Применение инструментария управленческого консалтинга в практике организации

46



5





2





Содержание





	Введение	4

	1 Теоретические основы  менеджмент- консалтинга	6

	1.1 Основные этапы и направления консультационного процесса в менеджменте	6

	1.2 Классификация современного менеджмент- консалтинга	14

	2 Исследование современных технологий менеджмент- консалтинга в управлении ОАО «РЖД»	22

	2.1 Основные направления деятельности и организационная структура Дирекции инфраструктуры	22

	2.2 Анализ использования технологий в Дирекции инфраструктуры	30

	3 Рекомендации по совершенствованию управленческого консалтинга в Дирекции инфраструктуры	35

	3.1 Направления совершенствования работы консультантов	35

	3.2 Рекомендации по улучшению работы консультантов в Дирекции инфраструктуры	37

	Заключение	41

	Список использованных источников	42

	Приложение А	44

	Приложение Б	45



Введение





Актуальность темы обусловлена тем, что управление бизнес-процессами современной организации сегодня – процесс очень сложный, требующий большого набора специальных навыков, знаний и умений, а также опыта и определенных личных данных. Но даже при условии, что руководитель обладает всеми этими качествами, а также временем для их реализации, он не всегда способен детально оценить бизнес-процессы, создать условия для их реализации, что создает проблемы для организации.

Именно для решения подобных проблем необходима система управленческого консалтинга.

Профессиональная деятельность по консалтингу приобретает все большие масштабы, и пределов ее роста пока не видно. Каждый день новые организации становятся клиентами консалтинговых компаний и индивидуальных консультантов.

Проблема заключается в недостаточном понимании роли управленческого консультирования в деятельности организаций, завышенных требований к консультантам или же неправильной трактовке результатов их труда, что приводит к недоверию к ним, появлению на рынке разного рода шарлатанов, обещающих повысить эффективность бизнеса. Чтобы избежать данных проблем, необходимо детально изучить его сущность и особенности функционирования.

Изученность темы. Проблеме управленческого консультирования (менеджмент-консалтинга) посвящены работы многих авторов, в том числе таких как Богатая И.Н., Кузнецова Н.В., Лапыгин Ю.Н., Леонова А.Б., Смирнов А.Л., Соколова М.М., Чуланова О.Л., Шевчук Д. и др.

Цель работы: разработать на основе анализа методы совершенствования применения управленческого консалтинга в структурах ОАО «РЖД» (Дирекция инфраструктуры),

Задачи работы:

- определить сущность управленческого консалтинга;

- изучить особенности применения, виды и методы управленческого консалтинга;

- проанализировать основные показатели работы Дирекции инфраструктуры;

- выявить особенности применения консалтинга в работе Дирекции инфраструктуры;

- разработать рекомендации по результатам анализа и изучения литературы.

Объект исследования: управленческий консалтинг.

Предмет исследования: применение инструментария управленческого консалтинга в практике организации.

Объект наблюдения: Дирекция инфраструктуры.

Методы исследования: анализ литературы и нормативно-правовых актов, анализ документов организации, интервью с руководителем.









1 Теоретические основы  менеджмент- консалтинга





1.1 Основные этапы и направления консультационного процесса в менеджменте





Попытаемся определить сущность управленческого консультировния.

Управленческое консультирование было и остается объектом внимания крупных ученых и практиков как в прошлом, так и в настоящее время. Это довольно немолодая наука, но остается до сих пор загадочной для ряда специалистов в области управления.

М.М. Соколова определяет управленческое консультирование следующим образом «управленческое консультирование заключается в оказании экспертной помощи руководителям предприятий и учреждений по решению конкретных организационно-управленческих проблем 11, с. 4.

Таблица 1.1 – Определения управленческого консультирования 

Определение

Источник

1

2

Высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области

Чакыров К. Управленческое консультирование — организация процесса. — София, 1986

Деятельность и профессия, его содержанием является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта

Юксвярав Р. К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. — М.: Экономика, 1988

Услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем

Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. — М., 1988





Окончание таблицы 1.1

1

2

Услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблем

Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования. — Новосибирск, 1988

Эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта

ЕлмашевO.K. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. — Ижевск: Удмуртия, 1989

Консалтинг — это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении проблем и функционировании их развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений

Посадский А.П., ХайнишС.В. Консультационные услуги в России. — М.: Финстатинформ, 1995

