Применение методик развития персонала на основе типов сотрудников

Министерство образования и науки Российской Федерации
ФГАОУ ВПО «Северо — Восточный федеральный университет им. М.К.Аммосова»
Финансово — экономический институт
Кафедра социологии и управления персоналом


КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине
«Управление персоналом организации»
на тему:
Применение методик развития персонала на основе типов сотрудников
(на примере Группа Компаний «Синет»)


Выполнила студентка
очной формы обучения
специальности «Управления персоналом»
4 курса УП— 12 группы ___________ Р. А. Сидорова

Руководитель проекта
Зав.кафедрой ___________ А.В. Михайлова



Якутск – 2016
Оглавление

Введение	2
Глава 1. Теоретические основы исследования методов развития персонала в организации	5
1.1.	Методики развития персонала: сущность, необходимость, задачи и средства	5
1.2.	Принцип «Хочу – могу»: определение, сущность, содержание	10
1.3.	Современные инструменты развития персонала	13
Глава 2. Анализ методов развития персонала в ООО «Группа Компаний Синет»	21
2.1. Краткая характеристика и ее основных показателей ООО «Группа Компаний Синет»	21
2.2. Анализ внутреннего состояния сотрудников Группы Компаний «Синет»	26
2.3 Проектные предложения, рекомендации	33
Заключение	35
Список литературы	36













Введение
      
     Aктуaльнoсть тeмы. oбoснoвaнa тeм, чтo paзвитиe. пepсoнaлa являeтся oдним из нeoбхoдимых нaпpaвлeний. дeятeльнoсти пo упpaвлeнию пepсoнaлoм. Пoд paзвитиeм. пepсoнaлa пoдpaзумeвaeтся сoвoкупнoсть мepoпpиятий, нaпpaвлeнных нa пoвышeниe квaлификaции и сoвepшeнствoвaниe психoлoгичeских. хapaктepистик paбoтникoв. Opгaнизaции сoздaют спeциaльныe мeтoды и систeмы упpaвлeния пpoфeссиoнaльным paзвитиeм, пoдгoтoвкoй peзepвa pукoвoдитeлeй, paзвитиeм кapьepы. В кpупных кopпopaциях сущeствуют спeциaльныe oтдeлы пpoфeссиoнaльнoгo paзвития, вoзглaвляeмыe спeциaлистaми в этoй oблaсти, имeющими бoльшoй oпыт paзвития чeлoвeчeских peсуpсoв.
     Oднaкo, в услoвиях высoкoй кoнкуpeнтнoй бopьбы pукoвoдитeля, дeлaя aкцeнт нa улучшeнии пpoизвoдствa, зaчaстую пpoстo зaбывaют o тaких мeтoдaх влияния нa пepсoнaл, кaк eгo oбучeния и paзвитиe. Тaким oбpaзoм, pукoвoдствo нe пepeстaeт нуждaться в гpaмoтных спeциaлистaх, пoвышaющих свoю клaссификaцию, нo ничeгo для этoгo нe дeлaeт, и этa пpoблeмa являeтся oснoвным пpoтивopeчиeм тeмы исслeдoвaния.
     Испoльзoвaниe opгaнизaциeй нoвoгo сoвpeмeннoгo oбopудoвaния, внeдpeниe бoлee эффeктивных тeхнoлoгий, вoзмoжныe измeнeния мeтoдoв pукoвoдствa и пpoвeдeниe дpугих opгaнизaциoнных мepoпpиятий мoгут пpивeсти к сepьeзнoму измeнeнию сoдepжaния тpудa paбoтникoв paзличных кaтeгopий. Вслeдствиe этoгo вoзникaeт пoтpeбнoсть в дoпoлнитeльных знaниях, в paзвитии нeoбхoдимых нaвыкoв и нeстaндapтных пoдхoдoв к paбoтe. В этих услoвиях пoдгoтoвкa paбoтникoв к выпoлнeнию нoвых пpoизвoдствeнных функций, зaнятию нoвых дoлжнoстeй, peшeнию нoвых зaдaч дoлжнa oбeспeчить бoлee успeшную дeятeльнoсть paбoтникa, кoтopaя пpивeдeт к пoвышeнию дeятeльнoсти кoмпaнии в цeлoм.
     Объектом исследования выпускной квалификационной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Группа Компаний Синет» (ООО «ГКС»).
     Предметом исследования является персонал данной организации.
     Целью работы является применение методик развития персонала по типам сотрудников ООО «ГКС».
     Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:
* раскрыть сущность понятия методик развития персонала;
* изучить принцип мотивации «Хочу-Могу»
* проанализировать отечественный и зарубежный опыт;
* дать краткую характеристику ООО «ГКС»;
* рассмотреть исследовательские подходы к проведению развития персонала;
* охарактеризовать инструменты, используемые при проведении исследования используемых методик развития персонала;
* провести оценку кадрового и интеллектуального потенциала сотрудников предприятия ООО «ГКС»;
* разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО «ГКС»;
     Теоретико-методологической основой выпускной квалификационной работы стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе по вопросам управления персоналом и развития. В рамках системного подхода в выпускной квалификационной работе использовались методы наблюдения, сравнительного анализа, расчетно-аналитический, структурно-динамический, графический метод.
     Практическая значимость выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что результаты исследования отражают реальное положение дел и могут быть использованы на практике.
     Структурно выпускная квалификационной работа состоит из: введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
     Во введении обоснована актуальность выбранной темы, поставлены цель и задачи исследования, определены предмет и объект, перечислены методы исследования.
     В первой главе рассматриваются теоретические основы развития персонала в современной организации.
     Во второй главе проведено исследование методик развития персонала организации на примере ООО «ГКС»: дается оценка профессиональных характеристик работников; проводится анализ кадрового и интеллектуального потенциала сотрудников; предлагаются рекомендации по повышению деятельности организации.
     В заключении сформулированы основные выводы по проведенному исследованию.










