оценке (результативность, профессионализм, корпоративные / лидерские компетенции) позволяет реально управлять эффективностью людей. Компания знает, как выглядит результат деятельности сотрудника с точки зрения достижения целей или КПЭ. Компания знает, почему сотрудник не достигает тех или иных целей и показателей, а также знает, что нужно совершенствовать, чтобы достигать более высоких результатов. Ответы на эти вопросы лежат в области совершенствования профессиональных и корпоративных компетенций.
     Во-вторых, при использовании комплексной оценки появляется больше оснований для объективных, взвешенных кадровых решений, например, продвижения сотрудника в кадровый резерв. Нельзя продвигать только по фактору индивидуальной результативности, так как многие высокорезультативные сотрудники находятся на пике своих возможностей и не будут успешными в другой среде, на другой должности. Комплексная оценка позволяет увидеть, в какой области лежит потенциал сотрудника [8, c.11].
     1.2 Формы и методы управления персоналом
     Административные методы управления персоналом
     Поскольку такие методы основаны на осознанной необходимости дисциплины труда, чувстве долга и стремлении сотрудника работать в конкретной компании, то для них характерно прямое воздействие в виде регламентирующих и административных актов, которые необходимо исполнять.
     Административные методы соответствуют правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Сюда входит целый комплекс работ с персоналом: формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, подбор кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов, контроль за их исполнением, издание приказов и распоряжений.
     Реализация административных методов осуществляется через управленческие воздействия на персонал, которые держатся на трех китах — властные отношения, дисциплина и система административно-правовых взысканий [15, c.375].
     В целом можно выделить шесть типов воздействий на персонал:  
     1. Организационные воздействия
     В основе этого типа воздействий — утвержденные внутренние нормативные документы: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы регламентируют деятельность персонала компании.
     2. Распорядительные воздействия
     Данный тип воздействия подразумевает соблюдение требований внутренних нормативных документов, к которым относятся приказы, указания, распоряжения, инструкции и др. Так, например, приказы от имени руководителя организации обязывает сотрудников точно исполнять принятые решения в установленные сроки. А распоряжения, как правило, издаваемые от имени заместителей руководителя по направлениям, становятся обязательными для исполнения в пределах конкретной функции. Что касается таких инструментов воздействия, как указания и инструкции, то они оперативно регулируют управленческий процесс, хотя затрагивают ограниченное число сотрудников. 
     3. Дисциплинарная ответственность и взыскания
     Дисциплина подразумевает подчинение определенным правилам поведения. Поэтому за дисциплинарный проступок работодатель имеет право применить к сотрудникам такие дисциплинарные взыскания, как замечание, выговор, увольнение.
     4. Материальная ответственность 
     Если сотрудник наносит компании ущерб в результате своих противоправных действий или, наоборот, бездействия, то он несет материальную ответственность.
     5. Административная ответственность и взыскания 
     Применяются если сотрудник совершает административные правонарушения. Это может быть предупреждение, административный штраф, лишение специального права, дисквалификация [16, c.247].
     6. Уголовная ответственность 
     Крайняя мера, которая грозит сотруднику в случае, если он совершает общественно опасное деяние в виде противоправных действий: посягательство на личность и на собственность (превышение власти и полномочий — мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление); самоуправство (должностной подлог, злоупотребление служебным положением, получение или дача взятки, халатность); нарушение законов о труде (похищение или подделка документов, увольнение беременной женщины или кормящей матери).
     Экономические методы управления персоналом
     Работодатели могут воздействовать на персонал и исходя из экономических законов. Среди распространенных форм такого воздействия — материальное стимулирование, экономические нормы и нормативы.
     Материальное стимулирование подразумевает определение уровня материального вознаграждения сотруднику (заработная плата, премии), а также компенсаций и льгот.
     Заработная плата
     Выражает непосредственный интерес наемных работников, отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками в зависимости от затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию.
