Принципы эффективного бюджетирования принцип финансовой структуры

Иванов А.А._ФК-16Б_вариант 7

Титул






Оглавление



	Введение 	3

	Раздел 1. Теоретические основы внутрифирменного планирования и бюджетирования на предприятии 	4

	1.1. Бюджетирование как система нормирования и лимитирования

	1.2. Принципы эффективного бюджетирования: принцип финансовой структуры

	1.3. Операционная, инвестиционная и финансовая деятельность коммерческой организации: отражение в бюджетах	12

	Раздел 2. Практические аспекты построения бюджета компании	16

	Список использованной литературы  	18






Введение



На сегодняшний день вопросы, касающиеся бюджетирования, вызывают большой интерес как в среде ученых, так и у практиков ввиду неоценимого значения бюджетирования для целей эффективного управления предприятием в условиях рисковой среды, в которой приходится вести бизнес, многовариантности и неоднозначности существующих методик ведения учета. В этой связи, актуальным становится вопрос определения экономической сущности бюджетирования и принципов, на которые должен опираться менеджмент при постановке системы бюджетирования на предприятии.

Цель данной работы заключается в том, чтобы проанализировать внутрифирменное планирование и бюджетирование.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить бюджетирование как система нормирования и лимитирования;

- выделить принципы эффективного бюджетирования: принцип финансовой структуры;

- изучить операционную, инвестиционную и финансовую деятельность коммерческой организации, их отражение в бюджетах.






Раздел 1. Теоретические основы внутрифирменного планирования и бюджетирования на предприятии



1.1. Бюджетирование как система нормирования и лимитирования



Учетную политику компании правомерно характеризовать как учетную стратегию, концепция которой на практике реализует теорию конвергенции учетной и управленческой парадигм. Учетная стратегия базируется на стремлении руководства компании оказывать влияние на разработку и состав показателей бухгалтерской отчетности, а также методы, инструменты и способы, используемые для этих целей.

Разработка концепции учетной стратегии рассматривается нами как своего рода планирование факторов стоимости бизнеса: будущих доходов и расходов в системе бухгалтерского учета, их прирост усилиями эффективных управленческих решений в системе финансового менеджмента. Следует заметить, что на основе показателей финансовой отчетности, рассчитанных в соответствии с принятой учетной политикой, разрабатываются такие важнейшие информационные носители в системе финансового менеджмента, как миссия компании и мастер-бюджет ее реализации на практике. Тем самым в таком едином элементе функционального механизма управления финансовой стратегией, как планирование, органично сочетаются методы и учета, и бюджетирования, и контроля, и формирования отчетности. Органичность этого процесса выражают два документа: бухгалтерский Отчет о движении денежных средств и Бюджет о движении денежных средств.

Одной из предпосылок разработки подлинной эффективной учетной стратегии, т.е. способной воплощать в себе и учетные, и финансовые методы оценки стоимости различных объектов, определяющих успешность бизнеса, является, на наш взгляд, совершенствование приемов учетной политики, регламентированных нормами Положения по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008).

В некоторых нормативных актах, регламентирующих порядок признания в учете отдельных расходов и доходов, приводится перечень вариантов их признания, которые необходимо включать в учетную политику для целей бухгалтерского учета и исчисления налога на прибыль. В действующей финансово- хозяйственной практике, естественно, документооборот по содержанию описываемых процессов гораздо насыщеннее. В связи с этим руководителю компании следует отдельным приказом утверждать перечень некоторых документов, последствия оборота которых потребуются позднее для уточнения показателей финансовой отчетности, причем они могут оказаться необходимыми до истечения отчетного периода или появления законодательных поправок, наступления срока корректировки учетной политики по утвержденным правилам. В данном случае к основному приказу об учетной политике рекомендуется составлять специальное приложение, в котором могут описываться изменившиеся факты хозяйственной жизни.

