Порядок формирования и пути совершенствования кадровой политики

9



РЕФЕРАТ



Икбалов Рустам Николаевич. Анализ кадровой политики бюджетной организации. 

Место дипломирования: Сибирский государственный университет геосистем и технологии.

Руководитель: канд. эк. наук, доцент Нитяго И.В.

2018 г., специальность 038.03.01 «Экономика», квалификация 62 – Бакалавр.

68 с., 17 табл., 3 рис., 32 источник, 4 приложений.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА, АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ, ПЕРСОНАЛ.

Целью выпускной бакалаврской работы является изучение кадровой политики организации и поиск путей для ее совершенствования.

Современные условия требуют значительного улучшения всей деятельности по управлению человеческими ресурсами, которая предусматривает отход от привычных представлений о статистико–документальных формах кадровой работы и переход к комплексному, системному формированию и проведению эффективной кадровой политики в масштабе предприятия, организации, отрасли, региона.

В выпускной бакалаврской работе рассмотрены основные теоретические аспекты кадровой политики бюджетной организации, проведен анализ кадровой политики организации сферы культуры и искусства, разработаны предложения по повышению эффективности кадровой политики в бюджетной организации.

















ОГЛАВЛЕНИЕ



ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..……6

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………..……8

1.1 Кадровая политика бюджетной организации и ее особенности………………...8

1.2 Сущность и задачи кадровой политики в бюджетной организации………….11

1.3 Порядок формирования и пути совершенствования кадровой политики……15

2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В МКУК «ЗАВЬЯЛОВСКИЙ КДЦ»…….21

2.1 Общая характеристика МКУК «Завьяловский КДЦ»……………...…………...21

2.2 Анализ кадровой работы и ее содержание  в МКУК «Завьяловский КДЦ»…..26

2.3 Оценка эффективности кадровой политики МКУК «Завьяловский КДЦ»…...36

3 РАЗРАБОТКА  РЕКОМЕНДАЦИЙ   ПО   СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ         КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ МКУК «ЗАВЬЯЛОВСКИЙ КДЦ»……………....….43

3.1 Формирование мероприятий по аттестации персонала МКУК «Завьяловский КДЦ»43

3.2 Совершенствование механизма мотивации персонала МКУК «Завьяловский КДЦ»47

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..…56

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………….60

	ПРИЛОЖЕНИЕ А (обязательное) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА МКУК «ЗАВЬЯЛОВСКИЙ КДЦ»……………………………………..63

ПРИЛОЖЕНИЕ Б (обязательно) ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ…………….64

ПРИЛОЖЕНИЕ В (обязательное) ПРИКАЗ О ПРИЕМЕ НА РАБОТУ…………..67

ПРИЛОЖЕНИЕ Г (обязательное) ПРИКАЗ ОБ УВОЛЬНЕНИИ………………….68









ВВЕДЕНИЕ



Актуальность темы. Эффективная кадровая политика бюджетной организации  в современных условиях позволяет сохранить на приемлемом уровне объем и качество услуг для населения, обеспечивать их высокую доступность. Персонал является наиболее важным ресурсом любой организации, в том числе и организаций бюджетной сферы каковыми  являются учреждения культуры. 

Персонал учреждений культуры — это категория работников, которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность учреждений культуры и руководство ими. В  персонале, занятом в сфере культуры, различаются руководители, на которых возлагается организация, планирование, контроль и другие функции менеджмента во всей его полноте по линии административного подчинения, специалисты, осуществляющие функциональное руководство — выработку и реализацию решений по важнейшим направлениям содержания работы (художественный руководитель, главный режиссер, старший методист и т. д.), а еще технический и младший обслуживающий персонал (секретари, машинистки, вахтеры и т. д.).

Степень разработанности проблемы. Вопросам исследования эффективности кадровой политики, и принципам её формирования посвящены работы многих отечественных и зарубежных авторов. В процессе написания работы были использованы труды отечественных и зарубежных авторов, исследующих данную проблему, таких как: Глухов В.В., Веснин В.Р., Кибанов А.Я., Громова Л.А., Бороздина Г.В., Зайцев Н.Л., Генкин Б.М., Жулина Е.Г., Трунин С.Н., Спивак В.А., Грэхем Х.Т. и т.д.