Глава 1. Теоретические основы исследования методов развития персонала в организации
1.1. Методики развития персонала: сущность, необходимость, задачи и средства

     Развитие персонала является. стратегической функцией управления персоналом. Управление персоналом – это одна из направлений обучения современного менеджмента, которое нацелено на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. 
     В системе управления персоналом можно выделить:
* Оперативный уровень управления;
* Тактический уровень управления;
* Стратегический уровень управления;
* Политический уровень управления.
     Кадровая политика – это система. осознанных, определённым образом сформированных и закреплённых правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.
     В современном обществе в теории и в практике. вопрос о понятии «развитие» исследован не до конца. В практической. деятельности под развитием персонала подразумевают обучение персонала. Однако, развитие является ведущим элементом системы образования человека.
     Развитие персонала. можно определить через характеристику его показателей, данные приведены в таблицу.
     Таблица № 1 - Характеристика понятия «развитие»
Показатель
Характеристика
Как объект исследования
Представляет совокупность функционально связанных между собой элементов, связей, зависимостей, изменяющихся с преобразованием во внутреннем строении, структуре. Развитие происходит процессуально в определённых условиях взаимодействия с «соседними системами».
     Структура (механизм)

     Характеризуется количеством составляющих элементов, порядком их расположения и качественными изменениями в процессе развития.
     Источник развития
     