Если у компании имеются все основания для формирования резерва по сомнительным долгам, то резерв необходимо создавать. Когда же бухгалтер вносит в учетную политику запись о том, что резерв по сомнительным долгам не создается, то это однозначно можно оценить как нарушение бухгалтером принципа осмотрительности. В действующие нормативные положения о регулировании финансовых отношений в цепочке «кредитор <-> должник» необходимо, на наш взгляд, внести норму об обязательности оценки вероятности погашения должником долга перед кредитором. Данная норма, помимо уже действующих квалификаций и признаков невыполнения долговых обязательств, должна включать перечень мер ответственности за невыполнение таких обязательств (перечень финансовых санкций, устанавливаемых по специальной шкале). До принятия этой нормы от бухгалтера компании требуется осмотрительное поведение при разработке учетной политики, привлекая к этому важнейшему процессу финансовых менеджеров, в документах которых (финансовых, налоговых и других бюджетов) значатся показатели, выполнение которых определяется должной платежной дисциплиной всех участников хозяйственных отношений. [2]

Качество регулирования реализации методов учетной политики определяется целой совокупностью факторов. Наши исследования подтверждают, что, помимо профессионализма бухгалтера, его следования принципу осмотрительности при ведении бухгалтерских записей, важное значение имеет их документирование и контроль за содержанием информации в документах, своевременностью их поступления и обработки. Согласно нормам Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в ред. от 23.05.2016) (далее – Закон № 402-ФЗ) право подписи первичных документов закрепляется за руководителем компании. В крупных компаниях холдингового типа право подписи некоторых документов целесообразно делегировать на нижние уровни управления. Перечень таких документов и ответственных за их содержание сотрудников компании должен утверждаться руководителем компании. Например, в п. 6 ст. 169 НК РФ закреплена возможность предоставления права подписи счетов-фактур иными сотрудниками экономических служб компании. Все эти возможности прописываются в дополнительном приложении к приказу об учетной политике. Также в этом документе рекомендуется представить график внутреннего документооборота, фиксирующего все звенья прохождения документов (например, вход и выход документов от финансовых менеджеров, юристов, контролеров компании).

Существенное значение на рост стоимости бизнеса, как известно, оказывает бонусная политика компании. Следовательно, содержание механизма реализации такой политики также может быть описано в специальном приложении к учетной политике компании. Это обусловлено тем, что в условиях конкурентного рынка и экономической неопределенности функционирования компании часто меняется состав поставщиков, подрядчиков и покупателей. Для обеспечения стабильности данного состава следует разрабатывать особый документ, отражающий состав бонусов, скидок, равно как и штрафов за несоблюдение договорных условий, а также раскрывающий условия их реализации на практике. В такое дополнительное приложение к учетной политике можно включать и документ о мерах реализации маркетинговой политики, а также условия формирования специальных ликвидационных комиссий, например, по списанию неликвидов, основных средств, пришедших в негодность, недостач числящихся в учетных регистрах ценностей и т.п. [3].

До тех пор пока вопросы сближения правил учета для финансовых и налоговых целей не решены до конца, а только декларируются руководителями финансовых и налоговых ведомств, разработка учетной политики для формирования базы для исчисления налога на прибыль является неотъемлемой функцией бухгалтера и финансового менеджера (аналитика, контролера, аудитора), за которыми закреплены обязанности налогового модератора (составление деклараций и общение с налоговыми органами). При разработке учетной политики для налогообложения прибыли менеджер должен основываться на информации о возможных финансовых, налоговых и других предпринимательских рисках. В крупных компаниях для этих целей создаются отделы риск-менеджмента, в средних компаниях такие функции выполняют разные специалисты, при этом информация для оценки рисков всегда поступает от бухгалтерии и отдела внутрикорпоративного финансового контроля. [5, с. 128].

В Законе № 402-ФЗ указано, что содержание учетной политики может меняться только при появлении новых требований правоприменительной практики учета и налогообложения, а не просто законодательных поправок. В учетной политике следует закреплять и Методику раздельного учета налога на добавленную стоимость (НДС) в целях применения так называемого правила пяти процентов. Ведение раздельного учета операций, облагаемых и не облагаемых НДС, необходимо для реализации права налогоплательщика на возврат НДС. При непревышении издержек по необлагаемой деятельности 5% всех расходов компании НДС не распределяется и полностью принимается к вычету. Разделение общехозяйственных расходов между облагаемыми и необлагаемыми операциями позволяет определить размер такого процента. [7, с. 51].

Таким образом, с позиций финансовой теории от содержания учетной стратегии, ее адекватности миссии компании и направленности на реализацию финансовых интересов собственников зависят индикативные показатели финансовой стратегии. В бухгалтерской практике содержание учетной политики законодательно регламентировано, что рассматривается нами как препятствие к выбору бухгалтером компании методов признания объектов учета в оценке, экономически выгодной и собственникам, и инвесторам. [4].