Объектом исследования является кадровая политика МКУК «Завьяловский КДЦ». 

Предметом исследования является совершенствование кадровой политики бюджетной организации. 

Период исследования – 2016–2017 гг.

Цель выпускной квалификационной работы – проанализировать кадровую политику в бюджетной организации и определить пути ее совершенствования.

	В соответствии с поставленной целью были сформулированы и решены следующие задачи: 

	изучить теоретические и методические основы формирования кадровой политики в бюджетной организации;

	проанализировать и оценить существующую кадровую политику в МКУК «Завьяловский КДЦ»;

	определить пути совершенствования кадровой политики в исследуемой организации.

	Научная новизна исследования заключается в том, что на общетеоретическом уровне предпринята попытка исследования кадровой политики бюджетной организации с учетом ее особенностей и специфики в целях достижения ее качественного обновления в структурном и содержательном аспектах.

Практическая значимость исследования состоит в анализе и оценке кадровой  политики  МКУК «Завьяловский КДЦ», а также теоретических вопросов, касающихся исследуемой проблематики, что может быть использовано в дальнейших теоретических и практических разработках.

Методология и методика исследования. В основу исследования положены результаты и данные социологических методов исследования, полученные в ходе проводимых среди работников МКУК «Завьяловский КДЦ» анкетирования, опросов. Также активно применялся такой метод исследования, как анализ документов, регламентирующих деятельность учреждения, организационная структура и штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор (контракт) сотрудника, должностные и рабочие инструкции работников, положение об оплате труда, приказы, а также другая внутренняя документация. Основой исследования послужили труды российских и зарубежных ведущих ученых по изучаемой проблеме, законодательные и нормативные акты РФ. 

Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, 8 параграфов, заключения, списка литературы  и приложения.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ



1.1 Кадровая политика бюджетной организации и ее особенности



		Управление человеческими ресурсами (трудовыми ресурсами) – одно из ведущих  направление в работе всякой организации. Система управления человеческими ресурсами осуществляет планомерную работу, используя способы управленческого влияния, нацеленные на компанию, регулирование, мотивацию и контроль за работой трудящихся компании.

		Многочисленные изучения системы управления кадрами бюджетных учреждений позволили обнаружить значительное противоречие в точках зрения руководителей на систему управления кадрами и процесс управления трудящимися: административный персонал осознают большую значимость сотрудников в системе повышения результативности деятельности компании, но не хотят вкладывать средства в усовершенствование и развитие кадровой политики.

		Комментарий данному противоречию, возможно, отыскать в тех ценностных установках руководства, которые формируют идейную базу системы управления персоналом, и в уровне их социально-психологических компетенций. Так, руководство признает стремление человека работать, но одновременно считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, собственно, что позволяет видеть в трудящихся пассивную сторону управленческих взаимоотношений. А так как становление человеческого капитала содержит особый смысл для получения конкурентных превосходств.

		Система управления персонала множества бюджетных организаций различают отсутствие системы и слабая подчиненность целевым задачам управления.

Качество кадровой работы в бюджетной организации позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных организаций, не находит в наше время своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.

		В современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика. Ей свойственно отсутствие четко выраженной программы действий в отношении персонала. А кадровая работа при том сводится лишь к ликвидации негативных последствий.

		Еще одной особенностью кадрового менеджмента бюджетных учреждений является то, что работу с кадрами осуществляют не только функциональные специалисты, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и те сотрудники, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом.

		Повышение качества кадровой работы в бюджетных учреждениях связно с повышением профессиональной культуры специалистов, которые имеют позитивные установки на повышение уровня своей профессиональной культуры.

Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации представлены в таблице 1.

Из вышеперечисленных различий кадровой политики коммерческой и бюджетной организации можно сделать соответствующие выводы, основные и самые весомые различия, особенно в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и сходства  [11, с.183].

При формировании кадровой стратегии в бюджетной организации оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура организации. Отражением кадровой стратегии организации является бюджет затрат на персонал, а еще практики, политики и процедуры организации. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации затрат на персонал. В данном случае складываете бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет. 



Таблица 1 – Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации

Наименование

Коммерческая организация

Бюджетная организация

Тип власти

Автократия – неограниченная власть одного лица.

Демократия – общественное самоуправление.

