Проблемы формирования и развития организационной культуры и пути их устранения

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ»
Челябинский филиал
Кафедра «Менеджмент и маркетинг»




КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Теория управления»
Вариант 13 
 


Выполнил: 
Курчатова Анастасия Ивановна
Второй курс, группа ОГМУ-261
Личный номер :
Преподаватель : Перевозова                                                                                                Ольга Владимировна, к.п.н. доцент








Челябинск-2017
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………………….3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ………………………………….
1.1 Понятие «организационная культура» и способы формирования
1.2 Виды организационных культур в управлении
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК»
2.1 История и общая характеристика ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК»
2.2. Проблемы формирования и развития организационной культуры  в ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК»
2.3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры  в ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ














ВВЕДЕНИЕ
Культура является социальным феноменом, который, прежде всего, зависит от поступков и поведения людей. Культура в каждой организации является мощным стратегическим инструментом, с помощью которого все подразделения и работники будут сориентированы на общие цели. 
Организационная культура может выступать в виде эффективного механизма, с помощью которого повыситься производительность труда и качество работы.  Одной из важнейших стратегических задач является повышение эффективности и конкурентоспособности. 
Данная тема является актуальной по причине того, что знания, которые мы получаем в процессе обучения, направлены на изучение теоретических аспектов, но их не достаточно, для применения на практике, поэтому большую часть опыта мы получаем в процессе практической (трудовой)  деятельности. 
На основании заявленной актуальности были определены цель, объект, предмет и задачи исследования. 
Цель курсовой работы : проанализировать проблемы формирования и развития организационной культуры и пути их устранения на примере ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК», мотивацию решения  и разработать предложения. 
Объект: ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК».
Предмет: организационная культура ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК».
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи: 
1. Проанализировать теоретические аспекты организационной культуры
2. Проанализировать деятельность ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК»
3. Разработать рекомендации по совершенствованию культуры
Основными методами исследования стали:  SWOT, Бенчмаркинг, а также методы статистического исследования и анализа литературы.
Теоретической базой исследования послужили труды  Э. Шейн, Соломанидина Т.О. , Еремина Б.Л., Самоукиной Н.В., Кибанова А.Я. 
Практическая значимость работы заключается в том, что ее материалы могут способствовать решению реальной проблемы данной организации и решению проблем в организации данного типа.
Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы. 


























ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1 Понятие «организационная культура» и способы формирования

