Понятие и специфика линейно-функциональной структуры управления

Содержание

	Введение	3

	Глава 1. Особенности линейно-функциональной структуры управления	5

	1.1. Структура управления как часть менеджмента организации	5

	1.2. Понятие и специфика линейно-функциональной структуры управления	7

	1.3. Достоинства и недостатки линейной-функциональной структуры управления	11

	Глава 2. Принципы формирования и  управления структуры организации	14

	Заключение	19

	Список использованной литературы	21








Введение

Структура организации – это порядок, в котором выстроены и связаны между собой ее элементы. Устойчивость связей между ними делает организацию целостной и стабильной. Из структурных особенностей компании вытекает ее стиль поведения на рынке, динамика развития, состояние на каждом этапе ее деятельности. Элементы компании нуждаются в упорядочивании, придании последовательности, конфигурировании.

Анализ организационной деятельности является научной базой принятия управленческих решений в бизнесе, поскольку для их обоснования необходимо выявлять и прогнозировать существующие и потенциальные проблемы, коммерческие и финансовые риски, определять воздействие принимаемых решений на уровень рисков и доходов субъектов хозяйствования. В связи с изменением организации требования к системе управления меняются, получается, и сами системы управления должны изменятся.

При отсутствии изменений в соответствии с требованиями бизнеса, организацию ждут кризисы. На сегодняшний день многие исследования посвящены разработке методов адаптации организационной структуры компании. Среди которых можно выделить наиболее актуальные инструменты, такие как, организационное моделирование, проектирование бизнес-процессов, изучение жизненного цикла организаций.

Каждую организацию можно охарактеризовать через ее структуру – порядок, в котором выстроены и связаны между собой ее элементы. Эта характеристика объясняет, что представляет из себя компания как целое. Внутреннее строение любой компании отражает, сколько в ней подразделений, как они выстроены и в каких производственных взаимоотношениях находятся работники, каковы полномочия каждого из них, какие цели они преследуют.

Большинство современных малых и средних организаций в России содержат в себе линейно-функциональную структуру управления. Именно поэтому изучение особенности данной структуры обосновывает актуальность темы курсовой работы. 

Цель курсовой работы – изучение характеристик линейно-функциональной структуру управления экономическим субъектом.

Данная цель достигается при помощи решения задач:

- охарактеризовать структуру управления как часть менеджмента организации;

- понятие и специфика линейно-функциональной структуры управления

- назвать достоинства и недостатки линейной-функциональной структуры управления;

- выявить принципы формирования и  управления структуры организации.

Объектом исследования является линейно-функциональная структура управления, предметом – механизм управления организацией через организационную структуру.

В ходе написания работы использовались различные приемы изучения реальной действительности и написания научного труда: анализ и синтез, группировка и сравнение результатов. Нашли применение методы системного и организационно-управленческого анализа.






Глава 1. Особенности линейно-функциональной структуры управления

1.1. Структура управления как часть менеджмента организации

Без грамотного распределения ресурсов компании довольно сложно достичь высоких показателей. Персонал является одним их важных ресурсов любой организации: и чем крупнее фирма, тем больше сложностей у руководства, которое стремится организовать бесперебойную работу всего механизма. Именно поэтому любой компании необходима верно выстроенная структура управления персоналом. 

Основными целями создания такой системы является укрепление позиций компании на рынке, повышение производительности труда и увеличение прибыли. 

Как правило, структура управления персоналом в организации и определяет политику организации, устанавливает объемы производства и выявляет общий характер деятельности. Все цели, которых помогает достичь грамотно выстроенная система управления персоналом, можно отнести к нескольким группам: 

1) социальные – организация необходимых условий труда; 

2) экономические – цели, подразумевающие повышение прибыли организации; 

3) коммерческо-производственные – рост объемов производства; 

4) научно-технические – рост производительности и внедрение новых технологий [5].

Построение четкой структуры системы управления персоналом невозможно без понимания функций, которые она призвана выполнять. Так, все функции можно разделить на условные группы, отвечающие за определенную задачу: 

- управленческая функция; 

- нормативно-правовая; 

- координирующая; 

- аналитическая; 

- подбор персонала; 

- управление трудовыми отношениями; 

- охрана труда; 

- образовательная функция;

- управление мотивацией [2]. 