Возникает в результате противоречий между старым и новым.
     Форма развития

     Эволюционная (медленное, постепенное, качественное изменение); революционная (внезапная, резкая, скачкообразная) смена качественных характеристик в структуре объекта.
     Направленность
     Прогрессивная; регрессивная.
     Динамика
     Времени; темпов роста.
     Ведущие компании мира. затрачивают на профессиональное развитие персонала значительные денежные. и материальные средства – от 2 до 10% в год от фонда заработной платы.
     Эти затраты являются. инвестициями компании в развитие своих сотрудников, от которых ожидают отдачи в виде повышения производительности и прибыли. 
     Помимо этого, развитие персонала способствует созданию благоприятного социально-психологического климата в компании, повышают мотивацию работников и их преданность.
     Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. 
     Для адекватного определения потребностей профессионального развития руководитель организации. и потенциальные работники должны понимать, под каким воздействием факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:
* Динамика внешней среды;
* Развитие технологий, ведущие за собой новую продукцию, услугу и методов.
* Изменение стратегии;
* Создание эффективной организационной структуры;
* Новые виды деятельности.
     Традиционными методами определения потребностей в профессиональном развитии являются аттестация.
     В ходе аттестации работник. обсуждает с руководителем перспективы своего развития. Результатом этого обсуждения будет план индивидуального развития, который передается в отдел профессионального развития. Специалисты по развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия. потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
     Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний. Примером могут служить курсы по изучению новой платформы для бухгалтеров и т.д.
     Управление процессом профессионального развития начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала компании, а также необходимости выполнения работниками компании своих текущих производственных обязанностей. 
     Методики профессионального развития персонала:
1. Кадровый консалтинг – это консультанты, которые привлекаются для получения экспертного мнения, он выявляет проблемы и дает свои рекомендации, иногда самостоятельно осуществляет решения. Обычно консалтинг необходим менеджерам высшего звена в области управления человеческими ресурсами. Кадровый консалтинг решает следующие задачи:
* Повышение эффективности деятельности службы управления персоналом;
* Оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами: документация, адаптация, оценка, мотивация, обучение и развитие
2. Наставничество – это обучение на рабочем месте, целью, которой является вовлечение новых работников в рабочий процесс. Это традиционный метод, широко распространен и сегодня, примеров его применения особенно много на производственных предприятиях. Причем чем крупнее производство, тем выше вероятность того, что система наставничества существует достаточно давно. Чаще всего обучение проходит в индивидуальной форме
3. Тренерство – это программа, основанные на приобретении навыков, тренируемых в программе. Тренер обычно следует установленной заранее программе, по плану.
4. Коучинг – это самостоятельный подход, который раскрывает скрытый потенциал работника, помогает достигать высоких результатов. Коучинг действует спонтанно, в основном зависит от коучиромого сотрудника.
                        теоретические подходы к исследованию напряженности и монотонности труда персонала в организации, таких авторов как: В.И. Рождественская, И.А. Левочкина, Н.П. Фетискин.
Вторая глава посвящена анализу напряженности и монотонности труда персонала в «ГКС». Проанализирована стема управления
     
                        Целью курсовой работы является разработка и реализация организационного проекта, для уменьшения напряженности и монотонности трудовой работы персонала.
                        Для достижения поставленной цели, должны быть решены следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты особенностей монотонности труда;
2. Рассмотреть теоретические аспекты особенностей напряженности труда;
3. Выявить пути снижения напряженности и монотонности труда;
4. Охарактеризовать состояние компании «ГКС»;
5. Узнать состояние напряженности и монотонности труда в «ГКС»;
6. Разработать задание на организационное проектирование;
7. Разработать организационный проект по снижению монотонности и напряженности труда в компании «ГКС».
                        Объектом данной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Группа Компаний Синет»
                        Предметом – современное состояние напряженности и монтонности труда в «ГКС» 
                        Работа состоит из введения, трех глав, заключения.
                        В первой главе нами рассмотрены теоретические подходы к исследованию напряженности и монотонности труда персонала в организации, таких авторов как: В.И. Рождественская, И.А. Левочкина, Н.П. Фетискин.
                        Вторая глава посвящена анализу напряженности и монотонности труда персонала в «ГКС». Проанализирована система управления персоналом.
                        В третьей главе разработан организационный проект по снижению монотонности и напряженности труда персонала в «ГКС». Сформулированы обоснования социально — экономической эффективности проекта.