Бизнес-консалтинг — обеспечение клиента специализированным опытом, методологией, техникой поведения, профессиональными навыками или другими ресурсами, помогающими ему в оптимизации сложившегося на предприятии (организации) финансово-экономического состояния в рамках действующей нормативно-законодательной базы

Консалтинг в Украине. — Киев: Ассоциация «Укрконсалтинг», 1996

Сервис, обеспечивающий клиента независимым и объективным советом и предоставляемый специализированной компанией или специалистом для идентификации и анализа управленческих проблем и возможностей ком пан и и-клиента

СаврукА., Красюк Р. Готовых решений не бывает // Рынок капитала. 1998. № 23-24



О.Л. Чуланова отмечает, что «имеется множество определений консультирования и его применения к ситуациям и проблемам управления, т.е. управленческого консультирования. Если оставить в стороне второстепенные стилистические и семантические различия, можно выделить два основных подхода к консультированию» 13, с. 9.

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стеле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это». Питер Блок даже пишет: «Вы занимаетесь консультированием каждый раз, когда пытаетесь изменить или улучшить ситуацию, но непосредственно не руководите выполнением... Большинство штатных работников в сущности являются консультантами, даже если они себя официально консультантами не называют» 13, с. 10. 

Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками, или пособниками, и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Так, менеджер также может выступать в роли консультанта, вместо того, чтобы руководить и давать показания.

Отмечается также, что «второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру, «управленческое консультирование» - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений. Аналогичные определения используются профессиональными ассоциациями консультантов по вопросам управления в Великобритании, США и других странах, а также отдельными консультантскими фирмами» 13, с. 11.

М.М. Соколова указывает, что данные подходы не противоречат, а дополняют друг друга и предлагает рассматривать управленческое консультирование  «либо как профессиональную службу, либо как метод, обеспечивающий практические советы и помощь» 11, с. 6.

О.Л. Чуланова определяет управленческое консультирование точно так же и утверждает, что «нет сомнения в том, что оно развилось в особую сферу профессиональной деятельности и заслуживает соответствующего отношения к себе. В то же время, это также метод, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную производительность и эффективность работы организации в целом. Метод может использоваться и используется многими технически образованными лицами, основное занятие которых не консультирование, а обучение, инструктирование, научные исследования, разработка систем, оказание технической помощи развивающимся странам в ходе краткосрочного визита и т.д.» 13, с. 22

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации» [4]. 

Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMQ.

Обобщим опыт различных авторов к понятию «управленческое консультирование», приведем несколько определений этого понятия, встречающихся в различных источниках литературы.

Консалтинг - это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.

Управленческое консультирование - разновидность профессиональной деятельности по совершенствованию управления.

Авторы выделяют характерные черты управленческого консультирования (рисунок 1.1).



Рисунок 1.1 – Характерные черты управленческого консультирования  11, с. 19



Профессиональная помощь:

И как основное занятие, и как временная техническая услуга управленческое консультирование обеспечивает профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем управления. Человек становится консультантом по вопросам управления, когда накапливает путем учения и практического опыта значительные знания различных управленческих ситуаций и приобретает навыки, необходимые для решения проблем и обмена опытом; выявления проблем; нахождения нужной информации; анализа и синтеза; разработки предложений для совершенствования работы; общения с людьми; планирования изменений; преодоления сопротивления изменениям; помощи клиентам в накоплении опыта; передачи методов управления из одной страны в другую и т.д. 9, с. 12

Совещательный аспект. Консультанты в основном дают советы. Это означает, что они используются не для того, чтобы руководить организацией или принимать деликатные решения об изменениях и претворять их в жизнь. Они отвечают лишь за качество и законченность совета; клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия.

Конечно, в практике консультирования имеется множество вариантов и уровней советов. Дать не только правильный совет, но и правильным образом, нужному лицу и в нужное время - в этом заключается мастерство и искусство консультанта. Клиенту, в свою очередь, следует научиться принимать и использовать совет консультанта. Эти моменты настолько важны, что они будут неоднократно повторяться далее.

Независимость. Консультирование - независимая служба. Консультант должен иметь возможность оценивать любую ситуацию, говорить правду и предлагать честные и объективные рекомендации относительно того, что следует делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Это отчуждение имеет много аспектов и может быть в ряде случаев весьма деликатным делом.

Финансовая независимость означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент. Желание вести в дальнейшем дела с тем же клиентом не должно влиять на объективность совета, дающегося применительно к текущему заданию.