1.2. Принципы эффективного бюджетирования: принцип финансовой структуры



В отечественной литературе понятие «бюджетирование» трактуется разными авторами по-разному. Так, по мнению A.M. Карминского, бюджетирование - это процесс составления бюджета в рамках формального процесса планирования [3]. В данном варианте определения акцент сделан на том, что бюджетирование - это первичный этап процесса планирования и в рамках него осуществляется составление бюджета предприятия. Однако, такое определение сужает истинную сущность бюджетирования. В данном понятии не затрагивается процесс контроля за исполнением бюджета, анализ отклонений фактических данных от запланированных. Также необходимо отметить, что перед составлением бюджета, необходимо осуществить сбор информации, ее обработку и анализ, рассчитать различные показатели деятельности предприятия для целей последующего контроля на всех этапах исполнения бюджета. [2]. 

Т.П. Карпов определяет бюджетирование как функцию управления деятельностью предприятия и его подразделениями [4]. Такая формулировка сущности бюджетирования не учитывает, что бюджетирование это прежде всего подфункция планирования и не может быть отдельной функцией управления. Хотя несомненно, при внедрении системы бюджетирования на предприятии наблюдается привлечение руководителей всех уровней управления, меняются системы мотивации сотрудников, уделяется большее внимание финансовой составляющей всех принимаемых решений. [14] 

М.А. Бахрушина дает следующее определение бюджетированию: «Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования». По мнению данного автора, бюджетирование можно считать особым типом управления предприятием, включающим в себя процессы планирования, генерации управленческих решений и анализа отклонений фактических величин от бюджетных [1].

В.Б. Ивашкевич рассматривает бюджетирование как интегрированную систему, обобщающую данные планирования, учета и контроля не только доходов, но и формирующих их процессов и величин. Он считает, что это часть общей экономической системы и нельзя ограничивать бюджет только сметой доходов и расходов, а бюджетирование только планированием. По его мнению, система бюджетирования гораздо шире и является системой внутреннего управления предприятиям с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами [2].

На основе проведенного анализа различных подходов к определению термина «бюджетирование» нами выработана авторская трактовка рассматриваемого понятия. По нашему мнению, бюджетирование - это комплексная система планирования, основанная на составлении бюджетов в разрезе направлений деятельности предприятия и подразделений, которая создает условия для принятия обоснованных управленческих решений и контроля за их исполнением. [15]

В настоящее время существует полемика и относительно вопроса принципов бюджетирования, что позволяет выделить следующие подходы.

Ряд ученых обходят вопрос выделения принципов бюджетирования, считая, что необходимо опираться на базовые принципы учета. Они отмечают, что различия будут лишь методах группировки, интерпретации и представления данных [4].

Согласно второй точке зрения, необходимо выделить специфичные принципы для процесса бюджетирования. Так, В.Б. Ивашкевич формулирует следующие принципы бюджетирования [2]:

	ориентация на потребности и задачи внутрифирменного менеджмента;

	ориентация на группировку затрат и результатов по подразделениям;

	ориентация на расчет отклонений и выявление факторов, влияющих на эти отклонения. [16]

По нашему мнению, из первого принципа, обозначенного В.Б. Ивашкевичем, вытекает и такой принцип, как гибкость информационной системы, поскольку потребности менеджмента имеют способность меняться в силу множества факторов, меняющих условия ведения бизнеса. Соответственно, и система бюджетирования должна быть наделена функцией пересмотра используемых инструментов и технологий.

Третий подход состоит в сочетании общих принципов учета со специфическими принципами бюджетирования. Так, Д.В. Лысенко выделяет в своей работе две группы принципов бюджетирования [6]:

	базовые принципы учета (непрерывность деятельности, принцип начисления, принцип консерватизма, полноты, рациональности, приоритета содержания над формой, принцип последовательности);

	специфичные принципы для организации бюджетирования (принцип бизнес-единицы, принцип релевантности, принцип существенности).

По нашему мнению, данный подход является наиболее точным и обоснованным. Однако в качестве базовых принципов следует также использовать международные принципы управленческого учета, опубликованные в 2014 году двумя крупнейшими в мире организациями в области управления и учета - CIMA и AICPA [7]. Данные принципы являются результатом исследований свыше 400 представителей организаций разных масштабов и сфер деятельности из 20 стран мира и направлены на повышение эффективности принимаемых в компаниях решений:

	коммуникация и налаживание потоков обмена информацией как ключевой компонент успеха;

	использование релевантной информации;

	анализ влияния различных факторов на ценность компании;

	управление, основанное на доверии.