Стиль управления

Авторитарный – единолично решает вопросы, приказывает, инициативу подавляет, боится квалифицированных работников, держит дистанцию.

Демократический – совещается с подчиненными, просит – предлагает, поощряет, подбирает грамотных работников, дружески настроен.

Философия предприятия

Сильное влияние Морального кодекса устоявшихся правил организации, подчинение личных интересов общеорганизационным. Конкуренция, накопление капитала.

Присутствует роль групповой философии фирмы на основе глобальных целей предприятия.

Кадровый потенциал



Успешное предприятие не может быть стабильно – оно развивается. Заработная плата не должна быть стабильна – она должна расти (на величину инфляции). Профессионал не может быть стабильным – он должен осваивать новые формы работы, совершенствоваться.

Бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций. Основной состав персонала – это люди старшего возраста и те, кто не считают, что не смогут найти работу в современных условиях рынка труда. 

Функции службы управления персоналом

Общие функции организации: прогнозирование, анализ, регулирование, координация, контроль, развитие и мотивация персонала, планирование и т.д.

К специфическим, призванным обеспечить управление персоналом в бюджетной сферы, относятся функции: Административная, Планирования, Социальная, Повышения качества служебной деятельности, Информационно–аналитическая.

Подбор персонала

Использование современных методов подбора персонала: кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов.

Отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, в существенной мере проигрывая в этом коммерческим организациям.

Мотивация персонала

Более высокие показатели от мотивации, так как получишь премию если сделаешь план.

Мотивация сводится к повышению разряда, и сразу после этого производительность труда падает, так как разряд пересматривается.

Адаптация персонала

Построение системы адаптации персонала – это возможность для руководителя бюджетного учреждения снизить текучесть кадров, затраты на подбор персонала, начать формировать сплоченный коллектив.

	

	Рассмотрим вопрос  бюджетирования затрат на персонал. В зависимости от принятой в организации практики бюджет затрат на персонал сосредоточен в отделе по работе с персоналом и частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а еще частично фиксируется в отделе по работе с персоналом  [17, с.93].

	Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом в организации вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития организации и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики бюджетной организации.

Системный расклад  в развитии организации, кадровая стратегия, как в общем, и иные активные стратегии основываются на стратегии становления  организации в целом. Стратегия становления организации продвигается на степень активных  стратегий и дальше на оперативную степень управления. Из чего возможно подвести вывод что, организация в целом трудится на достижение конкретных понятных целей, которые единственны для стратегического, и оперативного значения управления. Больше того, в данном случае, кадровые политики и процедуры считаются как раз инструментом управления, а не есть сами для себя, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и всякой активной стратегии в данном случае довольно эффективным может быть метод уравновешенных показателей.



1.2  Сущность  и  задачи  кадровой политики   в   бюджетной                организации



Осуществление целей и задач управления служащими в организациях, финансируемых из бюджета, производится через кадровую политику. Кадровая политика – ключевое назначение в работе с кадрами, комплекс основных принципов, которые выполняются кадровой службой учреждения. В данном отношении кадровая политика являет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная работа по формированию трудового коллектива, который лучшим образом содействовал бы совмещению целей и приоритетов учреждения и его служащих  [18, с.248].

Основным объектом кадровой политики любого учреждения является – работники. Работниками учреждения называется основной (штатный) состав его служащих. Кадры – это ключевой и решающий фактор организации деятельности, первая производительная сила всего в целом общества. От квалификации служащих, их профессиональной подготовки, деловых свойств в значимой мере находится в зависимости эффективность работы в целом. 

Основная цель кадровой политики может быть решена по–разному, и выбор других разновидностей довольно широкий:

1. Увольнять служащих или сберечь их; если сберечь, то каким методом эффективнее: перевести на не полный рабочий день или на скользящий график; применить на не характерных для них работах; ориентировать на долговременную переподготовку или жеувеличение квалификации и т.п.

2. Подготавливать сотрудников самим или же находить тех, кто уже имеет нужную подготовку и навык работы.

3. Набирать со стороны или же переквалифицировать служащих, подлежащих высвобождению из учреждения.

4. Производить набор новых сотрудников или же обойтись имеющейся численностью при условии более эффективного ее применения и т.п.