Административная независимость подразумевает, что консультант не подчинен клиенту и на него не распространяются административные решения последнего. В то время как для автономной консультантской организации это не представляет проблемы, при внутреннем консультировании возникает довольно сложная, хотя и разрешимая проблема.

Политическая независимость - ни руководство, ни организация-заказчик, ни ее служащие не могут неофициально влиять на консультанта, используя политическую власть и связи, членство в политической партии и аналогичные способы воздействия.

Эмоциональная независимость означает, что консультант сохраняет свою отчужденность независимо от дружеских или иных чувств, которые могут существовать с самого начала или развиваться в ходе выполнения задания.

Различаются следующие три функции управленческого консультирования:

1)	оказание экспертной помощи в области управления;

2)	распространение современных научных достижений и передового опыта в сфере организации управления;

3)	повышение управленческой квалификации руководителей.

Выделим основные стадии управленческого консультирования (таблица 1.2).



Таблица 1.2 – Этапы управленческого консультирования

Стадии

Этапы

Процедуры

Пред- проектная

Подготовка

Контакт с клиентом  Осознание клиентом наличия проблемы Предварительный диагноз проблемы Определение задач (планирование задач) Техническое и финансовое предложение клиенту Контракт на консультирование

Проектная

Диагностика

Выявление проблем  Сбор данных на объекте и их обработка (анализ, синтез) Систематизированное (детальное) определение проблемы Установление обратной связи с клиентом Отчет по диагностике



Разработка решений

Оценка альтернативных вариантов Выбор рекомендуемых решений Представление решений руководству фирмы-клиента  Планирование практической реализации решения



Внедрение решений

Разработка программы внедрения Внедрение  Контроль за внедрением Корректировка предложений  Оценка результатов проекта Окончательное завершение

После- проектная

Завершение

Оценка сделанного (анализ сделанных изменений в организации клиента; самоанализ деятельности консультанта) Конечный отчет  Окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом



Отмечается, что «на предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества» 3, с. 26.

Также отмечается, что «предпроектная стадия (фаза подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения»12, с. 62

На проектной стадии консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.

Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по:

организации производства; 

состоянию конкурентов взаимоотношений с ними; 

информационным потокам и связям на предприятии; 

элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.); 

организации управления предприятием в целом.

Методами диагностики могут являться: 

Наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, беседы, как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками; сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия; тестирование, анкетирование и интервьюирование; проведение SWOT-анализа; результаты диагностики представляются в виде документов.

Задачами послепроектной стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ. 

Еще одно мнение об  этапах менеджмент-консалтинга приведена в приложении А. 



1.2 Классификация современного менеджмент- консалтинга





Одним из критериев классификации консультирования выступает область, в которой оно осуществляется. 

Проблемы по вопросам управления могут возникать по разным направлениям — в области управления финансами, производством, персоналом, маркетингом, наконец, общих вопросов управления. Проблемы могут возникать в организациях либо в какой-то одной области, либо по нескольким, либо по всем направлениям сразу.

Некоторые консультантские организации компетентны лишь в одной или нескольких из них, что может быть связано с техническими причинами, ограниченным размером фирмы или преднамеренной специализацией в избранной области.

Однако крупные консалтинговые фирмы обычно охватывают широкий диапазон областей и функций (рисунок 1.2). 



Рисунок 1.2 - Основные направления консультирования крупных консалтинговых фирм

	

Как видим, можно выделить следующие направления консультирования: общее руководство; управление финансами; организация и управление производством; управление маркетингом и сбытом; управление кадрами и трудовыми ресурсами и их подготовка.

Многие фирмы также осуществляют управленческий аудит, под которым понимается вид консультационных услуг в помощь клиенту для повышения эффективности использования его мощностей и ресурсов и достижения намеченных целей. Основная цель управленческого аудита — оценка уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе в условиях рынка.

Диапазон предоставляемых консультационных услуг весьма обширен. Некоторые консультанты подчеркивают, что их основное достоинство — не детальное знание определенной технической области или функции, а умение делиться с клиентом своим эффективным методом выявления проблем, разработки программ действий для организационных изменений и повышения эффективности работы и гарантии выполнения этих программ. 