Система управления должна выполнять все операции по работе с сотрудниками компании. Так, оптимальным станет вариант, где каждая функция реализована отдельной подсистемой, а вся совокупность подсистем находится в постоянном взаимодействии. В качестве подсистем могут выступать разные отделы компании, которые отвечают за те или иные кадровые мероприятия: учет персонала, планирование, общее управление кадрами и их развитие, учет и управление организационными отношениями, обеспечение прав сотрудников. Указанные подсистемы будут полностью соответствовать функциям, которые должна выполнять система управления кадрами.

Организационная структура управления персоналом важна для реализации всех процессов управления персоналом. Так, именно она определяет, как происходит движение информации внутри компании и принятие управленческих решений, упорядочивает происходящие процессы и помогает равномерно распределить обязанности и ответственность между различными отделами и сотрудниками. Как правило, структуру выстраивают, исходя из размеров компании. Она может состоять из одного отдела и руководящего менеджера или же включать несколько отдельных функциональных элементов. Связи между подразделениями могут различаться по периодичности, содержанию и материальным носителям [7]. 

Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней [11].

Существует два основных типа организационных структур:

- механический (иерархический, бюрократический);

- органический [3].

Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.

К механическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизионная структуры.

Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции [5].

К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Среди них выделяют проектные и матричные структуры.

Рассмотрим специфику линейно-функциональной структуры.



1.2. Понятие и специфика линейно-функциональной структуры управления

Несмотря на то что коммерческие организации и виды их деятельности весьма многообразны, количество базовых типов организационных структур управления предприятием, которые используются на практике, весьма ограничено. Малые и средние предприятия чаще всего применяют в работе линейные функциональные типы организационных структур. А крупные и международные компании отдают предпочтение дивизиональным и продуктовым моделям выстраивания систем управления.

Учитывая то, что линейно-функциональная структура является симбиозом линейной и функциональной структур, следует рассмотреть характеристика названных последних.

Линейная структура управления предприятием предполагает, что начальник руководит подчиненными по всем видам их деятельности. Она базируется на принципе единства при раздаче поручений, в соответствии с которым отдавать распоряжения может только вышестоящая инстанция. Благодаря этому принципу соблюдается единство управления. Такая структура появляется в результате выстраивания управленческого аппарата из взаимоподчиненных отделов в виде иерархически организованной лестницы. Каждый подчиненный получает одного руководителя, а руководитель – нескольких подчиненных. Два начальника не должны взаимодействовать друг с другом напрямую, они должны делать это через единый вышестоящий орган [8]. Такую структуру зачастую именуют однолинейной (рис. 1).



Рисунок 1 – Линейная структура управления



К числу достоинств относятся:

- простота строения;

- однозначность разграничения задач, компетенций, зон ответственности;

- жесткость руководства управленческими органами;

- оперативность и точность решений управленцев.

Недостатки:

- затрудненные взаимоотношения между подразделениями;  

- централизация власти в управленческой «верхушке»;

- повышенная нагрузка на средние управленческие уровни [6].

Линейную структуру управления предприятием предпочитает малый и средний бизнес, который выполняет нетрудные производственные процессы в отсутствие кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура подразумевает плотную взаимосвязь между административным и функциональным управлением. Система основывается на создании специализированных подразделений для выполнения функций на разных управленческих уровнях. В число таких функций могут входить производство, продажа, реклама, анализ и пр. В этой ситуации директивное руководство может помочь иерархическому соединению нижних звеньев управленческой системы с более высокими. Распоряжения и прочая информация передаются способами, зависящими от поставленной цели (рис. 2).



Рисунок 2 – Функциональная структура управления



Функциональная структура управления предприятием помогает наладить повторяемые рутинные процессы, которые не требуют быстрых решений. В состав функциональных отделов обычно входят специалисты высокой категории, которые выполняют конкретную работу в зависимости от поставленных целей [12].

Достоинствами такой структуры являются:

- уменьшение количества звеньев для согласования решений;

- сокращение дублирующих функций;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля над работой нижестоящих отделов;

- высокая квалификация сотрудников, выполняющих конкретные задачи.

Недостатки:

- невнятное распределение обязанностей;

- затруднение взаимодействия;

- длительность принятия решений;

- конфликты из-за несогласия с директивами, возникающие из-за того, что каждый функциональный начальник отдает преимущество своим вопросам;

- нарушение принципа единоначалия, затруднение кооперации [4].

