Построение системы управления талантами (talent management)

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение 
высшего образования
«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»


Факультет дополнительного профессионального образования


Программа профессиональной переподготовки
«Управление персоналом»





Выпускная аттестационная работа

на тему: 
«Построение системы управления талантами (talent management)»





								  Выполнил:
								  Сибиль Анна Валерьевна
								  слушатель группы ДОУП-15


								  Научный руководитель:
								  Разволгина Ольга Борисовна
								




Москва 2017
Оглавление
     Введение	3
     Глава 1. Теоретические основы построения системы управления талантами	5
     1.1.	Становление системы управления талантами	5
     1.2.	Понятие и сущность системы управления талантами	10
     1.3.	Особенности разработки системы управления талантами в России и за Рубежом	21
     Глава 2. Построение системы управления талантами в компании АО «Регистратор Р.О.С.Т.»	25
     2.1. Общая характеристика компании	25
     2.2. Особенности системы управления персоналом в компании АО «Регистратор Р.О.С.Т.»	26
     2.3. Рекомендации по созданию системы управления талантами в АО «Регистратор Р.О.С.Т.»	34
     Глава 3. Управление талантами в период интеграции компании (слияния и поглощения)	43
     3.1 Ключевые факторы успеха при слияниях и поглощениях	43
     3.2. Особенности управления талантами в условиях слияния компаний АО «Регистратор Р.О.С.Т.» и АО «Независимая регистраторская компания»	47
     3.2.1. Оптимизация организационной структуры	49
     3.2.2. Адаптация систем управления талантами	50
     3.2.3. Трансформация корпоративной культуры.	53
     Заключение	56
     Приложение 1. Организационная структура группы НРК-Р.О.С.Т.	59
     Список литературы	60
     
     Введение
     Уже давно не секрет, что самым главным богатством в любой компании являются люди, в ней работающие. Сотрудники – движущая сила бизнеса, их знания и опыт имеют значение в конкурентоспособности организации. Наиболее талантливые работники создают уникальный имидж компании, их деятельность значительно влияет на рост доходов и развитие организации в целом.
     Талантом называют выдающиеся способности человека в той или иной сфере. В различных сферах деятельности талантливым персоналом считаются те, кто способен нестандартно мыслить, находить выходы из различных ситуаций, обладает трудолюбием и надёжностью.
     Впервые термин «talent management» (управление талантами) был использован в 1997 году в США при исследовании рынков труда. Согласно этим исследованиям, управление талантами – такая деятельность компании, при которой появляется возможность делать инвестиции в талантливый и одаренный персонал в сфере высшего и среднего менеджмента. Основная идея – «потенциал компании – это, прежде всего, потенциал людей, которые в ней работают» – обратила на себя внимание многих компаний и, благодаря этому, понятие «управление талантами» приобрело в конце XX века большую популярность.
     В современных условиях понятие «инвестиции в талантливый персонал» подразумевает:
     - поиск и выявление уникальных способностей у сотрудников (как внутри компании, так и вне ее);
     - чёткую специализацию талантов (определение сферы их применения);
     - оценку способностей каждого конкретного человека;
     - составление планов развития талантливых сотрудников;
     - удержание и возможность реализации талантов в компании.1
     Цель данной работы - построение системы управления талантами на 
     основе российского и международного опыта. Достижение данной цели подразумевает под собой постановку и последующее решение следующих задач:
     1. Проанализировать теоретические основы построения системы 
     управления талантами. 
     2. Проанализировать особенности построения системы управления 
     талантами в России и за рубежом. 
     3. Проанализировать особенности системы управления талантами в 
     компании АО «Регистратор Р.О.С.Т.». 
     4. Разработать рекомендации по построению системы управления 
     талантами в компании АО «Регистратор Р.О.С.Т.». 
     Предметом исследования является система управления талантами компании АО «Регистратор Р.О.С.Т.». 
     Объектом исследования в данной работе является построение системы управления талантами. 
     Рассмотрим вопрос построения эффективной системы управления талантами в организации поэтапно.