      
1.2. Принцип «Хочу – могу»: определение, сущность, содержание
     
     Эта матрица позволяет ранжировать сотрудников и определить, как поступать дальше.
     Рисунок № 1

     Не хочу – не могу. Данный тип сотрудников не компетентен и при этом не желает исправлять полученную ситуацию.
     Хочу – не могу. Это сотрудники, у которых есть самое главное –  желание развиваться, получать новые знания или навыки.  Но данные работники не умеют работать, поэтому следует выяснить, почему он не может выполнять работу: дефицит знаний или отсутствие навыка, и согласно этому выбирать метод обучения. В данном случае обучение и развитие профессионального роста будет основным мотивом в работе, необходимо акцентировать свое внимание в системе мотивации на этих факторах.
     Хочу – могу. Категория сотрудников, которые максимально лояльны, у них есть внутренняя мотивация к работе и профессиональная компетентность. Из данной категории специалистов формируется кадровый резерв, у них уместно проводить тестирование и оценку их потенциала. В мотивации таких сотрудников нужно учитывать следующие факторы:
* возможность для выполнения работы;
* включение таких сотрудников в систему наставничества (менторства);
* обозначение перспектив роста;
* необходимость программы развития: при управленческих амбициях мотивацией будет программа карьерного роста, при отсутствии таких амбиций – программа профессионального роста.
     Не хочу – могу. Это категория сотрудников считается самой сложной, у них нет мотивации к работе, но они способны к эффективной работе. Для этого следует определить ценность данного сотрудника для организации: если это уникальный специалист или у него есть способности к менторству, если он не является конфликтным, то такого работника нужно мотивировать, возможно, разработав индивидуальную программу мотивации. 
     Если произошла потеря интереса к работе, то нужна ротация, смена функционала, постановка новых задач, карьерный коучинг – все это факторы мотивации. 
     Если ценность такого работника для организации невелика, и его можно заменить аналогичным специалистом, если он является конфликтным, «антилидером», создает вокруг себя оппозицию к руководителю, то это кандидат на увольнение.
     Таблица 2. Методики развития для типов сотрудников
Тип сотрудника:
оценка
Консалтинг
Наставничество
Тренерство
Коучинг
Не хочу – Не могу
«2»
+

 

Хочу – Не могу
«4»

+
+

Хочу – Могу
«5»


+
+
Не хочу – Могу
«3»



+
     В таблице приведены оптимальные методики развития персонала по типам сотрудников.
     Например, для типа «Не хочу – Не могу» подойдет методика кадрового консалтинга, так как у данного типа сотрудника снижена мотивация и соответственно нет стремления к развитию. В этом вопросе консультант предложит готовое решение этой проблемы.
     Для типа «Хочу – Не могу» подходит наставничество и тренерство, скорее всего это «новоиспеченный» работник, есть мотивация, но нет опыта работы. Со временем такой сотрудник наберется опыта и в зависимости от политики организации может перейти в тип «Хочу-Могу» или «Не хочу-Могу».
     Для типа «Хочу – Могу» подойдет тренерство и коучинг, такой специалист уже состоялся, он желает расширить свой кругозор и опыт.
     Для типа «Не хочу – Могу» решением будет только коучинг, такому сотрудники следует незамедлительно повышать мотивацию, это может дать только коучинг. Эта методика прекрасно вдохновит сотрудника на новые достижения и откроет его скрытые возможности 
                        теоретические подходы к исследованию напряженности и монотонности труда персонала в организации, таких авторов как: В.И. Рождественская, И.А. Левочкина, Н.П. Фетискин.
                        Вторая глава посвящена анализу напряженности и монотонности труда персонала в «ГКС». Проанализирована стема управления
         Для анализа штата «ГКС» была опробована лепестковая диаграмма. Она позволяет отобразить одновременно несколько отделов, которые охарактеризуют общее состояние структуры персонала.
         Из данной диаграммы видно, что большая сосредоточенность в персонале находиться в отделе программирования, что объясняется деятельностью компании. На втором месте по количеству находятся менеджеры и АУП. Самое наименьшее количество составляет отдел кадров и юристов.
     