Линейно-функциональная структура управления предприятием подразумевает ступенчатую иерархию, при которой линейные директора руководят на единых началах, а помогают им в этом функциональные управленческие органы. Линейные директора, которые стоят на низших ступенях, административно не подчиняются функциональным директорам высших управленческих ступеней (рис. 3).



Рисунок 3 – Линейно-функциональная организационная структура предприятия



В основе линейно-функциональной структуры лежат «шахтный» принцип выстраивания, а также разделение управленческого персонала на функциональные подсистемы.

В каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю компанию. Итоги работы любой службы управленческого аппарата оцениваются по показателям, которые демонстрируют степень реализации поставленных целей и задач.

Линейно-функциональная структура управления предприятием используется на протяжении многих лет. Практика ее применения доказала, что она бывает максимально эффективной в тех случаях, когда управленческому аппарату необходимо контролировать большое количество рутинных повторяющихся процедур и операций, притом что функции и задачи управления всегда остаются одинаковыми. Жесткая система связи помогает обеспечивать слаженную и правильную работу всех подсистем и компании в целом [15]. Однако линейно-функциональная структура имеет ряд недочетов. В первую очередь к ним относятся невозможность внедрения новинок технического прогресса из-за невосприимчивости системы к изменениям; закостенелость системы, выстроенной между исполнителями и управленцами, которые обязаны строго соблюдать все правила и требования; замедленная процедура обмена информацией из-за большого количества вертикальных и горизонтальных согласований; почти полное отсутствие прогресса в управленческих решениях.

Линейно-функциональную структуру управления предприятием зачастую также называют штабной, поскольку несколько начальников одного уровня входят в штаб линейного руководства.



1.3. Достоинства и недостатки линейной-функциональной структуры управления

Как и все иные типы структур, линейно-функциональная обладает определенные достоинствами и недостатками.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

1. Четкое разделение обязанностей при управлении звеньями структуры (каждый отдел во главе со своим руководителем отвечает исключительно за свой участок перед главным руководителем).

2. Руководитель, находящийся во главе иерархии всегда принимает компетентные решения, так как они формируются на основе объективного анализа деятельности всех подразделений (такой анализ возможен благодаря частичной передаче своих полномочий руководителям отделов, которые и предоставляют главному периодический отчет о деятельности своего отдела).

3. Линейно-функциональный принцип управления гарантирует стабильность предприятия или проекта в долгосрочной перспективе;

4. Возможность выйти на высокий уровень использования производственных и интеллектуальных мощностей.

5. Быстрые результаты при организации новых производственных процессов, при взятии за перспективные разработки информационных продуктов.

6. Уменьшение потребляемых ресурсов в производственных процессах, снижение трудозатрат на всех ступеньках управления.

7. Широкие возможности для поисков рынков сбыта (это касается и произведенной продукции, и разработанных технологий производства, информационных продуктов).

8. Такие структуры управления всегда привлекали инвесторов, что существенно увеличивает производственные мощности и гарантирует получение дохода [7].

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. Порой слишком высокая заинтересованность звеньевых руководителей в результатах исключительно своего звена.

2. Некоторые проблемы во взаимосвязи звеньев друг с другом.

3. Иногда непонимание того, что все работают ради одной общей цели.

4. При изменениях на рынках общая реакция предприятия на произошедшие изменения может быть замедлена (руководителю нужно ждать реакцию каждого звена, а нужное решение принимать после поступления информации от каждого звеньевого руководителя).

5. Каждый звеньевой руководитель ограничен в принятии самостоятельных решений (все свои действия необходимо согласовывать с главным, а это порой оборачивается в бессмысленную потерю времени) [11].

Таким образом, линейно-функциональная структура – это классическое построение схемы управления. Своими корнями она уходит в историю. Первые намеки на нее уже были при зарождении фабричного производства. С тех пор схема претерпела множество изменений, но принцип остался тот же. Линейные подразделения – это непосредственно производство. Функциональные подразделения – это кадры, финансы, сырье, материалы, юридические и правовые номы для обеспечения функционирования процесса производства.








Глава 2. Принципы формирования и 
управления структуры организации

Процесс формирования структуры является универсальным независимо от того, о какой именно структуре идет речь. В него входит целеполагание и формулирование задач, определение будущих подразделений, обеспечение их ресурсами, включая кадровые, создание административных процедур и регламентов работы (сюда входит вся документация, формализующая рабочий процесс, описание методик, процессов, рычагов управления). Всего в этом сложносоставном мероприятии можно выделить три этапа:

1 этап. Формирование общей структурной схемы аппарата управления.