		При выборе системы управления персоналом берутся во внимание факторы, присущие внешней и внутренней среде учреждения, такие как:

		–   требования организации и стратегия развития учреждения;

		–  денежные возможности учреждения, определяемый им допустимый уровень расходов на управление служащими;

		–  количественные и качественные характеристики фактически осуществляющих работу служащих и направленность их изменения в будущем и др.;

		–  ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения);

		–  спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

		–  влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов сотрудников;

		–  требования трудового законодательства, принятая и действующая культура работы с персоналом и др.;

		Общие требования к кадровой политике:

		Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В данном отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии

		 Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, а с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации.

		Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

		 Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход ко всем своим сотрудникам. 

		Таким образом, кадровая политика организации направлена на формирование системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства  [22, с.143].

В реализации кадровой политики любой организации возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается только наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. 

Кадровая политика в организации, финансируемой из бюджета носит и общий характер, когда касается кадров организации в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач. В таблице 2 представлено содержание кадровой политики.



Таблица 2 – Содержание кадровой политики

Кадровая политика формирует

Свойства кадровой политики

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (требования к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню подготовки и т.п.).

Связь со стратегией

Отношение к характеру подготовки новых сотрудников в организации, ее глубине и широте, а еще к переподготовке кадров

Круг взаимосвязанных функций и определенных процедур по работе с кадрами

Отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие занятой рабочей силы

Ориентация на долгосрочное планирование

Отношение к стабилизации коллектива организации (всего или определенной его части)

Значимость роли кадров в организации



Кадровая политика организации должна, реагировать на все изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Еще кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда в организации, но обеспечивать уверенность в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики организации является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников  [26, с.102].

	Кадровая политика организации финансируемой из бюджета осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:  понятие престиж организации;  анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;  исследование атмосферы внутри организации;  обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная; превентивная; реактивная; активная. Содержание типов кадровой политике представлено в таблице 3.

Таблица 3 – Содержание типов кадровой политике

Типы кадровой политики

Содержание типов кадровой политики

Пассивная 

Руководство организации не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий (отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.).

Превентивная 

Руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, а еще сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ.

Реактивная 

Руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы организации развиты, но не имеют целостной программы прогнозирования развития персонала.

Активная 

Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Это рациональная кадровая политика



Таким образом, кадровая политика организации – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать сплоченную, ответственную,  высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.



1.3 Порядок формирования и пути совершенствования кадровой политики



Кадровая политика складывается руководством организации и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников в организации. Кадровая политика включает такие элементы как: тип власти в обществе; стиль руководства; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор. Исходными документами для формирования кадровой политики являются: Конституция Российской Федерации; Гражданский кодекс Российской Федерации; Трудовой кодекс Российской Федерации; всеобщая декларация прав человека. Кадровая политика организации отражается в следующих документах: устав организации, штатное расписание, философия организации, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор сотрудника, положение об оплате труда, положение об аттестации кадров  [30, с. 132]. 

Кадровая политика зависит от стиля руководства в организации. Кадровая политика складывается на основе развития рыночных отношений и демократизации общества.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы:  фонд заработной платы; расчет численности персонала; штатное расписание организации. Исходными данными для формирования штатной  структуры являются: плановые объемы производства (работ, услуг); нормативы численности и заработной платы; схема организационной структуры управления; типовые (фактические) штатные расписания. 

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики  [21, с. 83]:

Этап 1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. 

Этап 2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. 

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации в организации. 

В зависимости от степени открытости к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют кадровую политику открытую и закрытую,  таблице 4.



Таблица 4 – Типы кадровой политики

Кадровый процесс

Тип кадровой политики



Открытая

Закрытая

Набор персонала

Высокая конкуренция на рынке труда.

Дефицита рабочей силы.

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.

Эффективная адаптация за счет института наставников, высокая сплоченность коллектива, включение в традиционные подходы.

Обучение и развитие персонала

Чаще всего проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта.

Чаще проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, адаптирована к специфике работы организации.

Продвижение персонала

С одной стороны, возможность роста сотрудника затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, – вполне вероятна "головокружительная карьера" за счет высокой мобильности кадров.

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам организации, проводится планирование карьеры.

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному).

Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальных гарантиях).