                        елью курсовой работы является разработка и реализация организационного проекта, для уменьшения напряженности и монотонности трудовой работы персонала.
                        Для достижения поставленной цели, должны быть решены следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты особенностей монотонности труда;
2. Рассмотреть теоретические аспекты особенностей напряженности труда;
3. Выявить пути снижения напряженности и монотонности труда;
4. Охарактеризовать состояние компании «ГКС»;
5. Узнать состояние напряженности и монотонности труда в «ГКС»;
6. Разработать задание на организационное проектирование;
7. Разработать организационный проект по снижению монотонности и напряженности труда в компании «ГКС».
                        Объектом данной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Группа Компаний Синет»
                        Предметом – современное состояние напряженности и монтонности труда в «ГКС» 
                        Работа состоит из введения, трех глав, заключения.
                        В первой главе нами рассмотрены 
                        персоналом.
                        В третьей главе разработан организационный проект по снижению монотонности и напряженности труда персонала в «ГКС». Сформулированы обоснования социально — экономической эффективности проекта.
1.3. Современные инструменты развития персонала

     На данный момент, все чаще российские компании и организации применяют инструменты развития персонала, пришедшие с зарубежья.
     О распространенности тех или иных инструментов развития в России и на Западе свидетельствуют статистические данные:
     Диаграмма № 1

     Современными данные инструменты называют потому, что они относительно недавно стали  применяться российскими компаниями.  
     Ниже предложенной таблице отражены различия современных инструментов развития персонала.
     
     Таблица № 3
     Инструменты различаются на:
Пассивные
Активные
Индивидуальные
Групповые
Без отрыва
С отрывом
Лекция, во время которой слушатель может дремать, заниматься своими делами
Деловая игра, требующая участия всех
Проявляется возможность полностью сосредоточиться на конкретных знаниях и умениях одного человека;
Групповое обучение требует соответственно меньше и финансовых затрат.  
Немедленно применяются на практике
После обучения могут приниматься на практике
      Также, к современным инструментам развития персонала относят:
     Рисунок № 2