Создание новой формы структуры организации начинается с рисования схем. Это очень важный пункт, он позволяет увидеть компанию целиком, выделить ее основные характеристики и слабые места, при проектировании которых потребуется большая детализация. Кроме того, на этом этапе закладывается механизм экономического и кадрового обеспечения, который будет впоследствии работать в компании.

На этом этапе выявляются такие важные характеристики будущей системы предприятия, как:

- цели производственно-хозяйственной структуры организации и проблемы, подлежащие решению;

- общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

- число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;

- основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

- требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

2 этап. Разработка состава основных подразделений и связей между ними.

Основная особенность этой стадии может быть описана в двух словах, как «плетение паутины». Планирование и реализация управленческих решений здесь заключаются на всех уровнях. Перемены в структуре организации компании затронут и крупнейшие линейно-функциональные блоки, и программно-целевые подразделения, а также базовые группы при управленческом аппарате. Внутри компании будут выстроены новые вертикальные и горизонтальные связи, обязанности распределятся между подразделениями по-новому.

Базовые группы – это самостоятельно работающие в структуре компании подразделения (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории). Все они могут обладать собственной внутренней структурой, хотя изначально являются результатом дробления крупных подсистем (линейно-функциональных и программно-целевых).

3 этап. Регламентация организационной структуры.

На этой стадии разрабатываются количественные аспекты управления новой структурой организации и управленческие процедуры. Для этого:

- определяется состав внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определяется проектная численность подразделений, трудоемкость основных видов работ и квалификационный состав исполнителей;

- задачи и работы распределяются между конкретными исполнителями;

- устанавливается ответственность за их осуществление; разрабатываются процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации);

- разрабатывается порядок взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;

- рассчитываются затраты на управление и показатели эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Анализ структуры организации в управлении предприятием подразумевает осуществление пяти этапов.

Первый этап. Выясняются цели и задачи компании, моменты неопределенности и выбора в ее развитии. Если получается четко и определенно объяснить, какие задачи фирма выполняет, то это объяснение во многом определяет ее структуру. Для многих компаний или их элементов ответить на вопрос: «А что и зачем мы делаем?» несложно. Если речь идет о совсем новой организации, то задачей будут определенные параметры проектов или показатели эффективности.

Второй этап. На данной стадии анализа структуры организации определяются факторы, которые могут повлиять на достижение задачи, поставленной на первом этапе. Здесь важно тщательно проанализировать компанию изнутри и снаружи, изучить ее составные части, взаимоотношения с окружением, условия рынка, в котором фирма работает или планирует работать.

В результате изучения компании извне и изнутри можно прийти к важным управленческим решениям.

Третий этап. Здесь наступает время изучить текущие цели и программы развития структуры организации. Цели должны соответствовать главной задаче. Программы должны иметь в качестве мишеней воздействия те факторы, которые были выделены на предыдущем этапе. С помощью целей и планов компания расставляет свои приоритеты, придает значение уже принятым мерам развития, формулирует тактический план действий, меняет свою организационную структуру в соответствии с этим планом.

Каждый новый проект предполагает, что компании придется немного измениться для его выполнения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Принятие решений осуществляется на базе программы и стратегии компании.

Четвертый этап. На этой стадии важно оценить степень соответствия между структурой организации и целями и факторами ее успешности. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, чем и насколько последние скомпенсированы или могут быть скомпенсированы.

Пятый этап. Наконец, нужно приступить к самой трудной части – анализу человеческих ресурсов компании и трудностей в этой сфере. Проблема с нехваткой квалифицированных кадров не всегда решается быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры.

Изменения запускаются любыми переменами в компании. Когда они необратимы, упорядочены и закономерны, можно говорить, что компания развивается.

Под развитием обычно понимают:

- возрастание сложности системы, появление в ней новых элементов;

- улучшение приспособленности к внешним условиям (например, развитие организма);

- увеличение масштабов явления (развитие вредной привычки, стихийного бедствия);

- количественный рост и качественное изменение структуры объекта (например, рост экономики, социальный прогресс).