Кроме того, данные базовые принципы следует дополнить следующими специфичными для бюджетирования положениями:

	формирование и представление информации в разрезе сегментов;

	установление критериев существенности данных для бюджетирования;

	соответствие доходов и расходов.




1.3. Операционная, инвестиционная и финансовая деятельность коммерческой организации: отражение в бюджетах



Сложившиеся в настоящее время условия хозяйственной деятельности предприятий, предполагают формирование разносторонней, оперативной и достоверной экономической информации, позволяющей принимать обоснованные управленческие решения, способствующие оптимизации затрат и, соответственно, максимизации получаемой прибыли. В первую очередь это касается предприятий, имеющих сложную производственную структуру.

Принимаемые руководством предприятия управленческие решения, формируются, зачастую, на основе не проверенной и не подкрепленной конкретными расчетами информации. Поэтому они часто носят интуитивный характер. В связи с этим руководство экономического субъекта не способно четко сформулировать цель и задачи деятельности предприятия на предстоящий период. Ситуацию усугубляет отсутствие четкой технологии планирования, что приводит к снижению эффективности финансового, экономического и технического управления. [2, с. 37]

	Наиболее приемлемым выходом из данной ситуации принято считать внедрение системы бюджетирования. Конечным результатом функционирования данной системы является формирование основного (генерального) бюджета организации, который представляет собой количественное выражение плана ее деятельности, инструмент координации и контроля его выполнения [9]. Следовательно, посредством бюджетирования определяется деятельность предприятия в предстоящем периоде и осуществляется ее регулирование. Это означает, что бюджетирование представляет собой важнейший инструмент управления, посредством которого представляется возможным оптимизировать финансовые потоки и ресурсы предприятия и, тем самым, снизить в них потребность. Все это, в свою очередь, приведет к снижению себестоимости выпускаемой продукции, росту прибыли и повышению конкурентоспособности. Таким образом, проблема внедрения бюджетирования в производственном предприятии на сегодняшний день является очень актуальной.

Назначение и экономическая роль бюджетирования на предприятиях производственной сферы выступают среди ученых и специалистов объектом оживленной дискуссии. В первую очередь это касается бюджетирования в системе управленческого учета, так как в отечественной практике планирования его принято относить к сфере деятельности общеэкономических служб (планово-экономический отдел, финансовый отдел). В связи с этим во многих научных работах, посвященных данной проблеме, до сих пор отсутствует четкое и однозначное определение понятия «бюджетирование», что существенно снижает эффективность управления. Наибольший вклад в решение проблем бюджетирования внесли такие известные экономисты как Г. Андерсон, Р. Брейли, В.Н. Самочкин, И.А. Бланк, Е.С. Стоянова, В.В. Ковалев и другие. Однако, бюджетирование большинство этих авторов рассматривают вне управленческого учета.

В условиях рыночной экономики бюджетирование выступает в качестве действенного механизма влияния на результаты работы организации. Оно включает в себя такие процессы как планирование, регулирование, контроль, анализ. К нему относятся также корректировка финансово-хозяйственного состояния предприятия с распределением ответственности за выполненные работы, результаты которого оформляются системой бюджетов. [4, с. 59].

При формировании системы бюджетирования в управленческом учете следует установить прежде всего его объекты и субъекты; экономические подразделения, ответственные за расчет определенных показателей. К объектам бюджетирования относятся: корпорация в целом, дочерние предприятия, отдельные экономические субъекты, центры ответственности и центры затрат, хозяйственные операции и т.д. Субъектом бюджетирования являются руководители и менеджеры различных уровней, использующие его для осуществления функций управления по структурным подразделениям или предприятию в целом [1, с. 27].

При формировании на производственном предприятии системы бюджетирования, особое внимание следует уделить созданию алгоритма его осуществления. Алгоритм бюджетирования представляет собой совокупность последовательных, непрерывных и повторяющихся действий, направленных на достижение запланированного финансового результата, выполнение которых обеспечивает реализацию целей создания предприятия. Он должен формироваться наиболее квалифицированными работниками организации, занимающимися вопросами управленческого учета, или высококвалифицированными специалистами, привлеченными со стороны. Основные направления алгоритмирования бюджетного процесса в управленческом процессе представлены в рисунке 1.