     Стимулирующие выплаты
     Компания может устанавливать своим сотрудникам стимулирующие доплаты и надбавки, заключив с ними коллективные договоры. Однако для некоторых категорий работников стимулирующие выплаты устанавливаются на законодательном уровне, в частности для тех, кто занят на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями и т.д. [2, c.24].
     Гарантии и компенсации
     К экономическим методам управления персоналом относятся также гарантии и компенсации. Под гарантиями понимаются средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области трудовых отношений, в то время как компенсации — это денежные выплаты, возмещающие работникам затраты, которые связаны с исполнением ими обязанностей. Гарантии бывают при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда. Также гарантии и компенсации предоставляются при направлении в служебные командировки, при переезде в другую местность, при совмещении работы с обучением, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и др.
     Дополнительная заработная плата
     Помимо основной заработной платы, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда, работникам в некоторых случаях выплачивается дополнительная заработная плата (доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда, надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплаты за ненормированный рабочий день и т.д.).
     Премия
     Также работодатель может выплачивать своим сотрудникам премию за результаты труда, в зависимости от прибыли. Премии используются как способ материальной мотивации персонала в компании [2, c.32].
     Материальная помощь
     К экономическим методам управления персонала можно отнести и материальную помощь. Она выплачивается в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (смерть сотрудника или его близких родственников, оплата лечения, несчастные случаи и др.).
     Льготы и привилегии 
     Могут использоваться в качестве вознаграждения или компенсации, как дополнение к личным формам оплаты труда: пенсионное обеспечение, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт и т.д.
     Социально-психологические методы
     В основе этих методов лежат законы социологии и психологии, которые играют ключевую роль в HR-менеджменте. Социально-психологические методы включают в себя: психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата в коллективе), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности. С помощью социологических методов можно оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения целей, наладить в компании эффективные коммуникации  [4, c.56].
     К социологическим методам относятся: социологические исследования, оценка личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.
     Психологические методы дают возможность сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных задач компании.
     Психологические методы включают:
* формирование подразделений с учетом психологической совместимости сотрудников;
* создание комфортного климата в коллективе;
* анализ личной мотивации сотрудников исходя из философии компании;
* решение межличностных конфликтов;
* разработку моделей профессионального развития сотрудников;
* развитие навыков и уровня квалификации персонала;
* формирование корпоративной культуры.
     В качестве способов психологического воздействия на персонал можно рассматривать вовлечение, побуждение, осуждение, убеждение, подражание, принуждение, порицание, похвалу [4, c.68].
1.3 Зарубежный опыт управления индивидуальной результативностью работников на примере Японии и Канады
Опыт Японии в управлении индивидуальной результативностью работников
     Японский стиль управления компаниями поражает своей эффективностью весь мир. В чем же секрет успеха восточных менеджеров, и какие постулаты лежат в основе работы японских управленцев? Все держится на 5 ступенях, о которых поговорим далее.
     В организации своей работы японские управленцы делают основной упор на построение отношений со своей командой. Доверительные условия и коллективная поддержка приносят безусловный успех в деятельность компании. Работник может быть полностью уверен в своей значимости и незаменимости, как маленький пазл в собранной картинке.
     Японские менеджеры хорошо понимают, что мало построить доверительные отношения, нужно работать над сознанием работника. Японский стиль управления подразумевает присутствие в сознании сотрудников жертвенности  [3, c.47].
     Работа компании выстраивается таким образом, что подсознательно работник полностью отождествляется с компанией. Он готов пожертвовать своими интересами ради общей цели. В частности, работник не полностью пользуется предоставленным ему отпуском, редко не появляется на работе в выходные дни. Все это связано со страхом того, что отсутствие работника на рабочем месте может отрицательно повлиять на деятельность всей компании.
     Работа компании выстраивается таким образом, что подсознательно работник полностью отождествляется с компанией. Работник осознает, что его благополучие напрямую зависит от работы фирмы, в которой он работает.
     В японской компании сотруднику четко дают понять, что он ничем не отличается от остальных работников. Коллектив сам признает авторитет работника, а сотрудник не имеет права тем или иным образом влиять на это. В этом прослеживается один из принципов японского менеджмента – «не высовывайся, будь как все».