Понятие организационной культуры включает в себя много различных определений в современном мире. Концепция организационной культуры имеет несколько толкований. Используются различные термины для истолкования того или иного определения. Отношения между сотрудниками в любой организации, отражает ее организационную культуру. 
В. Сате в 1982 году предложил свое определение организационной культуры, которая  объединяет совокупность главных правил (не всегда четко сформулированных), но они признаются лицами того или иного коллектива общества. 
Существует мнение о трех уровнях познания организационной культуры. 
Первый уровень: поверхностный или символический, воспринимаемый через известные пять чувств человека. На этом уровне интерпретируются условия нахождения организации, различные символы, архитектура, пространство и т.д.
Для более глубокого познания организационной культуры используется второй уровень: подповерхностный, где изучаются ценности и верование, и отношения членов коллектива к ним. Важно в каких символах и каким языком отражаются они в данной организации. То есть на данном уровне имеет важное значение сознательное отношение к ним и очень важно желание людей .
Третий уровень: глубинный, который включает основополагающие (базовые) предположения, для осознания которых необходимы специальные изучения того или иного вопроса. Зачастую, скрытые и часто принимаемые на веру догадки могут определять поведение людей, менять восприятие тех или иных атрибутов, которые характеризуют организационную культуру. Часто различные истории, мифы пересказываются в тех или иных коллективах и могут оказывать больше влияния на человека, чем принятые ценности в той или иной компании. То есть, обобщая все выше сказанное, можно сказать, что организационная культура – это совокупность важных позиций, ценностей, которые являются ориентиром в поведении членов организации и руководством к действию.  
Существует деление организационных культур на субъективные и объективные. 
Субъективное деление включает образцы допущений, веры и надежд, а также восприятия коллективом ценностей, правил, которые существуют вне личности в данной организации. В этот раздел включают элементы символики, особенно духовной части через героев, мифы, выделения лидеров, различные запреты, ритуалы, язык общения. Субъективная организационная культура является основой формирования культуры управления, определяет стиль руководства, решение различных проблем, поведение в целом руководящего персонала. 
Например, компании заявляющие о том или ином качественном уровне обслуживания, будут иметь разный конечный результат. В зависимости от стиля управления руководства, от ценностей принятых в данной организации, от объема организации, от дизайна, от степени комфортабельности и различных удобств. 
Оба аспекта организационной культуры имеют важное значение, но у субъективного есть преимущества, так как он имеет больше возможностей для выявления общества и отличительного среди людей и организаций. То есть, организационная культура отражает большую часть как духовной, так и материальной составляющей существования коллектива, где основополагающими являются материальные ценности и нормы морали. 
Известный американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента , основатель научного направления «Организационная психология» Эдгар Шейн считает, что организационная культура представляет собой сочетание главных убеждений, которые формируются индивидуально и разрабатывается коллективом для решения той или иной проблемы помогает адаптировать ее к данной ситуации, а также внедрить в среду и признать ее ценность и эффективность.
Стивен П. Роббинс из университета Сан-Диего, выделяет в организационной культуре основные десять характеристик, наиболее важных для организаций : 
- Персональная заинтересованность (личная инициатива);
- Способность работника рисковать в сложной ситуации;
- Четкое понимание путей достижения целей;
- Действия не должны противоречить друг другу;
- Полное взаимопонимание между руководителями и подчиненными;
- Осуществление контроля за работниками по конкретным правилам;
- Чувство единения каждого работника с организацией;
- Способы и виды различных материальных и моральных вознаграждений;
- Открытость работника в выражении собственного мнения;
- Четкие правила руководителей и подчиненных (субординация). 
В настоящее время, известны несколько путей формирования организационной культуры при возникновении той или иной организации в результате применения следующих подходов :
- Внутренний подход (определение миссии, особенности выбора персонала, основные направления потребности членов коллектива);
- Когнитивный подход (планирование развития карьеры членов коллектива, начиная с самых нижних уровней деятельности до развития различных моделей лидерств, целенаправленность коллектива);
- Символический подход (используется различные символы, особый язык, специальные действия, формирование мифов, героизация лиц и т.д.);
- Побуждающий подход (привлечение внимания работника особой системой мотивации, поощрения за работу, путем повышения квалификации, рост персональных качеств при использовании особых программ в профессии и управленческой деятельности). [9, С. 86]
Для формирования грамотной организационной культуры, необходимо использовать все элементы блока управления. Менеджеры в системе управления должны грамотно оценивать все элементы и могли бы их изменять в случае необходимости. Необходимо формирование службы управления персоналом, которая непосредственно влияет на культуру внутри самое организации, используя подбор персонала, систему мотивации, квалификационного роста персонала, использование различных консультаций и  методологий менеджеров и взаимодействия между персоналом и руководителем [17, С 60].
Важным субъектом формирования культуры организации является сам персонал. Культура каждого члена коллектива оказывает прямое воздействие на организационную культуру. Более высокий персональный уровень развития обеспечит рост организационной культуры и основным в этом является не статус, а индивидуальные качества лидеров, а также важно наличие опыта для принятия того или иного решения. Неформальное лидерство позитивно влияет на сохранность ценностей, адаптацию их, формирование традиций и различных мифов данной организации. 
Э. Шейн обозначил два направления в процессе формирования организационной культуры : 
* Внешняя адаптация ( цель, которая должна быть достигнута данной организацией и способ ее достижения );
* Внутренняя интеграция (непосредственное, ежедневное  выполнение работниками задач организации и организация разрешения проблем организации ). [20, С.123]
Так как формирование культуры организации находится в прямой зависимости от уровня экономического развития, социальной среды, требований рынков, учета потребностей клиентов сложно обеспечить устойчивое развитие организации, если она не будет приспособлена к смене внешних факторов и не будет обладать способностью гибко реагировать на ее изменения.  И наоборот, существование культуры организации того или иного субъекта с определенными принципами, законами и особого подхода решения задач влияет на внешние факторы [14, С 53].
Таким образом, мы видим, что вопросы формирования организационной культуры в теории активно изучались и сегодня имеется много подходов, концепций, освещающих этот вопрос.