План-факт



Составление



Текущий



План-факт



Составление

анализ



сводного



контроль



анализ



сводного

исполнения

–^

бюджета



исполнения



исполнения



бюджета

бюджета



отчетного



бюджета



бюджета



следующего

прошлого



периода



отчетного



отчетного



периода

периода







периода



периода







Рисунок 1 - Направления алгоритмирования бюджетного процесса. [9, с. 8].

Для обеспечения перманентного протекания бюджетного процесса необходимо, чтобы последующий анализ исполнения бюджета отчетного периода совпадал по времени с разработкой бюджета следующего периода. Важнейшим условием его непрерывности является применение современной и правильной методики проведения «сквозного» план-факт анализа. На его основе определяются бюджетные показатели следующего периода. Следовательно, план-факт анализ выступает в качестве начального и завершающего этапа бюджетного процесса. [5, с. 160]

Внедрение системы бюджетирования на предприятии предполагает соблюдение ряда условий. Без их выполнения она не сможет функционировать. С этой целью устанавливается инфраструктура бюджетного процесса и определяется порядок ее построения.

В связи с этим предприятие должно в первую очередь определить методику составления основного бюджета, содержание процесса контроля и анализа его выполнения. Для успешного решения данной задачи необходимо привлечение высококвалифицированных специалистов, способных правильно применять эту методику на уровне структурных подразделений и предприятия в целом. Данная составляющая указанной выше инфраструктуры составляет аналитический блок бюджетного процесса.

Затем, для формирования системы контроля и анализа выполнения бюджета определяется состав информации, характеризующей деятельность предприятия за истекший период. При этом особое внимание уделяется получению сведений о финансовом состоянии экономического субъекта, движении товарно-материальных ценностей и денежных средств, эффективности потребления ресурсов и т.д. Все это может быть реализовано лишь при наличии на предприятии развитой системы управленческого учета, обеспечивающей максимально полную и своевременную регистрацию, фактов его хозяйственной деятельности. Управленческий учет представляет собой учетную составляющую бюджетного процесса [9, с. 9].

Бюджетирование должно осуществляться на основе отлаженной организационной структуры, формируемой в соответствии с построением системы управления предприятием. Она призвана обеспечить перманентность бюджетного процесса, своевременность и полноту прямой и обратной связи между субъектом и объектом управления. То есть организационная структура системы бюджетирования должна способствовать, надлежащим образом, максимально полному информированию руководителей экономического субъекта о деятельности его подразделений, которые, в свою очередь, должны вовремя получать из аппарата управления бюджетные задания. Указанный элемент системы бюджетирования составляет ее организационный блок. [3, с. 197]

Уровень оперативности и качество бюджетирования существенно возрастают при использовании на предприятии технических средств и программного обеспечения, которые, также, способствуют уменьшению количества ошибок в бюджетах различного уровня. Программно-технические средства, участвующие в бюджетном процессе, образуют программно-технический блок бюджетного процесса.

Планирование работы предприятия и контроль его деятельности невозможны без надлежащего составления основного бюджета, который представляет собой инструмент гибкого управления деятельностью организации. С помощью бюджетирования собственники и руководство предприятия, могу судить о его предстоящей деятельности. Бюджетирование деятельности экономического субъекта следует начинать с составления операционного бюджета, который позволяет определить, какой размер дохода необходимо получить, чтобы продолжить вести деятельность на прежнем уровне, а также гарантирует не только наличие средств, необходимых для непрерывного функционирования бизнеса, но и распределить их наиболее эффективно. [8, с. 197].

Формирование операционного бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для которого он составляется и указания его составителя.

Операционный бюджет включает в себя следующие виды бюджетов:

	бюджет продаж;

	бюджет производства;

	бюджет конечных остатков готовой продукции;

	бюджет закупки и использования материальных запасов;

	бюджет прямых затрат на оплату труда;

	бюджет общепроизводственных расходов;

	бюджет административно-управленческих расходов;

	бюджет коммерческих расходов [4, с. 61].

Некоторые из указанных бюджетов на предприятиях не составляются, что обусловлено спецификой их деятельности. Однако для коммерческих организаций составление проекта бюджета по прибыли является обязательным.