Стараясь быть максимально полезными для клиентов, консультанты по вопросам управления во всех странах разработали ряд новых услуг (рисунок 1.3) 





Рисунок 1.3 – Области оказания новых консалтинговых услуг

Выделяют такие области, как 13:

подготовка технических и руководящих кадров, служащих и контролеров;

производство и распределение аудиовизуальных средств обучения;

компьютерные службы;

сбор и распределение деловой информации;

психологическое тестирование;

опрос общественного мнения для конъюнктурных исследований;

изучение вкуса потребителей;

реклама;

упаковка;

отраслевые исследования экономики и рынка;

рекомендации по инвестиционным возможностям;

статистическая работа и т.д.

Несколько консультантских фирм обратились к таким областям, как выбор и передача технологии, патенты и лицензии, разработка и изучение реакции рынка на новое изделие, проектирование аппаратуры автоматического регулирования и управления и схожие области.

Разнообразие клиентов и рынков, оказываемых технических услуг, применяемых подходов и участвующих личностей — причина большого разнообразия типов консультантских организаций. Рассмотрим их основные типы. М. Кубр 3, с. 29] предлагает следующую типологию (рис. 1.4).





Рисунок 1.4 – Виды консалтинговых организаций



Крупные многофункциональные консультантские фирмы. Консультантская фирма, в которой работает несколько сотен профессионалов, может считаться крупной, однако имеется несколько гигантов, где в штате числится более 1000 консультантов. Большая их часть — многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах. Их размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами. Их иногда называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». 

М.М, Соколова указывает на такой источник как «Службы консультации руководства крупных бухгалтерских фирм. Службы консультации руководства, образованные как подразделения крупных бухгалтерских фирм, схожи с крупными многофункциональными консалтинговыми фирмами как по размеру, так и по уровню и широте специальных знаний. Некоторые из них ориентированы лишь на такие задания, «которые можно ожидать от профессиональной бухгалтерской фирмы, пользующейся высокой репутацией». Это, однако, часто интерпретируется очень свободно, и данные подразделения работают и в таких областях, как бихевиористская наука, управление кадрами и профессиональная подготовка»11, с. 26.

Мелкие и средние консультантские фирмы. Эта группа охватывает различные организации, в которых работает от нескольких до 50— 100 консультантов. Чаще всего они занимаются: • общим управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области;

специальным управленческим консультированием в одной или нескольких технических областях (таких как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, системы управления производственным процессом, маркетинг, управление сбытом, управление офисом и т.д.);

строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг, например в городском транспорте, текстильной промышленности, печатном деле, страховании.

Организации, оказывающие специальные технические услуги. Ряд организаций, обычно созданных специалистами в области математики, электронно-вычислительной техники, исследования операций и эконометрики, предлагают специальные консультативные услуги в таких областях, как стратегические исследования, моделирование, прогнозирование потребительского спроса, анализ и проектирование систем, автоматизация заводов и офисов и др. Некоторые из таких организаций также называют «мозговыми центрами». Они могут быть независимыми или связанными с компьютерной фирмой, техническим университетом или научно-исследовательским институтом 3, с. 16.

Консультативные подразделения в управленческом учреждении. Чтобы развить местные службы по управленческому консультированию и связать преподавателей и инструкторов по проблемам управления с практическим миром, ряд институтов и центров по изучению проблем управления и повышения эффективности, особенно в развивающихся странах, создали консультативные службы в частных и государственных организациях. Часто это делалось с технической помощью международных организаций и участием опытных консультантских фирм из других стран .

Одиночные консультанты. Существование множества одиночных консультантов показывает, что, несмотря на конкуренцию и агрессивный маркетинг со стороны более крупных организаций, интерес к работе с независимыми консультантами сохраняется. Это могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем и бихевиоризма, или специалисты, работающие в узкой технической области. 

Консультирующие профессора. В то время как одиночный консультант зарабатывает себе на жизнь консультированием, имеются профессора управления, лекторы, инструкторы и научные работники, основное занятие которых не консультирование, но они иногда им занимаются, причем довольно регулярно. Они могут браться за выполнение длительных проектов и освобождаться для этого от основной работы на несколько месяцев или прямо на месте давать советы по управлению, которые важны, но не требуют много времени. Некоторые профессионалы не считают «профессора» настоящим консультантом по вопросам управления. Возможно, однако, что они чего-то недопонимают. Опыт показал, что сочетание обучения с консультированием может принести значительную пользу. Если профессор управления не способен дать разумного совета по практическому управленческому вопросу, возможно, с его преподаванием также не все в порядке.

Нетрадиционные источники услуг по консультированию (рис. 1.5).