1.2 Виды организационных культур в управлении
В практической деятельности культура организации представляет совокупность различных символов, мировоззрений, устоявшихся правил, сформировавшихся в течение определенного времени. Что и определяет индивидуальную особенность той или иной компании, и отличает ее от иных. 
Совокупность нескольких параметров позволяет классифицировать различные виды культур, применяемых в настоящее время. В своих учениях американский исследователь Уильям Оучи считает, что можно выдвинуть на первый план три вида организационных культур: 
1. Рыночная культура, где главным в фундаменте власти является вид собственности средств. Главенствует в этой организации ориентир на конечный результат. Приветствуется жесткая конкурентоспособность, члены организации целеустремленные, лидеры требовательные и всегда стремятся к победе. 
2. Бюрократическая культура, предусматривает главенство различных правил, определенных норм и четких действий в процессе работы. Власть находится в руках руководителей, занимающих высокие должности. Это помогает обеспечить безопасность от различных конфликтных ситуаций и стабильное развитие предприятия (организации). 
3. Клановая культура объединяет два вышестоящих вида культур. Главные традиции являются основой власти. 
По мнению других авторов К. Камерона и Р. Куинна в основу классификации типов культур положены 4 типа культур:                       
 Клановая организационная культура:  в рабочем коллективе важное место относят  дружественным взаимоотношениям, как в семье. Руководители организации являются «родителями», важна преданность и сохранение традиций. Приветствуется обязательность, акцентируется на долговременное, выгодное усовершенствование каждого члена коллектива. Организация направлена на согласие, для успешного развития бизнеса. 
Адхократическая организационная культура (от латинского ad hoc – «по случаю»): главенствует предпринимательское лидерство и творческое начало в работе, члены коллектива готовы на различные испытания и даже рисковые операции. Эксперимент и новаторство представляют основные двигатели развития культуры организации. Деятельность коллектива обеспечивает рост и расширение ресурсов, в результате чего развиваются новые услуги и создаются уникальные виды продукции. Ценится творческое отношение к труду и инициативность индивидуума. 
Иерархическая организационная культура: этот вид можно отнести к основным типам бюрократического характера. Главенствует официальная политика и формалистские правила. В долгосрочной перспективе все предсказуемо, очень важна гарантия трудоустройства. 
Рыночная культура: главенствует в тех организациях, где работа направлена на результативность. Ценятся основные качества, такие как целеустремленность, лидерство, требовательность. Работа организации направлена на жесткую конкурентоспособность. 
Также, С.Хонд рассмотрел типологию управленческих культур, где каждому типу было дано имя того или иного бога: 
Культура власти (Зевс)
Обладатель средств является главой организации, власть которого неограниченна. Главное   централизация в управлении. Инициатива индивидуумов не приветствуется. Уровень квалификации главы организации отвечает за успех работы. Часто таким типом организации обладают молодые коммерческие организации. 
Ролевая культура (Аполлон)
Базируется на соблюдении правил и инструкций организации. Важна четкая градация обязанностей членов коллектива. Главенствующим является  должностное лицо, не зависимо от его уровня квалификации. Отсутствие гибкости препятствует новаторству и не эффективны при изменении внешних факторов. К сожалению, часто, такой тип организации присущ государственным учреждениям. 
Культура задачи (Афина)
Наиболее эффективна в условиях постоянных изменений внешних факторов в непредвиденных ситуациях. Основой являются идеи, выработанные коллективом, с использованием ценностей, приоритетом являются такие характеристики как: компетентность и высокий профессионализм. Часто применяется в проектных организациях.
Культура личности (Дионис)
Главенствующим является достижение определенных целей индивидуума. Которые обусловлены определенными эмоциями и  особенностями творческих ценностей. Решения принимаются коллегиально на основе согласия. 