     Глава 1. Теоретические основы построения системы управления талантами 
     1.1.	Становление системы управления талантами
     Развитие сотрудников внутри организации становится нормой в 1950-х, и осуществляется в нескольких направлениях. Во-первых, распространение получает система наставничества, при которой к каждому новичку на предприятии прикрепляется более опытный наставник, обучающий молодого специалиста теоретическим и практическим навыкам работы на предприятии. Во-вторых, была создана система обратной связи «360 градусов» для ротации кадров в наиболее перспективных программах организации. Начало 1960-х является временем становления некоторых регламентов в сфере работы с персоналом, которые применимы и сегодня, таких как определение круга обязанностей потенциального работника, а также сопоставление требуемых и имеющихся навыков работника.
     За исключением нескольких наиболее крупных предприятий, развитие 
внутренних талантов в организациях было разрушено в 1970-х. Данная система была недостаточно стабильной и поэтому не смогла выдержать возрастающей неопределенности на рынке. Бизнес-эксперты не смогли предсказать экономический спад десятилетия, поэтому запущенная ранее тенденция работы с талантливыми сотрудниками была продолжена, не смотря на снижение спроса на специалистов такого уровня. Избыточное предложение менеджеров в сочетании с политикой не увольнения высшего менеджмента вело к увеличению корпоративного управленческого аппарата. Результатом такой деятельности стало массовое увольнение руководителей высшего уровня, а также упадок пожизненного найма персонала, который стал считаться устаревшим и неэффективным механизмом управления персоналом.
     В конце 1980-х развитие деятельности отделов по работе с персоналом 
привело к тому, что данный департамент принял на себя широкий круг обязанностей от отбора персонала до его развития. Такое обилие обязанностей привело к тому, что данные департаменты ограничивались лишь установлением порядка начисления заработной платы. Отсутствие планомерной работы с персоналом стало причиной оттока человеческого капитала.  
     В начале 1990-х руководители компаний понимают, что функция управления персоналом на самом деле определяет многие результаты деятельности предприятия, именно поэтому в это время появляются подразделения «стратегического управления персоналом». Их роль в работе 
организации оказывается одной из главенствующих: они занимаются рекрутингом необходимых сотрудников, их обучением, разработкой социальных пакетов и необходимыми для их наполнения компонентами, включающими определенные преимущества разного рода, бонусы, бесплатные или по сниженной цене опционы. Все эти элементы становятся именно теми характеристиками, которые определяют уровень удовлетворенности и мотивированности работников для обеспечения эффективной работоспособности в организации. Для поддержки этой новой роли кадрового руководителя создаются системы по набору персонала, по отслеживанию потенциальных работников, а также по управлению обучением. Теперь отдел по работе с персоналом берет на себя большую долю бизнес-функций: он становится бизнес-партнером, который работает над поддержанием и исполнением общей корпоративной стратегии.2
     К началу 2000-х складывается несколько определений понятия «управление талантами»: 
     ? Совокупность процессов работы с персоналом (подбор, обучение, развитие), которые направлены на обеспечение организации только «нужными» и эффективными сотрудниками, которые не только поддерживают жизнедеятельность компании, но и непрерывно развивают ее, используя для этого свои уникальные навыки и компетенции. При этом не существует четкого деления на талантливых и нет – наиболее важным является соответствие имеющихся у работника знаний с существующими к занимаемой им должности требованиями.
     ? Процесс управления талантливыми работниками, которые составляют лишь часть от общего количество сотрудников предприятия. В этом случае существует четкое разделение на талантливых (High potential, HiPo) и нет. Таким образом, специальные программы развития, управленческие технологии и уникальные компенсационные программы применяются лишь к талантливым сотрудникам, тем чьи знания и умения ценятся более высоко и наиболее важны для компании, при этом любой сотрудник может проявить себя и попасть в число талантливых, тогда и его развитию организация будет уделять большее время.
     Сегодня компании вступают в эру «управления талантами», движущими силами которой являются: необратимый переход от индустриальной эпохи к информационной, активизация спроса на управленческие таланты высокого уровня и растущая склонность людей легко менять место работы. Теперь организации не занимаются переманиванием талантов друг у друга как еще 15 лет назад, они практикуют выращивание талантов. Теории о том, что талант должен развиваться самостоятельно перестали быть релевантными, поэтому организации составляя стратегические программы управления персоналом, обязательно включают туда управление талантами, которое включает широкий спектр направлений деятельности, позволяющих использовать специалистов с профессионально ценными качествами и навыками высокоэффективным путем. При этом немаловажным условием успешной работы талантов является создание такой обстановки, где их полезные способности и навыки будут развиты и реализованы в полном объеме.3
     В тоже время стратегическое управление персоналом продолжает оставаться одним из основных направлений, подразделения по работе с персоналом и по обучению и развитию сосредотачиваются на новом наборе стратегических вопросов:  
     ? Как можно сделать процесс по подбору персонала более эффективным, используя заданные требуемые компетенции вместо сортировки резюме?  