     Организованный производственный процесс в японских компаниях проходит в одном большом помещении. Рабочее место начальника не отделено от рабочего места своих подчиненных. Коллектив фирмы обедает в одном зале. Подобное структурирование офиса объясняет работнику, что каждый находящийся здесь прилагает одинаковые усилия для достижения общей цели.
     Отличается японский стиль управления и условиями варьирования заработной платы. Уровень заработной платы в японской компании зависит от стажа и результатов работы сотрудника. Компания предоставляет большой социальный пакет: помощь на содержание семьи, оплата транспортных расходов от дома до места работы, медицинское страхование.
     Так, для применения японского стиля управления для своей компании нужно:
* Умело выстроить отношения в команде.
* Психологически изменить сознание работника.
* Безболезненно установить границы «сотрудник – начальник».
* Правильно структурировать офис компании.
* Грамотно установить форму и размер заработной платы [3, c.53].
     Итак, японский менеджмент имеет уникальную особенность, основанную на видении коллектива компании как одной полноценной семьи, в которой каждый член незаменим и выполняет свои конкретные задачи.
     Кроме того, японские менеджеры обратили внимание на главную слабость операционного подхода – отчуждение человека от процесса труда. Когда сотруднику важно выполнить свою операцию и, в общем-то, наплевать на общий результат. Поэтому японские менеджеры активно вовлекают работников в дела компании. Были созданы «кружки качества» – группы работников, которые регулярно собираются для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а также для подготовки конкретных предложений по их устранению. Развивая эту практику, японские менеджеры стали внедрять коллективные методы работы – рабочие группы, проектные команды. Этот подход оказался очень продуктивным и обеспечил японским компаниям лидерство во многих областях [3, c.58].
     Японские методы обучения и повышения уровня профессионализма сотрудников компании действуют по принципу «разум сотрудника = разуму компании», то есть создание всего персонала должно быть трансформировано в сознание всей компании. Поэтому часто отмечают, что совокупность японских работников намного сильнее совокупности работников из любой другой страны, хотя по отдельности японцы могут быть слабее в профессиональных качествах своих зарубежных коллег. Подтвердить данное утверждение можно, рассмотрев всемирно известные «кружки качества», о которых существует огромное количество мнений. Несмотря на разность мнений, все специалисты сходятся в том, что такие «кружки» имеют огромную эффективность для развития, и личностных качеств отдельных сотрудников, и компании в целом.
     На занятиях тренеры и коучи пытаются сформировать многопрофильность каждого обучаемого сотрудника, который непосредственно принимает участие в производстве товаров и услуг, реализуемых компанией.
     «Кружки качества» основываются на предприятии для достижения следующих целей:
* Обмен опыта между сотрудниками.
* Развитие способностей вести управленческую деятельность у рабочего коллектива и его руководства путем совершенствования своих личностных качеств.
* Укрепление духа персонала компании.
* Улучшение моральной атмосферы в рабочем коллективе.
* Развитие у работников потребности во внесении новшеств в производственные процессы [7, c.184].
     Разработанная в Японии система управления компанией старается удовлетворить потребности и интересы всех участников производственного процесса: от акционеров и руководителей организации до работников и менеджеров. Но интересы рабочего класса стоят всегда на первом месте, так как в Японии осознают важность рабочего класса для функционирования организации. Это отражается в проведении постоянного обучения сотрудников данной категории: тренингах, курсах, семинарах и т.д. на протяжении трудового стажа каждого из сотрудников.
     В Японии существует система обучения, готовящая специалиста на протяжении 12 лет. Первые шесть лет человек получает основные знания – это начальное обучение, следующие три года – среднее образование. В последние годы человек получает специальное образование. Но, несмотря на столь серьезную систему обучения, в школах нет возможности на практике закрепить полученные профессиональные знания. Поэтому выпускники школ не могут получить работу на предприятии, связанную с использованием дорогого оборудования.