Рисунок 1.5 – Нетрадиционные источники консультационных услуг



В последние годы появилась новая группа лиц, оказывающих услуги по управленческому консультированию. Эта группа весьма неоднородна, но обладает одной общей характеристикой: консультирование не является ее первоначальной и основной функцией, а рассматривается как выгодное дополнение к другим продуктам и услугам. В эту группу в числе прочих входят:

поставщики и продавцы компьютеров и средств связи;

фирмы, поставляющие программное обеспечение;

коммерческие и инвестиционные банки, маклеры, страховые компании и другие организации в финансовом секторе;

поставщики оборудования и проектов под ключ в области энергетики, транспорта, водоснабжения, орошения и других коммунальных служб и т.д.

Классифицировать профессиональных консультантов можно по следующим критериям: по кругу и глубине решаемых проблем на специалистов и дженералистов или универсалов; по статусу на внутренних и внешних.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управленческое консультирование является важным компонентом современной хозяйственной жизни. Под  ним понимается как профессиональная служба (один из подходов к пониманию сути консалтинга, так и деятельность по предоставлению независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации».

Консультирование, как правило, проходит в несколько этапов, от предпроектной диагностики до анализа результатов и внесения поправок.

Сложно говорить о классификации управленческого консультирования как такового, в учебной литературе речь идет о классификации по областям консультирования, по размеру фирм и их специализации и по типам консультантов.

2 Исследование современных технологий менеджмент- консалтинга в управлении ОАО «РЖД»





2.1 Основные направления деятельности и организационная структура Дирекции инфраструктуры





Организационная структура управления объектами инфраструктуры в целевом состоянии включает в себя орган управления Дирекции инфраструктуры – филиала ОАО «РЖД» и ее территориальные Дирекции инфраструктуры – структурные подразделения Дирекции инфраструктуры – филиала ОАО «РЖД». Целевые организационные структуры органа управления Дирекции инфраструктуры и территориальных Дирекций инфраструктуры представлены на рисунках 2.1 и 2.2.

 



Рисунок 2.1 - Схема организационной структуры управления Дирекции инфраструктуры 



Рисунок 2.2 - Организационная структура территориальной Дирекции инфраструктуры

Организационная структура – линейно-функциональная, по сути – достаточно эффективная для данной деятельности. Однако из недостатков  возможность борьбы за власть, недостаточно эффективный контроль и возможность двойного подчинения. Данная структура активно действует в рамках всей РЖД и успешно себя зарекомендовала.

Территориальные Дирекции инфраструктуры реализуют функцию планирования (с согласованием объемов и стоимости работ с органом управления Дирекции инфраструктуры) посредством производственных и экономических служб органов управления, а также функцию исполнения работ по ТС объектов инфраструктуры - посредством линейных эксплуатационных предприятий инфраструктурных хозяйств. 

Кроме того, территориальные Дирекции инфраструктуры реализуют функцию диагностики и мониторинга объектов инфраструктуры посредством Территориальных центров диагностики и мониторинга объектов инфраструктуры (ТЦДМИ) – структурных подразделений территориальных Дирекций инфраструктуры. 

ТЦДМИ отвечают за контроль состояния объектов инфраструктуры в границах обслуживания, совпадающих с границами железных дорог.

В состав ТЦДМИ входят:

экипажи мобильных средств контроля:

путеобследовательские станции,

вагоны-путеизмерители,

вагоны-лаборатории СНК,

вагоны-дефектоскопы,

дефектоскопные автомотрисы,

вагоны – ВИКС,

вагоны-лаборатории автоматики и телемеханики;

участки диагностики.

Участки диагностики – подразделения ТЦДМИ линейного уровня управления. В их задачу входит диагностика состояния объектов пути и сооружений. Участки диагностики формируются на базе участков дефектоскопии ПЧ. Переподчинение участков дефектоскопии ТЦДМИ позволит усилить контроль за состоянием инфраструктуры на основе объективной и достоверной информации.

Участок диагностики пути предназначен для контроля за состоянием рельсов средствами неразрушающего контроля, сварных стыков рельсов и элементов стрелочных переводов, а также геометрии рельсовой колеи средствами путевых измерений в пределах дистанции пути.

В участке диагностики пути эксплуатируются съемные средства сплошного контроля и средства путевых измерений.