В современном мире, часто в организациях руководящие должности занимают женщины, а также в некоторых коллективах женщины составляют значительную часть его. Поэтому выделяют в зависимости отношения к женскому полу следующие шесть видов культур:
1. Культура джентльменского клуба. Главенствуют в данной культуре мужчины. Женщины удерживаются на определенных уровнях, не занимают руководящие должности. Если женщины пытаются изменить эти правила, то отношения к ним ухудшаются, но сохраняется доброжелательность и вежливость в отношениях.
2. Культура казармы. Доминирует деспотия, бюрократизм. Самые низкие должностные ступени заняты женщинами, при этом отношение к ним допускает грубость и презрительность.
3. Культура спортивной раздевалки. Мужчины и женщины могут занимать равноценные должности, но при этом мужчины могут относиться к женщинам, открыто пренебрежительно.
4. Культура отрицания различий между полами. Она предполагает отсутствие дискриминации по половому признаку между женщиной и мужчиной, но не всегда учитываются особенности женщины в обществе (семья, работа) и требования для достижения успеха такие же как для мужчин. 
5. Культура ложной защиты женщин. Доминирует миф о равенстве между полами, допускается дискриминация женского пола, позволяя напоминать, что они слабее и нуждаются в помощи. 
6. Культура смышленых мачо. Гендерные различия не учитываются, ценится ум, энергичность, эффективность в работе индивидуума. Работников, не обладающих такими способностями, ждут наказания или увольнения. Так поступают руководители как женского пола, так и мужского. 
Кроме вышесказанных видов организационных культур, выделяют следующие виды. Организационная культура бывает:
- Явная – основана на документах в письменной форме;
- Неявная – отсутствует фиксация в документальной форме. Организация существует в сознании людей, в зависимости от их веры, традиций (террористические и мафиозные организации).
Также культуру организации рассматривают как : 
- Экстравертная (целью работы организации является воздействие на внешний мир); 
- Интравертная (работа организации направлена на самих себя).
Организационная культура выполняет целый ряд функций : 
- Охранная: создает препятствия для воздействия негативных вмешательств из вне. 
- Интегрирующая: используя правила поведения в организации обеспечивают социальную защиту работников.
- Регулирующая: направляет формирование и контроль по восприятию правил поведения исходя из ценностей данной организации. 
- Адаптивная: обуславливает формирование единой общности всех членов коллектива.
- Ориентирующая: определяет направление деятельности организации
- Мотивационная: формирование как ценность в коллективе таких свойств как преданность. 
- Функция имиджа: создает индивидуальность организации, которая позволяет отличать ее от других коллективов.
Таким образом, мы видим, что вопросы формирования организационной культуры в теории активно изучались и сегодня имеется много подходов, концепций, освещающих данный вопрос. Обобщая все представленные модели типов организации культур, можно сказать, что основная цель организационной культуры состоит в помощи людям грамотно организовывать трудовую деятельность в коллективе для достижения конечного результата с использованием ценностей, правил, законов. Позволяет максимально комфортно организовать пребывание человека на рабочем месте и обеспечивает гармоничное развитие личности. 
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК»
2.1 История и общая характеристика ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК»