Для разработки операционного бюджета предприятиям следует в первую очередь составить бюджеты продаж и производства, так как они определяют их предстоящие доходы и расходы. Формирование бюджета продаж, позволяет предприятию знать, сколько оно должно реализовать продукции и сколько ее нужно произвести.

Бюджет продаж составляется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга и формируется в натуральных единицах, на базе которых в дальнейшем рассчитываются стоимостные показатели, планируется загрузка оборудования, нормируются прямые затраты по видам продукции.

Начальники основных цехов ежедневно ведут журнал о количестве произведенной продукции в натуральном выражении. В конце месяца составляется отчет о выпуске изделий отдельных наименований, в котором указываются данные о выпущенной продукции за месяц.

Планируемый объем продаж в стоимостном выражении определяется путем умножения объема продаж в натуральном выражении на цену, установленную на единицу выпускаемой продукции. Плановые объемы продаж устанавливаются на основе контрактов, заключенных с покупателями.

Важным достоинством бюджета продаж является то, что данные представляются в нем как в стоимостном, так и в натуральном выражении, что позволяет получить наиболее полную информацию о реализации продукции покупателю и полученной выручке.

Бюджет закупки материалов формируется службой материально-технического снабжения и определяет потребность производства в сырье и материалах. Данный бюджет также составляется в натуральном и стоимостном выражении.

Начальники основных цехов представляют в бухгалтерию сведения о потребностях в материальных ресурсах, которые формируются на основе нормативов расхода сырья и материалов, утвержденных главным технологом на каждое изделие.

Бюджет закупок сырья и материалов разрабатывается в соответствии с утвержденной руководством предприятия производственной программой, определяющей нормативов запасов материальных ресурсов, нормы расходов сырья и материалов, остатков материальных ресурсов на начало и конец планируемого периода, связи с поставщиками и т.д.

Отдел материально-технического снабжения представляет финансовому директору отчеты по каждому поставщику и виду материалов. На их основе определяются наиболее выгодные для предприятия поставщики, т.е. те из них, у которых можно приобрети недорогой и качественный товар с возможной отсрочкой платежа и минимальными затратами на транспортные услуги. [6, с. 95]

В случае, если предприятие осуществляет планирование закупок только натуральном выражении и не отражает их в стоимостных показателях, бюджетирование поставок материалов становится невозможным. Так как в данной ситуации не представляется возможным сформировать бюджет доходов и расходов, а также бюджет движения денежных средств.

Следует, отметить, что применения лишь указанных выше бюджетов для составления и анализа и контроля операционного бюджета, а также формирования финансового бюджета недостаточно.

Помимо бюджета продаж, производства и закупок, следует составлять бюджет себестоимости продукции. Расчет плановой себестоимости позволяет определить сумму затрат как в целом по предприятию, так и по отдельным видам продукции в предстоящем периоде. Большое значение бюджет себестоимости, кроме всего прочего, имеет для текущего и последующего контроля эффективности расхода ресурсов.

Пристальное внимание на предприятиях следует уделять также формированию финансового бюджета. Его целью является планирование баланса денежных доходов и расходов, а в более широком смысле, баланса оборотных средств, краткосрочных и долгосрочных обязательств, что необходимо для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. [7, с. 20]

Для того, чтобы сформировать на предприятии правильный финансовый бюджет, первоначально необходимо определить какие виды бюджетов к нему относятся. Одними из основных бюджетов являются: бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет доходов и расходов (БДР).

Формированием БДР занимается обычно бухгалтерия, в лице главного бухгалтера, а БДДС - начальник финансового отдела. На предприятии БДР составляется раньше БДДС, поскольку данный бюджет носит более масштабный характер.

Посредством бюджета доходов и расходов отражаются операции, формирующие прибыль (убыток) предприятия в будущем. На его основе может быть рассчитана себестоимость и рентабельность изделий.

В качестве первичных документов, с помощью которых оформляются предстоящие финансово-хозяйственные операции, содержащиеся в БДР, выступают акты выполненных работ, оказанных услуг, акты приема-передачи материальных ценностей, а также оборотно-сальдовые ведомости [9, с. 37].

При составлении БДР используются бюджеты, содержащиеся в операционном бюджете, т.е. бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок сырья и материалов, бюджет прямых затрат на оплату труда и т.д. Данный бюджет подразделяется на доходную и расходную часть.