     ? Как лучше развивать менеджеров и руководителей, укрепляя корпоративную культуру, прививая определенные ценности и создавая устойчивую преемственность среди лидеров? 
     ? Как управлять сотрудниками последовательным и измеримым путем, который позволит привлечь к ответственности каждого из них и оплатить его труд должным образом? 
     ? Как обеспечить современное, удобное, своевременное и результативное обучение кадров? 
     Все эти новые и более сложные задачи требуют новых подходов, процессов и систем решения. Необходима более углубленная интеграция между процессами по работе с персоналом. Поэтому организации начинают покупать или строить самостоятельно системы управления эффективностью, 
планирования преемственности и управления компетенциями персонала. 4Работа с персоналом становится тесно связанной с основным направлением работы организации и оба из них напрямую зависят друг от друга.
     Управление талантами – попытка спрогнозировать, какие человеческие 
ресурсы понадобятся компании в будущем, и создать условия для их привлечения. Таким образом, если подразделения по управлению персоналом будут способны предсказать спрос, они определят какие компетенции и навыки будут необходимы компании в будущем, то есть какими способами следует привлекать работников с данными знаниями и к какому сроку они требуются. В конечном итоге, управление талантами неразрывно связано с постоянным планированием, преодолением неопределенности и переменчивости.5
     Задача по созданию эффективной и действенной системы управления талантами является очень сложной сама по себе по причине того, что талант 
многие организации пытаются измерить количественно. В то время как он 
относится к навыкам, проявление которых сложно отследить, проверить и 
наглядно продемонстрировать. Данный вид навыков наиболее часто встречается именно в сфере работы с персоналом. Не смотря на сложность отслеживания навыков данного типа, корпоративная стратегия компании должна охватывать также и сферу развития навыков своего персонала.6
     В своей работе над развитием и преемственностью таланта сотрудников, комплексные планы для измерения и мониторинга таланта могут включать в себя разделы, касающиеся: поиска и адаптации талантов, конкурентоспособных компенсационных программ, позволяющих признать и вознаградить талант соответственно, систем и подходов к обучению и развитию, систем управления эффективностью в корреляции с компенсационными структурами, программ удержания талантов для увеличения продолжительности жизни компании. Нет сомнений, что вышеперечисленные инструменты являются дорогостоящими. Однако, данные затраты ведут к значительной выгоде всей организации. Система управления талантами в сочетании с информационными ресурсами человека может существенно повысить уровень компетентности сотрудников, тем самым ведя цели организации в правильном направлении. 
     Управление на основе имеющихся компетенций становится все более 
популярным, поскольку если существует понимание, какие таланты необходимы в организации, а какие доступны на настоящий момент (или могут быть выявлены), то определив производительные потребности, нужно лишь соотнести компетентных в данной должности сотрудников с требуемыми для этого рабочего места навыками. 
     Подход системы управления талантами разительно отличается от 
общепринятого подхода к управлению персоналом, он способствует: 
     ? определению сотрудников с наиболее высоким потенциалом к развитию и обучению, как в компании, так и за ее пределами; 
     ? созданию индивидуальной программы работы с талантливыми 
сотрудниками и приоритетному инвестированию именно в их развитие; 
     ? обеспечению возможностей для карьерного роста талантливых сотрудников. 7
     Что касается эффективности данной системы, то она дает серьезные 
преимущества, реализация которых возможна на крупных предприятиях. По 
результатам исследований зарубежных ученых, внедрение системы управления талантами в организации позволяет реализовать сразу несколько стратегических целей, таких как: усиление конкурентоспособности, повышение привлекательности компании на рынке труда, улучшение качества и круга компетенций сотрудников, получение высококачественного резерва талантливых потенциальных сотрудников, которые быстро и эффективно способны замещать новые вакансии.
     Основными принципами создания системы управления талантами являются: 
     ? базис системы управления талантами – это основные положения и 
параметры, которые компании следует поддерживать для успешного функционирования системы;
     ? автоматизированная система с интеллектуальными модулями – совокупность данных в которых содержится информация по основным функциональным модулям системы; 
     ? ядро системы – база экспертных знаний, умений и навыков, позволяющих оценить уровень существующих у сотрудника или в компании компетенции путем анализа результатов проведенного тестирования.