Теорию вопроса формирования организационной культуры мы подробно рассмотрели в теоретической главе. Для того чтобы проанализировать применение теоретических аспектов на практике мы выбрали ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК».
В 1993 году 12 июля был создан ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК» года  вблизи компаний строй - индустрии и группой менеджеров «Объединения реализации социально-экономических программ». В 1994 - 1995 гг. на волне инфляции банк стал жертвой вкладных программ с заоблачными процентными ставками. В 1996 - 1998 была проведена процедура денежного оздоровления.                          По систематизации ЦБ РФ ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК» относится к 1 группе надежности. Банк входит в 200 огромнейших банков РФ.   Уральское отделение - самое большое из отделений в Челябинской области.
ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК» содержит лицензии на воплощение банковских операций в рублях и зарубежной денежной единице, профессионального  члена рынка ценных бумаг.                                                                               Банк содержит исключительноеправо использования собственного фирменного названия. Банк содержит круглую печать со собственным абсолютным названием, указанием местопребывания, штампы, бланки со собственным названием, личную эмблему и иные способы зрительной идентификации. Банк входит в банковскую систему РФ в собственной работе управляется законодательством РФ, в том числе Штатским кодексом РФ, Федеральным законодательством «О банках и банковской деятельности», Инструкциями Центрального банка РФ, нормативными документами Банка РФ и  Уставом банка.
Банк вправе принимать участие автономно или же вместе с другими юридическими или же физиологическими лицами в иных платных и некоммерческих организациях на территории РФ и за ее пределами, в согласовании с деятельным законодательством Российской Федерации и соответственного зарубежного страны.
Функционирование банка в основном направлено на внедрение усовершенствованных технологичных сервисов и развитие электронных платежных систем. Посетители используют различные банковские предложения, такие как: кредитование, расчетно-кассовый сервис, вербование независимых денег компаний, организаций и народонаселения. Помимо этого «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК» дает собственным посетителям и партнерам юридическое и экономическое консультирование, дистанционный банковский сервис, дает на временное пользование ( в аренду ) личные сейфы, производит операции с драгоценными сплавами, предлагает различные услуги и консультирование по работе с ценными бумагами.
Организационная структура ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК»: 


Организационная структура      управления предприятием ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК» построена по   линейному принципу, с точной иерархией обязательств всякой должности, с приятным и понятным представлением системы соподчинения и  ответственности, что в собственную очередь надлежит положительному отображению на процессе управления организацией.
Инструкция организацией исполняется по средствам Управляющего банком,  которому подчинены Заместитель управляющего и ключевой бухгалтер.
Существенную роль в управлении занимает Заместитель  правляющего, на которого практически возложена обязанность за разработку  тактических целей, которому подчиняются все руководители активных отделов,  что в собственную очередь дает огромную обязанность за принятие толковых управленческих заключений.
В результате можно сказать, что организационная структура управления   предприятием ОАО «Челябинвестбанк» вызывает колебание в проекте производительности, исходя из такого анализа, который был изложен.  Таким образом, мы видим, что организация является успешной и конкурентоспособной. Все показатели говорят о том, что организация способна развиваться и быть успешной.  Тем не менее, для улучшения ее функционирования мы более подробно изучили организационную культуру, чтобы в дальнейшем в данном направлении у организации не было проблем. 

2.2. Проблемы формирования и развития организационной культуры  в ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК»

Все управленческие процессы и характеристики в ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК» налажены эффективно. Тем не менее, беседа с руководителем и анкетирование персонала показали, что наиболее слабым процессом является организационная культура. 
Для более глубокого изучения проблемы, мы определили причины и источники их возникновения, рассмотрим их в таблице : 
Проблема
Причина
Метод
1) Недостаточность атрибутов корпоративной культуры 
Апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда; понижение уровня личной ответственности; формальный подход к выполнению служебных обязанностей;
высокая текучесть кадров.
Анкетирование сотрудников
2) Нет корпоративного кодекса 
непонимание смысла и цели рождения корпоративного кодекса;
для создания кодекса необходимо осмысление всех членов коллектива 
Изучение печатных документов по уставу ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК» 
3) Формальный подход при принятии корпоративной культуры 
Автоматическое использование корпоративной культуры другого успешного предприятия.
Отсутствие конкретных подходов для развития банка в документах