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых и энергичных сотрудников, основной механизма новаций – является контракт, определение ответственности сотрудника и организации.

Инновационное поведение необходимо либо специально имитировать, либо оно является результатом осознания сотрудников общности своей судьбы с судьбой предприятия.



	Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 5.



Таблица 5 – Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Появление шансов для служебного роста (привязанность к организации, улучшение социально–психологического климата в организации);

низкие затраты на привлечение кадров.

Ограниченные возможности для выборов кадров; возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на одну должность руководителя.

Претендентов на должность хорошо знают в организации.

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне со своими коллегами.

Претендент на должность знает данную организацию; сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный

 момент);

быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации;

освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;

«Прозрачность» кадровой политики;

высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; 

возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;

рост производительности труда (если перевод  на новую должность совпадает с желанием претендента); 

решается проблема занятости собственных кадров;

повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;

снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником

 является заместитель руководителя;

количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;

удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.



Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 6.

Таблица 6 –  Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Более широкие возможности выбора;

появление новых импульсов для развития организации;

Новый человек, как правило, легко добивается признания;

прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Более высокие затраты на привлечение кадров;

высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров;

ухудшается социально–психологический климат в организации;

высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

плохое знание организации;

длительный период адаптации;

блокирование возможностей служебного роста для работников организации.



Таким образом, главная задача этапа привлечения работников – это стремление создать, наибольший резерв людей, которые желают работать в организации. Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности  [31, с. 62]. 

Первичный отбор в организации финансируемой из бюджета начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности и является различным для разных специальностей. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами является – анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка. 

1. Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. 

2. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а еще потенциала развития можно с помощью специальных тестов. 

3. Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организация обращается за информацией к организации, знающей его по совместной работе. 

4. Собеседование с руководителем отдела. Если руководитель удовлетворён результатами собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от прежнего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять профессиональные функции. 

5. Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель отдела (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. 

Для совершенствования кадровой политики обычно проводится ряд мероприятий. Усиливается системность в подборе кадров, начиная от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. 

В совокупности эти процессы позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, стимулирования и развития кадров, а еще политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. 









2  АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В МКУК «ЗАВЬЯЛОВСКИЙ КДЦ»



2.1 Общая характеристика МКУК «Завьяловский КДЦ»



Муниципальное казённое учреждение Тогучинского района «Завьяловский культурно–досуговый центр» в дальнейшем МКУК «Завьяловский КДЦ», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации на основании постановления главы муниципального образования Завьяловского сельсовета Тогучинского района Новосибирской области от 21.12.2004 года № 55.

МКУК «Завьяловский КДЦ» является некоммерческой организацией, учредителем  учреждения является Завьяловский сельсовет Тогучинского  района  Новосибирской области.

Полномочия учредителя учреждения в пределах компетенции, установленной федеральным законодательством, законодательством Новосибирской области, Уставом  Завьяловского сельсовета, иными нормативными правовыми актами  Завьяловского сельсовета осуществляют администрация Завьяловского сельсовета Тогучинского района Новосибирской области.

Учреждение находится в ведомственном подчинении отдела культуры администрации Тогучинского района Новосибирской области  

МКУК «Завьяловский КДЦ» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счёт в территориальном органе Федерального казначейства, круглую печать со своим наименованием, вправе иметь штампы, бланки со своим наименованием, эмблему  и другие средства индивидуализации.

Место нахождения МКУК «Завьяловский КДЦ»: 633478, Новосибирская область. Тогучинский район, с.Завьялово, ул.Центральная  6–А;

МКУК «Завьяловский КДЦ»   имеет структурные подразделения:

– Дом культуры с.Завьялово;

– Библиотеку с.Завьялово;

– Киноустановку с.Завьялово;

– Клуб (досуговый объект) с.  Доронино;

– Киноустановка с.  Доронино.

МКУК «Завьяловский КДЦ» создано в целях оказания муниципальных услуг, выполнения работ и (или) исполнения муниципальных функций в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством  Российской Федерации полномочий органов местного самоуправления в сфере культуры, а именно в целях удовлетворения общественных  потребностей в сохранении и развитии народной традиционной культуры, поддержки любительского художественного творчества, другой самодеятельной творческой инициативы и социально–культурной активности насе.......................