     По этой причине была разработана система принятия молодых сотрудников «с запасом» на будущее, подразумевающее расширение компании. Все это разработано, чтобы заменять сотрудников, покинувших компанию по той или иной причине, а также, чтобы не терять столь важные человеческие ресурсы, которые могут быть захвачены конкурентами. Принятая в штат молодежь направляется на обучение в собственные учебные центры или в профилирующие учебные заведения, расположенные на территории страны или за рубежом [10, c.8].
     Подготовка персонала в японской системе – это не получение сотрудниками новых знаний из-за старения имеющейся у нее информации, а система повышения квалификации для перехода специалиста к более сложным профессиям, для развития многопрофильности.
     Данный процесс разрабатывается в компаниях, основываясь на следующих компонентах:
* Четкое формирование задач и целей компании.
* Прогнозируемость развития деятельности компании в будущем.
* Учет личностных требований каждого сотрудника и штата персонала в целом.
     Своеобразную концепцию имеет системы повышения квалификации на некоторых промышленных предприятиях Японии. Существует практика, когда в первый день обучения, на форму обучаемых прикрепляются, так называемые, «ленты позора». Их количество равняется количеству изучаемых сотрудниками дисциплин. После сдачи очередного экзамена или прохождения аттестации, одна из ленточек снимается. Это является сильнейшим стимулятором к успешному завершению обучения. К тому же, все сотрудники ежедневно представляют своей компании отчет о ходе обучения и полученных знаниях. Все это положительным образом влияет на качество получаемых сотрудником знаний.
     Так происходит систематизация всех полученных знаний, происходит оценка возможности использования на практике полученных навыков и умений, что в дальнейшем выльется в эффективное использование приобретенных знаний на производственных процессах.
     Существует еще одна особенность проведения обучения персонала компании в Японии. Она заключается в изучении и подробном анализе десятка опасных для деятельности предприятия ситуаций, а также мер для выхода из сложившихся для компании трудностей. После прохождения курса такого обучения из сотрудников получаются высококвалифицированные специалисты, способные вытянуть компанию из сложных критических обстоятельств.
     В Японии принято производить ротацию персонала. Она заключается в переводе сотрудников из одного отдела компании в другой. Частота ротации производится на основании занимаемых сотрудниками должностей. Те представители, которые претендуют занять руководящие должности, должны быть перемещены на другой участок компании не реже, чем один раз в пять лет. Время нахождения на одной должности зависит от специфики выполняемых должностных обязанностей и плавно руководства в отношении сотрудника. Например, сотрудники, занимающиеся планированием деятельности предприятия, работают на своей должности около пяти лет. Очень часто перемещение сотрудников по участкам происходит одновременно [11, c.46].
     На многих японских предприятиях применяется метод PDCA. Во время работы у каждого сотрудника вырабатываются навыки, нацеленные на выполнения четырех видов деятельности:
     Планирование. Оно заключается в разработке мероприятий на конкретный заданный период времени и указанием тех результатов, которые ожидаются после проведения всех запланированных мероприятий.
     Исполнение. Выполнение всех мероприятий в определенный промежуток времени, разработанных на этапе планирования.
     Проверка. Данный этап заключается в сопоставлении выполненных работ с запланированными на этапе планирования.
     Результат. Производится сверка полученных при выполнении работ результатов с ранее запланированными.
     Японский стиль формирования «общего коллективного сознания» предприятия похож на русское мировоззрение, где рабочий коллектив воспринимается, как одна большая семья. Поэтому русские компании могут перенять опыт своих японских коллег для внедрения на отечественных предприятиях, получив от этого значимые результаты, как в организационной области, так и в области извлечения прибыли от ведения хозяйственной деятельности [14, c.61].
Опыт Канады в управлении индивидуальной результативностью работников
     Основными качествами канадцев, на которых и строится их система управления, являются уверенность в себе, общительность, ярко выраженный индивидуализм, оптимизм, честолюбие. Если человек обладает этими качествами, то он сможет пробить себе дорогу в жизнь. В целом, канадцы достаточно предприимчивы – они могут до 30 раз менять место работы за все свою жизнь. 
     Основные принципы канадского управления:
* Четкая структура управления .......................