Основными функциями участка диагностики пути являются:

проведение неразрушающего контроля рельсов, сварных стыков и элементов стрелочных переводов с целью обнаружения в них дефектов в соответствии с ежемесячным графиком работы, утвержденным начальником ТЦДМИ;

принятие мер по ограничению скорости или закрытию движения поездов при обнаружении остродефектных рельсов, угрожающих безопасности движения; 

проведение мониторинга технического состояния объектов инфраструктуры в пределах участка дистанции пути;

предоставление информации о результатах контроля в службу пути, дистанцию пути и ТЦДМИ на конкретном участке пути для устранения выявленных несоответствий.

В кадровых  подразделениях дороги на 01.01.15 г. работают 334 человек, из них 49 – в аппаратах управления дороги, в том числе 43 человека – в службе управлении персоналом, 285 – на предприятиях дорожного подчинения.

В 2014 году на Западно-Сибирской железной дороге произошли структурные преобразования в связи, с чем произошли изменения и в части учета работников кадровых подразделений. Произошло образование дирекции Инфраструктуры, Дирекции аварийно-восстановительных поездов. Из состава дороги выведены: Дирекция Тепловодоснабжения, Дирекция тяги. Численность работников кадровых подразделений дороги увеличилось по сравнению с численностью на 01.01.2014 на 19 человек.

За прошедший год качественный состав специалистов по кадрам по образованию увеличился: основную часть составляют специалисты с высшим образование – 297 человек, доля специалистов с высшим образованием 88,6%, число специалистов со средним профессиональным образованием составляет 36 человек. Из числа специалистов, имеющих средне профессиональное образование, 26 человек обучаются в высших учебных заведениях.

Доля специалистов, чей возраст не превышает 40 лет, составила 56,8%, доля специалистов старше 50 лет составила 17,1%. Имеют базовую специальность «Управление персоналом» 40 работников кадровых подразделений.

На Западно-Сибирской железной дороге постоянно проводится работа по улучшению качественного состава работников кадровых подразделений, обучению и повышению квалификации кадровиков. В отчетном году 30 работников из числа руководителей и специалистов повысили свою квалификацию. 

В отчетном году на предприятии дороги трудоустроено 4 молодых специалиста, прошедших обучение в вузах по специальности «Управление персоналом». Также, по целевым договорам на очном отделении СГУПС по этой специальности обучается 11 человек. 

Изучив документацию, проанализируем персонал по половому и возрастному признакам, по форме обучения и по виду образования. 

Рассмотрим разделение персонала по половому признаку (рисунок 1):





Рисунок 2.3 – Анализ кадрового состава по половому признаку



Можно сделать вывод, что из 334 сотрудников кадровых подразделений дороги работают 74 женщины и 260 мужчин. Такое количество мужчин связано со спецификой выполняемых обязанностей (увольнение, прием на работу, подготовка приказов и т.д.).

Далее проанализируем персонал по возрасту. Качественный состав работников по кадрам предприятий основной деятельности Западно-Сибирской железно дороги по возрасту представлен на рисунке 2:



Рисунок 2.4  – Состав работников по возрасту



Как видно из рисунка 2 работников до 30 лет – 27,4% (126 человек), от 30-40 – 26,8% (98 человек), от 40-50 – 23,7 (44 человека), более 57 лет – 21,6% (22 человека), пенсионеры – 0,5% (9 человек).

Далее проанализируем кадровый состав по форме обучения (рисунок 2.5):



Рисунок 2.5 – Состав работников по форме обучения



Из рисунка 3 видно, что по подразделениям Западно-Сибирской дороги преобладают специалисты, обучающиеся на очном обучении. 

Далее проанализируем кадровый состав по виду образования (рисунок 2.6):



Рисунок 2.6 – Состав работников по виду образования

Как видно из рисунка 2.6 специалистов окончивших техникум всего 10% (32 человека), а ВУЗ - 90% (302 человека). Данный анализ показывает, на сколько серьезна деятельность в дирекции инфраструктуры Западно-Сибирской железной дороги. Без высшего образования, полученного в ВУЗе, устроится на какую либо должность, и продвигаться по карьерной лестнице будет очень тяжело.  

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что в дирекции инфраструктуры Западно-Сибирской железной дороги работает больше мужчин, чем женщин в связи со спецификой выполняемых обязанностей. Большинство специалистов в возрасте до 30 лет (126 человек). Также было выявлено, что большинство сотрудников обучаются в ВУЗе на очной форме обучения, для того, чтобы подробнее изучить свою специальность.

Далее рассмотрим особенности применения консалтинга в области управления в исследуемой организации.





2.2 Анализ использования технологий в Дирекции инфраструктуры





Проведем анализ документов относительно применения консультирования в дирекции.......................