     Рассмотрим распространенные инструменты развития в России и на Западе, представленные на диаграмме № 1.
1) Инструмент «action learning»
     Данный инструмент является весьма популярным на Западе (70%), а также и России (56 %). Предшественником инструмента обучения «action learning» является «самообучающиеся организации»
     Технология заключается в решении поставленных перед сотрудником задач. В инструменте применяется сочетание аналитических способностей участников, умение постановки цели, составление стратегии с реальными периодами. Сотрудники работают над реальными задачами, а не над искусственными ситуациями.
     Технология «action learning» дает эффективное решение возникших организационных проблем, разрабатывать структуру и динамику организационных «сдвигов».
     Способ развития позволяет работникам не отвлекаться от повседневной работы. Длительность программы составляет 12 месяцев. Создается группа, не превышающей шести человек, встречи могут колебаться от трех раз в неделю до двухдневных семинаров в не рабочее время 
     Главная цель – это преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».  
     Преимущества обучения действием:
* Развитие навыков быстрого принятия решений;
* Развитие навыков планирования;
* Возможность решать производственные проблемы;
* Повышение ответственности;
* Возможность перейти от «слов» к «делу»
2) Инструмент «buddying»
     Чаще инструмент «buddying» применяется в Западных компаниях (85%), в России популярностью не является (5%), но метод сравнительно недавно появился на российском рынке.
     Суть программы заключается в том, что за сотрудником закрепляется «buddy» (партнер). Задача партнера – это предоставлять обратную связь о действиях и решениях сотрудника, за кем он закреплен.
     Этот инструмент может дать возможность получить качественную и объективную информацию обратной связи при выполнении задач связанных с освоением новых навыков и с выполнением профессиональных обязанностей.
     Участники абсолютно равноправны, в такой работе нет наставника и подопечного. Обратную связь можно осуществлять после совещаний, планерных заседаний, дискуссий, телефонных переговоров и т.д. 
     Прежде чем применять данный инструмент, необходимо обучить «buddy» давать объективную информацию. Такая система требует постоянного контроля со стороны службы управления персоналом.
     Преимущества:
* Получение объективной и качественной информации о проделанной работе;
* Дает возможность увидеть личностный и профессиональный потенциал, а также недостатки
* Улучшает навыки межличностного взаимодействия.
3) Инструмент «Secondment»
     Инструмент популярен на Западе (65%), особенно в английских компаниях. Инструмент практически неизвестен в России, соответственно нет точных данных о его эффективности. 
     «Secondment» переводиться как – командирование. Сотрудники «командуют» на другом месте работы на время, а после возвращаются к своим прежним обязанностям. Временное перемещение может быть краткосрочным (около 100 часов), а также долгосрочным (до года).
     Это инструмент развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.  
     Преимущества:
* Личностное развитие;
* Укрепление командной работы;
* Улучшение межличностных навыков. 
4) Инструмент «Shadowing»
     Данный инструмент развития сейчас активно используется на Западе (71%), а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод – «бытие тенью». 
     Схема работы – было принято повысить в должности молодого специалиста до уровня линейного руководителя. Организация предоставляет ему возможность несколько дней побыть «тенью» действующего руководителя. В это время сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего рабочего времени.
     Работник получает информацию о том, какие особенности, какие знания и навыки есть у выбранной им карьеры и какие задачи ему предстоит решать. После того, как сотрудник побыл «тенью», он проводит интервью о выводах, которые он для себя сделал. 
     Этот инструмент можно использовать, если сотрудник желает переквалифицироваться на другую специальность или использовать в процессе адаптации новых работников.
      В России инструмент «shadowing» сейчас активно применяется в аудиторских компаниях.
     Преимущества:
* Экономичность и простота;
* Быстрый процесс адаптации;
* У работников есть возможность погрузиться в «реальную» обстановку.
5) Метафорическая игра
     Этот инструмент развития располагает к себе российские компании (45%), когда как на Западе его популярность спала (1%).
     Основная задача инструмента – найти новый способ решения ситуации.
     Уникальность данной программы заключается в том, что для решения проблемы берется метафора.
     Например, организации нужно найти новые методы противодействия конкурентам. Для этого можно использовать игру «Выкуп невесты». Невесте необходимо выбрать одного их нескольких женихов. Каждого жениха готовит «Группа поддержки», в ее задачи входит анализ конкурентов и выработка оптимальной стратегии для завоевания невесты. Задача женихов – применить предложенную стратегию. После игры выявляются эффективные модели поведения и перевод их на рабочую ситуацию
     Данная форма помогает участникам активизировать творческие способности и по-новому взглянуть на ситуацию.
     Преимущества:
* Развитие креативности;
* Снижение тревожности;
* Побуждение участников найти решение самостоятельно.
6) Обучение в рабочих группах
     Назначенный инструмент имеет популярность как на Западе(65%), так и в России (60%). Эта программа широко пользуется в Японии и Германии.
     Рабочая группа формируется из 9 человек, участники могут быть специалистами разного уровня. Перед группой ставиться задача, в которой нужно найти решение за определенный участок времени.
     В каждой группе есть свой ответственный, его задачи заключаются в определении участников, организации встреч, составления протоколов и фиксация итоговых решений. Группа разрабатывает алгоритм действий для решения поставленной задачи, и определяют сроки ее реализации.
     Рабочая группа выносит решения в форме шагов. Предложения групп передаются на рассмотрение руководству организации. Руководство может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.
     Преимущества:
* Развитие самостоятельности;
* Формирование навыков принятия решения;
* Повышение мотивации, причиной является осознание сотрудниками своего влияние на ситуацию внутри организации.
7) Менторство
     Назначенная программа одинаково распространена на Западе (72%) и в России (78%). Менторство является традиционным методом развития персонала, в России он схож с наставничеством.
     Данный инструмент требует подготовки и склада характера от ментора, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Под менторством понимают шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими. Как правило, за одним ментором закрепляется один или два подопечных. 
     Предполагает передачу опыта ментора и прививание культуры труда и корпоративных ценностей «новоиспеченному» работнику. Обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой сотрудника более опытным и высококвалифицированным. 
     Преимущества:
* Повышается качество процесса адаптации;
* Повышается мотивация опытных специалистов;
* Профессиональный рост сотрудников;
* Качественно оценивается управленческий потенциал ментора вышестоящим руководством.
8) Дистанционное обучение
     Дистанционное обучение в современном обществе особенно получило широкое применение в практике российских компаний (37%), а также в западных компаниях (54%).
     Инструмент предполагает использование технологий связей, которые упрощают и позволяют обучать и развивать персонал на расстоянии. Учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, в более удобное для него время.
     Схема заключается в следующем: сотрудник самостоятельно выбирает заинтересовавшуюся для него тему и проходит предварительное тестирование. По результатам теста можно сделать вывод об уровне знаний работника. После высылается пробный курс лекций, которые необходимо прослушать. Далее учащийся сдает контрольный тест. В зависимости от результатов теста высылаются упражнения на закрепление пройденного материала.
     Преимущества:
* Вовлекает большое количество сотрудников;
* Обучение осуществляется на рабочем месте;
* Работники не отвлекаются от основных задач;
* Выбор удобного времени;
* Знания можно применить на практике после завершения.
9) Модульное обучение
     Почти одинаково применяется на Западе (81%) и в России (83%).
     Схема модуля: в тренинге модулем будет являться завершенный элемент занятия, направленный на решение конкретной задачи. 
     Учебный курс включает три модуля, при этом отдельный модуль может быть теоретический или практический блок и итоговые проекты.
     Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, какое количество времени нужно для освоения навыка и получения знаний по заданному материалу.  
     Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR?специалистов, управленцев, маркетологов.  
     Преимущества: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей.
         Для анализа штата «ГКС» была опробована лепестковая диаграмма. Она позволяет отобразить одновременно несколько отделов, которые охарактеризуют общее состояние структуры персонала.
         Из данной диаграммы видно, что большая сосредоточенность в персонале находиться в отделе программирования, что объясняется деятельностью компании. На втором месте по количеству находятся менеджеры и АУП. Самое наименьшее количество составляет отдел кадров и юристов.
     