     Процесс управления талантами представляет собой совокупность социально-психологических и организационно-экономических мер, направленных на повышение уровня знаний и компетенций в критических для организации сферах деятельности, реализованных при помощи внедрения и модернизации программ привлечения, развития, продвижения, а также удержания талантов.8
     1.2.	Понятие и сущность системы управления талантами 
     На сегодняшний день не существует единой и общепринятой системы 
управления талантами, а лишь различные инструменты, механизмы и теории, 
используя которые самостоятельно или варьируя их элементы, в соответствии со спецификой деятельности компании, организация может добиться успеха в данной сфере.
     В общем значении «талант» – совокупность присущих человеку 
способностей, умений, знаний, опыта, характера и энергии. Также к этому 
относятся способности к обучению и росту. Однако, очевидно, что потенциал человека и его человеческие возможности не являются равными от рождения. Они выступают «стартовым капиталом», который становится основой продуктивности и в будущем воплощается диверсифицированным профессиональным и социальным положением человека в обществе. Кроме этого, управление талантами было признано синонимом управления человеческим капиталом, а создание системы обеспечения организации талантами – важнейшей проблемой в сфере по работе с персоналом. Что касается определения управленческого таланта, то данную часть таланта невозможно описать, может быть лишь распознано его наличие или отсутствие в человеке. Не существует универсального менеджера для любой организации, так как требования различных компаний могут разительно отличаться. Однако, можно выделить некоторые характеристики, которыми должен обладать «управленческий талант» - это некоторое сочетание лидерских качеств, эмоциональной зрелости, навыков общения, стратегического ума, предпринимательских инстинктов, а также способности привлекать и вдохновлять таланты. Наличие вышеперечисленных характеристик способствует появлению эффективных руководителей и менеджеров всех рангов, работа которых может помочь компании достичь желаемого и повысить ее результативность.  9
     Российские исследователи М.О. Латуха и Т.В. Цуканова разработали 
несколько подходов к пониманию таланта в рамках управленческих технологий. Во-первых, они отождествляют талант и одаренность. 
По мнению исследователей, талант – врожденное качество, которое не изменяется в течение жизни, но определяет образовательные и достижения. Во-вторых, талант, рассмотренный через призму корпоративного управления, должен быть востребован организацией. В-третьих, талант определяется как потенциал. Талантливым сотрудником является тот, чей профессиональный потенциал демонстрируется посредством возможностей для продвижения и развития в компании. 
     В-четвертых, талант рассматривается как результативность. Человека называют талантливым, если он добился выдающихся результатов в своей сфере деятельности. По этому принципу в компании McKinsey около 10-20% сотрудников отмечены руководством как наиболее ценные и «передовые». Согласно вышеперечисленным подходам, таким образом в организации воспроизводится принцип В.Парето, в соответствии с которым 20% сотрудников приносят 80% результата деятельности компании.10 
     В результате своих исследований, М.О. Латуха и Т.В. Цуканова пришли к выводу, что разрозненная вариативность определений затрудняет формирование единого подхода к управлению талантливыми сотрудниками в организации. По их мнению, наиболее точным было бы создание определенных характеристик талантов как людей, которые принесли значительную пользу функционированию предприятия, а также занимают лидирующие позиции благодаря своим знаниям, способностям и достигнутым результатам. 
     Появления понятия «менеджмент талантов» (Talent Management), как 
системы работы с персоналом путем использования его уникальных и ценных компетенций для достижения целей и задач организации, привело к сложностям определения талантам в целом. Исследования ученых говорят о том, что лица с выдающимися способностями, одаренностью и талантом 
вызывали интерес обществе с давних времен, однако единой методики о том, 
как выявить и оценить данные человеческие характеристики, создано не было.
     Наибольшей проблемой является различение понятий «одаренность» и «талант». Несмотря на то, что они часто упоминаются как синонимичные, в их определении существует концептуальная разница. Например, Ф.Ганье предлагает считать одаренностью человеческие способности, уровень которых выше среднего в их природном, не скорректированным обучением, виде. В свою очередь талант – демонстрация более высокого чем средний уровня компетенций, достигнутого посредством регулярного обучения и практических занятий.