В Челябинской области функционирует более 10 районных банков и 63 федеральных. Ведущей задачей для банков является подъем неплатежей по кредитам. В последние годы отмечается снижение размеров кредитования бизнеса. В 10 раз сжался процент выдачи  ипотеки. В данных критериях банки повышают активность по привлечению  вкладов населения. Отмечался высокий рост объединения банков и различных денежных образований. Наметился выход Сбербанка на уровень монополиста, и возникла гигантская угроза изменений структуры почты РФ  в главный почтовый банк.
Ведущими покупателями ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК» считаются коллективные покупатели в ареалах физических лиц. Соперниками ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК» считаются «ГАЗПРОМБАНК», «ВТБ-24», «Райффайзен банк», «АЛЬФА-БАНК», «СБЕРБАНК», «Банк Реконструкции и Развития».
Способ SWOT-анализа применяется для разработки стратегии организации и помогает обнаружить негативные и позитивные стороны организации, возможность негативного влияния наружной среды. Предоставляемые способности наружной среды нужно применить для преодоления уязвимых сторон организации. Учитывая данные окружающей среды воспользоваться полученными знаниями в целях своего предприятия. 
Работа ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК» ориентирована на вербование и удержание корпоративных покупателей и вкладчиков в мегаполисе и области.
Мы видим, что процесс является несовершенным, соответственно детально рассмотрим его суть с помощью SWOT-анализа и Бенчмаркинга. 
SWOT-анализ представляет описательную матрицу, в  которой рассматриваются сильные стороны компании и вытекающие возможности, слабые стороны и вытекающие угрозы. Суть данной матрицы дает общее представление о стратегическом потенциале компании. 
SWOT-анализ:
Внутренние сильные стороны (S)
Возможности внешней среды(O)
1. Уровень компетенции работников.
2. Собственная система для подготовки кадров и систематическое повышение квалификации персонала.
3. Активное вовлечение различных видов клиентов (физические лица и организации)

1. Отмечается рост стабильности на рынке финансов.
2. Укрепление веры вкладчиков к финансовым структурам.

Внутренние слабые стороны (W)
Угрозы внешней среды (T)
1. Нестабильная кадровая политика (текучесть) .
2. Слабая заинтересованность работников (низкая мотивация).

1.Снижение количества региональных банков в сравнении с федеральными банками.
2. Велика возможность укрупнения банков.

Учитывая слабые и сильные стороны ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК» рассмотрим матрицу SWOT более подробно. 
SO-стратегия : в связи с улучшением финансовой политики, в связи с выходом из кризиса и кредитованием банков вероятнее всего можно ожидать увеличение потока вкладчиков в банке. Необходимо внедрять дополнительные услуги и новые формы кредитования, привлекать дополнительно другие районы, делать более выгодными условия для кредитования клиентов. 
ST-стратегия: предусмотреть вероятность объединения с другими банками, с целью повышения собственных активов. Исключить малоперспективные программы финансирования. 
WO-стратегия: за счет укрепления корпоративного кодекса усилить заинтересованность работников, включая дополнительные стимулы (повышение зарплаты, улучшение психологического микроклимата в коллективе). 
Рассмотрим следующий стратегический анализ Бенчмаркинг. Данная методика основана на сравнительном анализе и применении наиболее удачных способов ведения бизнеса. 
Методика бенчмаркинга представлена в следующей таблице для анализа работы «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК» в сравнении с конкурентами : «СБЕРБАНК»; «ВТБ24»; «АЛЬФА-БАНК»
Параметры 
«ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК»
«СБЕРБАНК»
«ВТБ24»
«АЛЬФА-БАНК»
Наличие миссии 
5
5
4
4
Наличие дресс-кода
4
4
3
4
Наличие корпоративных символов (атрибутов)
4
5
5
4
Местонахождение
5
5
5
4
Наличие льготного кредитования
5
5
4
4
ИТОГО:
23
24
21
20