Глава 2. Анализ методов развития персонала в ООО «Группа Компаний Синет»
2.1. Краткая характеристика и ее основных показателей ООО «Группа Компаний Синет»

     Группа компаний — это объединение юридических лиц, действующих в одной сфере, отрасли, для решения общих проблем. В таком объединении все юридические лица остаются самостоятельными.
     Множественная, конгломератная или смешанная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления.
     Рисунок № 2
 
Таблица № 4 Руководители
Генеральный директор: Томский Арсен Григорьевич
Финансовый директор
Коммерческий директор
HR-директор
Директор по развитию
Руководитель департамента контента и сервисов
Руководитель технологического департамента
Руководитель E-commerce отдела
Руководитель проекта InDriver
Арт-директор
Начальник отдела системного администрирования
Начальник отдела разработки ПО
Начальник отдела модерации и техподдержки
Начальник ключевых сервисов и UGC
Начальник отдела маркетинга
Начальник коммерческого отдела
Начальник отдела рекламы
Главный бухгалтер
Руководитель юридического отдела
Руководитель отдела кадров
     В ООО «Группа Компаний Синет» работает более 130 сотрудников.
Таблица № 5
Штат
Количество
Средний оклад
Административно-Управленческий Персонал
14
299 600,00
Отдел программирования
53
696 600,00
Менеджеры
11
138 600,00
Отдел Маркетинга
10
113 400,00
Коммерческий Отдел
10
113 400,00
Отдел Технической поддержки
8
129 600,00
Бухгалтерия
7
106 400,00
Отдел Дизайна
8
88 200,00
Административно-Хозяйственный Отдел
7
45 003,00
Отдел Журналистики
10
50 400,00
Отдел по Работе с Клиентами
6
50 400,00
Отдел Системных Администраторов
4
48 600,00
Юридический Отдел
2
45 600,00
Отдел Кадров
1
12 300,00
ИТОГО
151
1 938 103,00
     