     В условиях современного рынка основной возможностью для получения конкурентного преимущества становится персонал, а именно его квалификация, мотивация и результативность в работе. Чаще всего именно компетенция сотрудников оказывает значительное влияние на экономическое развитие организации, так как такие специалисты обеспечивают более высокую производительность труда, качество выпускаемой продукции и эффективность используемых ресурсов. Соответственно необходимость в управлении сотрудниками данного типа возрастает. Именно в этот момент принимаются решения об использовании системы управления талантами (talent management system, TMS) – совокупность программных продуктов для работы с персоналом в четырех ключевых направлениях: рекрутинг, обучение и развитие, управление эффективностью и формирование компенсационных программ.11 В то время как традиционные программы по управлению персоналом нацелены на оперативные процессы, системы данного типа ориентированы на достижение долгосрочных целей предприятия посредством максимально эффективного использования человеческого капитала. Система может применяться автономно, а также параллельно с иными программными продуктами.  
     Термин «управление талантами» часто ассоциируется с «управлением на основе компетенций». Зарубежные исследователи используют термин «компетенция» в значении центрального понятия всей концепции управления персоналом. Управление по компетенциям представляет собой специальный подход к управлению персоналом, который заключается в реализации ряда мероприятий, связанных с корпоративным обучением, рекрутингом и управлением талантами, которые направлены на поддержку и развитие ключевых компетенций для стратегического развития компании.12
     Группой американских ученых была предложена система управления 
талантами. Э.Майклз, Х.Хэндфилд-Джонс, Э.Экселрод занимались исследованием, каким образом отношение компании к своим сотрудникам может повлиять на результативность ее деятельности, и в результате ими были собраны данные о различных инструментах всемирно известных компаний, которыми те пользуются для управления талантами, что в конечном итоге позволяет им успешно развиваться на рынке. 13Основным отличием данных компаний является не стремление улучшать кадровые процессы, а установка лидеров компаний, то есть решающая роль принадлежит именно талантливым людям, непоколебимой вере в важность талантов, а также действия, направленные на усиление команды. 
     Для успешного внедрения системы управления талантами были определены обязательные этапы, выполнение которых позволит сделать таланты конкурентным преимуществом компании. 
     Первый этап – принять установку на таланты. Работа с талантами должна стать основополагающей для руководителей всех уровней, а не только для подразделения по управлению персоналом. Поиск и развитие высококлассных специалистов, оценка командной работы – всем этим стоит заниматься высшему руководству, так как наличие высокопрофессионального персонала позволит директору доверять производственные и оперативные задачи своим талантливым сотрудникам. Реализация данного этапа заключается в усилении коллектива посредством привлечения талантливых сотрудников. Для этого руководство должно осуществить пять действий: 
     ? установить «золотой стандарт» для талантов. Данный стандарт может 
быть описан как одним предложением, так и подробным списком из нескольких требуемых сфер компетенций, с подробным описанием действий, которые должны характеризовать отличную, среднюю и плохую результативность сотрудника в каждой из сфер. 
     ? активно принимать участие в кадровых решениях на различных 
уровнях в компании. Участие высшего руководства в собеседованиях и интервью с кандидатами, претендующими на должности на несколько уровней ниже, позволит минимизировать риск найма некомпетентного сотрудника, повысит мобильность и коммуникацию между различными корпоративными слоями власти. 14
     ? руководить процессом оценки потенциала сотрудников. Обсуждение 
талантов компании должно проводиться также часто, как и обсуждение ее 
бюджета. Это позволит руководству полноценно участвовать и иметь 
представление о существующем уровне развития талантов в организации. 
     ? внедрять установку на таланты среди руководителей всех уровней. 
Работы над внедрением системы талантов только высшего руководства 
недостаточно, эффективная деятельность возможна, если руководство будет 
обсуждать вопросы талантов, ключевых сфер компетенций с другими 
руководителями компании. Принимая установку на таланты, работа директора по персоналу становится не менее важной, чем результаты деятельности финансового директора. Тем не менее, собственный пример является одним из базисных показателей перехода компании на работу с талантами. 
     ? нести ответственность за силу создаваемых команд и возлагать ее на 
менеджеров. Талантливая команда является причиной темпов роста и прибыльности компании, а также конкурентным преимуществом и экономической ценностью. Но для ее создания, руководитель команды должен тратить от 30 до 50% своего рабочего времени на усиление внутрикомандных связей путем постановки от 3 до 6 конкретных целей в системе SMART по усилению команды талантов на будущий год.