При составлении БДР каждая доходная и расходная строка детализируется в соответствии с потребностями менеджеров и возможностями управленческого учета, имеющимися на предприятии. В БДР рассчитывается валовая прибыль, прибыль до налогообложения и чистая прибыль. По окончании отчетного периода, в бюджете доходов и расходов указываются отклонения фактических данных от плановых, определяется процент выполнения плана и причины его недовыполнения.

После формирования БДР составляется бюджет движения денежных средств (БДДС), при этом применяются данные, содержащиеся в БДР.

БДДС представляет собой способ выражения планируемого движения денежных потоков. В этом документе отражаются только те события, которые имеют денежное выражение. Бюджет движения денежных средств составляется не только для обеспечения постоянного наличия денежных средств, которые направлены на исполнение обязательств предприятия, но и его дальнейшее развитие.

Основными первичными документами, применяемыми при составлении БДДС, являются расчетно-кассовые ордера и выписки по операциям с банковскими счетами [1, с. 52].

БДДС составляется, как правило, по «кассовому» методу. В отличии от БДР, он не может быть получен расчетным путем, поскольку требует применения более точной и документально подтвержденной информации.

Пристальное внимание при составлении финансового бюджета следует уделить бюджетному балансу, характеризующему финансовое положение структурных подразделений и предприятия в целом. В силу высокой трудоемкости и сложности формирования прогнозный бюджет на большинстве предприятий не составляется.

Система бюджетирования в современных условиях хозяйствования используется предприятиями в качестве одного из важнейших инструментов планирования, призванного обеспечить наиболее рациональное потребление ресурсов, контроль затрат и анализ выполнения плана.

Система бюджетирования в настоящее время требует дальнейшего совершенствования, поскольку многие предприятия продолжают применять устаревшие инструменты, приемы и методы бюджетирования, зная, что такой подход к его построению существенно тормозит развитие производства и повышение конкурентоспособности экономического субъекта.

Бюджетирование как один из основных инструментов управления должно способствовать:

	повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности за счет роста экономических показателей и технического развития;

	росту эффективности управления посредством улучшения его информационного обеспечения.

Принятие недостаточно хорошо просчитанного прогнозного бюджета является основной проблемой системы бюджетирования, вызывающей риск потерь и недополучения. [4, с. 63]

Невыполнение бюджетов происходит под воздействием как внешних (экономические санкции, усиление военной напряженности между стратами, повышение конкуренции и т.д.) так и внутренних факторов (изношенность оборудования, устаревшая технология, низкий уровень квалификации персонала и т.д.). Существующая система бюджетирования на сегодняшний день является недостаточно гибкой, поэтому она не способна быстрого реагировать на изменения, что, в конечном итоге, приводит к разочарованию собственников, руководителей и прочего персонала предприятия. Все это требует дальнейшего развития бюджетирования на основе опыта экономически развитых стран мира.

Таким образом, бюджетирование является одним из важнейших инструментов управления, посредством которого планируется деятельность экономического субъекта и анализируется эффективность расходования его ресурсов. Эта проблема становится особенно актуальной в условиях глобализации мировой экономики. Все это говорит о том, что совершенствование методики и организации бюджетирования является для отечественных предприятий одной из первоочередных задач.






Раздел 2. Практические аспекты построения бюджета компании. В данном разделе необходимо построить бюджет условного предприятия на основе исходных данных вашего варианта



Сформировать базовую финансовую модель, используя методичку (Трениги).

Подставить в финансовую модель свой вариант и получить индивидуальные финансовые результаты по БДиР и БДДС.

Рассчитать KPI (Key Performance Indicators) для БДиР, которые указаны в модели, и написать содержательные выводы об эффективности выпуска каждого изделия в целом по 1 кварталу с использованием всех KPI.

Предложить не менее 3 (трех) KPI к бюджету продаж с формулами и пояснениями (для чего компании эти показатели, о чем они сигнализируют, и какие решения можно на их основе принимать).

Предложить не менее 3 (трех) KPI к бюджету производства с формулами и пояснениями (для чего компании эти показатели, о чем они сигнализируют, и какие решения можно на их основе принимать).

Предложить не менее 3 (трех) KPI к бюджету прямых затрат на материалы с формулами и пояснениями (для чего компании эти показатели, о чем они сигнализируют, и какие решения можно на их основе принимать).

Предложить не менее 3 (трех) KPI к бюджету прямых затрат на оплату труда с формулами и пояснениями (д.......................