     Диаграмма №2

     Для анализа штата «ГКС» была опробована лепестковая диаграмма. Она позволяет отобразить одновременно несколько отделов, которые охарактеризуют общее состояние структуры персонала.
     Из данной диаграммы видно, что большая сосредоточенность в персонале находиться в отделе программирования, что объясняется деятельностью компании. На втором месте по количеству находятся менеджеры и АУП. Самое наименьшее количество составляет отдел кадров и юристов.
     Диаграмма № 3

     Схемы информационных взаимосвязей подразделений
     Информационной взаимосвязью подразделений ООО «Синет» является «сложный круг». Схема изображена на рисунке № 1.
     Члены группы свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают решение. Здесь полностью отсутствует формальный лидер, контролирующий деятельность сети. Это не означает, что в нем отсутствуют силовые линии или целенаправленное воздействие.
     «Круг» наиболее эффективен для решения сложных творческих задач.
     Рисунок № 4 «Сложный круг»

2.2. Анализ внутреннего состояния сотрудников Группы Компаний «Синет»
     Далее был использован тест Филиппа Чапковского, насколько работа способствует формированию доверия. В тест входит 10 вопросов и по 5 прилагающих к ним одинаковых ответов. 1
     Анализ данного тестирования дан в процентном обобщенном виде на круговой диаграмме № 1.
     Диаграмма № 4

     Из этого тестирования можно сделать вывод, что 72 % из сотрудников «ГКС» могут вызвать доверительные отношения у людей, и работают достаточно эффективно.
     Однако меньше одной третьи (28 %) опрошенных не имеют оснований для возникновения доверия у окружающих. Возможно, это можно обосновать тем, что они в прошлом претерпевали горький опыт в межличностных отношениях. Стоит заметить, что коллектив в «ГКС» молодой, и данный показатель скорее относиться к старшим респондентам. 
     1)  После тестирования Чапковского, был поставлен смежный вопрос о моббинге. 
     Моббинг – это (от англ. mob — толпа) — форма психологического насилия в виде травли члена коллектива группой лиц.2
     Поставленный вопрос звучал так: «Вам приходилось сталкиваться с моббингом на работе?». Отношение сотрудников к данному вопросу предоставлены на круговой диаграмме № 2.
     Диаграмма № 5

     Три четвертых (75 %) опрошенных ответили: «Нет у нас прекрасный коллектив»
     11 % респондентов подвергались издевательствам и гонениям со стороны сотрудников. Пару человек записали, что именно и когда именно это происходило с ними: 
     o «Изредка. В 2013 году в новый год в корпоративе»
     o «Да, при переходе в другой отдел и работе с новым начальством»
     o «Бывало»
     o «soft mobbing»
     7 % дали свой собственный ответ на данный вопрос:
     o «Нет. Ни в коем случае. Все отлично :). Если на другой работе, то да. Скорее даже не моббинг, а битву за проекты, когда «старые» отбирали клиентов у «новеньких». Вот, пожалуй, и всё»
     o «Нет, Не в ГК «СИНЕТ»»
     Записи оригинальны, не видоизменялись.
     2) Во втором тесте оценки  уровня доверия к руководителю по  методике А.Б. Купрейченко, которая называется «Методика оценки доверия/недоверия сотрудника к коллегам и руководителям организации», 47 респондентов из 56 согласились принять участие.
     Результаты из.......................