     В результате совершения вышеперечисленных действий, руководитель 
может проверить, действительно ли компания приняла установку на таланты, 
ответив на несколько вопросов: убежден ли руководитель, что стать лидером на рынке возможно только благодаря профессиональному персоналу? Участвует ли руководитель в решении кадровых вопросов нижестоящих подчиненных? Демонстрирует ли руководитель личным примером приверженность к управлению талантами? Показывает ли руководитель готовность вкладывать средства в развитие талантов? Если ответом на все вышеперечисленные вопросы было «да», то компания готова к реализации следующего этапа. 15
     Второй этап – сделать предложение компании привлекательным. 
Развитие карьеры сегодня и тридцать лет назад разительно отличаются. Теперь талантливые люди хотят получать за свою работу высокую заработную плату, всевозможные выгоды, привилегии, интересные карьерные возможности, то есть они получают возможность выбирать из большого количества привлекательных предложений. Поэтому «стоимость» специалистов такого уровня представляет собой набор финансовых и нефинансовых преимуществ, которые сегодня стоят компании, гораздо дороже, чем раньше, хотя и ожидают от таких сотрудников большей отдачи, энергии и результатов. Для привлечения талантливых сотрудников компании необходимо предлагать работникам лучшее в их отрасли ценностное предложение для сотрудников (ЦПС) – это комплекс всего того, что получает и испытывает сотрудник на своем рабочем месте каждый день: начиная от атмосферы в коллективе, и заканчивая внутренней удовлетворенностью выполняемой работой, иными словами предложение определяет степень удовлетворения потребностей и соответствия ожиданиям работника. 
     Наиболее важными элементами ЦПС являются: 
     ? интересная и значимая работа, выполнение которой воодушевляет сотрудников; 
     ? отличная компания, безупречная корпоративная культура, вдохновляющие руководители; 
     ? вознаграждение, признание, рост, развитие карьеры и личности; 
     ? корпоративная коммуникация с коллегами, приносящая удовольствие. 
     Для того чтобы ЦПС компании действительно привлекало и удерживало талантливых сотрудников оно должно быть сильнее ЦПС конкурентов, оно должно постоянно совершенствоваться, а также к нему стоит относиться не менее ответственно, чем к стратегии продвижения продукта компании. 
     Третий этап – перестроить стратегию найма персонала. Расстановка сил на современном рынке абсолютно изменилась: теперь не организации выбирают себе подходящих работников, а талантливые работники имеют возможность выбрать наиболее интересную им компанию. В результате, компаниям приходится использовать различные инструменты, а также создавать новые. Для реализации данного этапа необходимо модернизировать некоторые кадровые процессы, теперь компании следует: 
     ? внедрять таланты на всех уровнях, а не только на руководящих 
должностях, причем эти таланты могут быть сотрудниками компании из других уровней или только нанятыми; 
     ? заниматься постоянным поиском талантов, а не только при появлении акантных позиций;
     ? использовать широкий спектр источников для поиска талантов, что 
может означать сменить место поиска, требуемый этап карьеры, образование, 
опыт и иные характеристики; 
     ? создать индивидуальную стратегию привлечения талантов для 
каждого подразделения компании, которая позволить более объективно 
оценивать кандидатов. 
     Выполнение данного этапа является одним из наиболее сложных, однако, создав стабильную систему найма однажды, компания защитит себя от многих сомнительных кадровых решений в будущем. 