Оценка анализа проводится по пятибалльной шкале, путем сложения. В нашем случае «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК» занимает второе место (23 балла), более конкурентоспособным оказался «СБЕРБАНК», занявший первое место (24 балла). Сложность данной методики, заключается в закрытости и ограниченности информации. 
Таким образом, мы установили наиболее слабые элементы в процессе формулирования культуры. Тем не менее, данные недостатки являются корректируемыми и пути их устранения мы предлагаем в пункте 2.3.












2.3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры  в ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК»
Для совершенствования процесса культуры мы предлагаем мероприятия, повышающие их эффективность.
Проблема
Причина
Метод
1) Недостаточность атрибутов корпоративной культуры 
Апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда; понижение уровня личной ответственности; формальный подход к выполнению служебных обязанностей;
высокая текучесть кадров.
Анкетирование сотрудников
2) Не соблюдение корпоративного кодекса 
непонимание смысла и цели рождения корпоративного кодекса;
для создания кодекса необходимо осмысление всех членов коллектива 
Изучение печатных документов по уставу ОАО «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК» 
3) Формальный подход при принятии корпоративной культуры 
Автоматическое использование корпоративной культуры другого успешного предприятия.
Отсутствие конкретных подходов для развития банка в документах
4) Текучесть кадров
Низкая заработная плата сотрудников
SWOT, анкетирование
Для решения выявленных проблем, мы предлагаем пути их решения в следующей таблице: 
Проблемы
Рекомендации
Недостаточность атрибутов корпоративной культуры
Ввести в формат корпоративной культуры  обязательные атрибуты: речевые обороты, символические атрибуты(шарфы, значки), ритуалы (празднования годовщин важных событий).
Не соблюдение корпоративного кодекса
Ввести штрафные санкции по отношению к сотрудникам, нарушителям.
Формальный подход при принятии корпоративной культуры
Активизировать участие сотрудников в вопросах обсуждения новых элементов корпоративной культуры .
Текучесть кадров (21%)
Усилить положительные элементы корпоративной культуры .

Реализация рекомендации № 1: Повысить уровень профессионализма, как руководителей, так и рядовых сотрудников.
Ответственные лица
Механизм осуществления
Ресурсы
Сроки
Ожидаемый результат
Директор банка; топ-менеджер по повышению квалификации кадров
Проведение курсов повышения квалификации сотрудников
Наличие квалифицированных лекторов, на собственной базе обучения и всероссийских базах
С 1 февраля 2017 года по 20 мая 2017 года
Улучшение качества обслуживания клиентов 
Реализация рекомендации № 2: Строгое соблюдение правил Корпоративного Кодекса в работе банка.
Ответственные лица
Механизм осуществления
Ресурсы
Сроки
Ожидаемый результат
Директор банка
Контроль за соблюдением выполнения всех пунктов кодекса
Руководители подразделений банка
Ежеквартально 
Кодекс позволит выработать и внедрить стандарты соответствующие международным правилам, что улучшит корпоративное управление данного банка.