     Четвертый этап – обеспечить непрерывное развитие сотрудников. Для 
этого необходимо понять, как происходит профессиональный рост сотрудника. Наиболее важными факторами для развития американскими учеными были названы: коучинг, заключающийся в обучении и постоянной обратной связи тренера, наставничество и задания, выполняемые в процессе работы. Наименее важным стало традиционное обучение сотрудников.16 В то же время необходимо постоянно отслеживать результативность процесса развития, так как из-за нецелесообразного обучения организация теряет средства, а сотрудник – мотивацию к работе и доверие к руководству. Наиболее важными для развития задачами являются: реструктуризация организации, возможность работы в другой стране, работа в должности с расширенным кругом полномочий, создание нового предприятия, филиала или направления, а также работа над глобальным и заметными специальным проектом. Обеспечение постоянного коучинга и обратной связи позволяет сотруднику узнать о своих сильных и слабых сторонах, получить достоверную оценку своей работе и достигнутым результатам. Также наставничество в организации должно быть распланировано согласно направлениям и подразделениям, при этом наставник может работать с сотрудниками, как над профессиональными вопросами, так и над улучшением личностных качеств, модификация которых позволит ему продвинуться по карьерной лестнице. Назначая наставников и определяя программы развития, руководителю компании также необходима помощь своих подчиненных, которые смогли бы объективно оценить его сильные стороны и качества, нуждающиеся в доработке. Это означает, что непрерывное развитие персонала невозможно без развития его руководства. 	Пятый этап – дифференцировать и воодушевлять сотрудников. Распределение равной оплаты труда на идентичных должностях перестает быть эффективным инструментом мотивации персонала, поэтому руководству необходимо проанализировать результативность своих сотрудников, их стремление к карьерному росту и развитию, так как талантливость сотрудников неравноценна, и каждый из них может добиться разных результатов. Для этого авторы данного подхода предлагают разделить всех работников на несколько классов, каждый из которых будет развиваться и поддерживаться руководством с различным уровнем моральной и материальной поддержки: 
     Класс А – сотрудники этого класса являются стандартом наиболее высокой эффективности в компании, воодушевляют и мотивируют других сотрудников, постоянно показывают высокий результат. В общем количестве сотрудников составляют около 10-20%. Данная категория талантов требует максимальных вложений, направленных на удержание и развитие, так как даже первоклассным специалистам важно чувствовать поддержку руководства и знать, что их интересы услышаны и учтены. 
     Класс В – специалисты показывают средний результат, соответствуют ожиданиям руководства, но иногда их возможности карьерного развития могут быть ограничены. Составляют около 60-70%. Деятельность данного класса не настолько результативна, но невозможно построить компанию только из специалистов класса А. Именно эти сотрудники отвечают за оперативную работу предприятия и без их существования компания будет парализована. Развивать данную категорию работников эффективнее всего с помощью всесторонней оценки сотрудника и информирования его о полученных результатах, признания их вклада в общую деятельность компании, предоставления им возможностей для роста, развития и перехода в класс А, соразмерной их эффективности оплате труда. 
     Класс С – результат деятельности работников этого класса ниже среднего, заинтересованных в дальнейшей профессиональной деятельности сотрудников компания развивает и переводит в более высокий класс, при отсутствии интереса необходимо избавляться от таких неэффективных сотрудников. В компании доля таких сотрудников не должна превышать 10-20%. Для работы с данным классом необходимо определить, какие из работников могут повысить свою эффективность, если начать работу над их развитием, а какие из работников неэффективны. При этом увольнение или перевод сотрудника на более низкую должность не должен стать неожиданным: он должен получать устные и официальные письменные оценки своей работы, а также участвовать в обсуждениях эффективности своего подразделения, чтобы понять каким образом компания складывает оценку о нем, хотя он может и не согласиться с нею. 
     Оценка персонала должна оказывать влияние и на сотрудников (так они понимают, как они развиваются и каких результатов от них ожидает руководство), и на подразделения предприятия (руководители подразделений 
понимают, какие цели достигнуты, а над какими и каким образом необходимо работать).  Детали процесса оценки варьируются в зависимости от предпочтений его составителей, однако существует несколько обязательных элементов:  
     ? корреляция стратегии предприятия с системой управления талантами. 
Необходимо определить какая работа с талантами должна быть осуществлена 
для реализации стратегии предприятия. 
     ? оценка каждого сотрудника. Следует оценить потенциал каждого 
сотрудника, его слабые и сильные стороны, сравнить результаты деятельности с «золотым стандартом». Для более полной оценки в ней нужно задействовать, по крайней мере, двух-трех специалистов, достаточно хорошо знакомых с оцениваемым сотрудником. 
     ? дифференциация результатов оценки. Получив результаты оценки, 
требуется разделить фамилии сотрудников и назначить векторы работы с ними, таким образом, направления будущей работы по развитию будут четко определены. 
     ? составление планов действий. Программа развития сотрудника может 
содержать от двух до пяти пунктов, однако должна быть создана для каждого 
сотрудника с определением временем реализации программы и отслеживающего результаты. 
     ? оценить потенциал коллектива. Дав оценку каждому из сотрудников 
нужно понять общую силу подразделений: какие факторы сдерживают развитие? Какие проблемы сотрудников не решены руководством? На какие 
задачи нужно обратить особое внимание? Это позволит составить согласованный план действий, например, на год, который поможет усилить 
взаимоотношения и результативность сотрудников внутри коллектива.  
     ? контро.......................