Реализация рекомендации № 3: Необходимо ликвидировать кадровый дисбаланс между чиновниками и рядовыми работниками.
Ответственные лица
Механизм осуществления
Ресурсы
Сроки
Ожидаемый результат
Директор банка, заместители директора банка
Уменьшить аппарат чиновников на 10%
Принятие решения на  собрании правления банка (совещание)
1 июня 2017 года 
Уменьшение статьи заработной платы на чиновничий аппарат на 10% и возможность повышения заработной платы рядовым работникам

Реализация рекомендации № 4: Пересмотреть в процентном соотношении оплату труда членов коллектива.
Ответственные лица
Механизм осуществления
Ресурсы
Сроки
Ожидаемый результат
Директор банка, главный финансист банка
Разработка механизма повышения заработной платы сотрудников 
Использовать фонд заработной платы от сокращения чиновничьего аппарата на 10%
С 10 июля 2017 года 
Снижение текучести кадров до 7%

Для более качественной разработки предложений мы спрогнозировали возможные риски и способы реагирования на них. 
Рекомендации 
Риски невыполнения 
Способ снижения риска
Повысить уровень профессионализма, как руководителей, так и рядовых сотрудников.
Недостаточное финансирование учебной группы (преподавателей)
Внести в бюджет статью финансирования лекторской группы с 1 января 2017 года
Строгое соблюдение правил Корпоративного Кодекса в работе банка.
Необязательность некоторых членов коллектива в соблюдении выполнения всех правил кодекса
Своевременная просветительская работа с коллективом о необходимости соблюдения всех правил кодекса
Необходимо ликвидировать кадровый дисбаланс между чиновниками и рядовыми работниками.

Отсутствие консенсуса руководящего состава банка по сокращению чиновничьего аппарата в процентном соотношении 
Проведение обоснования сокращения чиновничьего аппарата, для создания экономии бюджетных средств банка
Пересмотреть в процентном соотношении оплату труда членов коллектива.

Недостаточно финансовых ресурсов для оплаты труда сотрудников
Предусмотреть в бюджете на следующий год возможность повышения заработной платы сотрудников банка

Таким образом, все рекомендации считаются целесообразными и эффективными, так как по прогнозам их внедрения организация получила бы положительные результаты. Предложенные рекомендации были рассмотрены экспертной комиссией (директор, заместители директора, главный финансист), которые подтвердили эффективность предложений данных рекомендаций.  Например, до внедрения данных рекомендаций текучесть кадров составляла 21%, то после внедрения текучесть кадров составит всего 7%.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мы видим, что вопросы формирования организационной культуры в теории активно изучались, и сегодня имеется много подходов, концепций, освещающих этот вопрос.                                                                                                       Обобщая все представленные модели типов организации культур, можно сказать, что основная цель организационной культуры состоит в помощи людям грамотно организовывать трудовую деятельность в коллективе для достижения конечного результата с использованием ценностей, правил, законов. Позволяет максимально комфортно организовать пребывание человека на рабочем месте и обеспечивает гармоничное развитие личности.                                                                                 Организация является успешной и конкурентоспособной. Все показатели говорят о том, что организация способна развиваться и быть успешной. 
Тем не менее, для улучшения ее функционирования мы более подробно изучили организационную культуру, чтобы в дальнейшем в данном направлении у организации не было проблем.
Мы установили наиболее слабые элементы в процессе формулирования культуры. Тем не менее, данные недостатки являются корректируемыми и пути их устранения мы предлагаем в пункте 2.3.
Все рекомендации считаются целесообразными и эффективными, так как по прогнозам их внедрения организация получила бы положительные результаты. Предложенные рекомендации были рассмотрены экспертной комиссией (директор, заместители директора, главный финансист), которые подтвердили эффективность предложений данных рекомендаций.  Например, до внедрения данных рекомендаций текучесть кадров составляла 21%, то после внедрения текучесть кадров составит всего 7%.
Таким образом, проведенное исследование устраняет фактически выявленные проблемы, но не является единственным вариантом совершенствования и развития нашей компании. 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Васильева Ю.В. Основы менеджмента (менеджмент): Курс лекций / Ю. В. Василье-ва; ВЗФЭИ. Новороссийский филиал . - Пенза: ИИЦ ПГУ, 2009.
2. Коробко В.И. Теория управления: Учебное .......................