К закономерностям развития структуры организации, равно как и всех других явлений, можно отнести то, что оно:

необратимо (изменения стабильны и постоянны);

предполагает качественные изменения (не просто рост, а переход из одного состояния в другое);

неравномерно (разные части, функции и характеристики не развиваются параллельно);

гетерохронно (фазы развития не синхронны);

неустойчиво (в нем есть стабильные и критические периоды, в последних неустойчивость обостряется);

кумулятивно (результаты накапливаются, последующие этапы вырастают на предыдущих);

дивергентно-конвергентно (разнообразие сначала повышается, потом снижается за счет усиления избирательности).

В организационной теории рост и развитие структуры организации называют жизненным циклом. Движение компании вперед сопровождается кризисами и постепенными изменениями. Кризисы случаются в момент перехода компании с одного этапа на другой и считаются естественной частью развития. Грамотная система управления и спокойная, стабильная внешняя среда позволяют компании проходить через критические периоды более или менее безболезненно.




Заключение

Линейно-функциональная структура – это классическое построение схемы управления, являющееся типом механической структуры организации, при которой основные связи между структурами линейные, а дополнительные – функциональные.

При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Линейно-функциональная структура является самой распространенной организационной структурой. Эта управленческая структура обеспечивает выполнение узкоспециализированных задач функциональных подразделений, а также строгую вертикальную подчиненность линейных руководителей.

Линейно-функциональная структура является довольно эффективной для предприятий, работающих в стабильных условиях и выпускающих однородную продукцию в больших количества. Однако эффективность применения этой структуры стремительно начинает падать, в большинстве случаев эти структуры сдерживают темпы инновационного развития предприятий. Основными причинами этого являются следующие.

Во-первых, структуры данного типа не обеспечивают тесной связи между смежными стадиями инновационного процесса, поскольку не предполагают длительной совместной работы специалистов различных функциональных профилей. Каждое из подразделений в рамках такой структуры работает относительно обособленно и участвует в выполнении только ограниченных этапов инновационной разработки. После завершения этих этапов участие специалистов соответствующих подразделений в выполнении разработки практически прекращается.

Во-вторых, линейно-функциональные структуры в значительной мере «распыляют» ответственность за конечные результаты выполнения инновационных разработок. В рамках таких структур за каждым из подразделений закрепляется только ответственность за реализацию вверенных им стадий разработки, ответственность же за связь этих стадий и рыночный успех конечного новшества зачастую остается неопределенной.

В-третьих, такие структуры не формируют условий для появления управленческих работников, способных самостоятельно инициативно руководить целостными инновационными проектами на всех стадиях их реализации. Основными причинами этого является фрагментарное распределение ответственности и отсутствие тесного межфункционального взаимодействия.

В-четвертых, структуры данного типа сдерживают развитие неформальных междисциплинарных контактов специалистов различных подразделений. Наличие же таких контактов является важным условием инновационной инициативы персонала предприятия, а также существенно сокращает масштабы сопротивления нововведениям, неизбежно возникающего при осуществлении крупных внутриорганизационных изменений.

В-пятых, линейно-функциональные структуры существенно ограничивают участие маркетинговых и исследовательских подразделений в управлении ходом предпроизводственной и производственной стадий инновационного процесса, практически полностью координируемых соответствующими линейными руководителями.

В силу наличия выделенных недостатков традиционных организационных структур важное значение для оптимизации предприятий приобретает изучение специфики требований инновационных процессов к основным структурным параметрам и, на основе этого, — проектирование более рациональных структурных форм. 




Список использованной литературы

Васильев Ю.В. Теория управления: учебник / Ю.В. Васильев, Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В., Калюгина С.Н. – 8-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 607 с.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель как основа стратегии // Проблемы экономики и менеджмента. – 2014. - №8 (36). – С. 9-17.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия, организация и управление по достижению цели // Проблемы экономики и менеджмента. – 2015. - №5 (45). – С. 7-27.

Казиева Ж.Н., Махмудов М.К. Совершенствование организационной структуры строительного предприятия на основе сетевых технологий // РППЭ. – 2014. - №8 (46). – С. 149-152.

Лаврищева Е.Е. Внутренняя инновационная среда предприятия: факторы и механизмы. – Уфа: Инфинити, 2016. – 96 с.

Лапгин Д.Ю. Сочетание целей в стратегии организации // Статистика и экономика. – 2015. - №1. – С. 82-88.

Потапова С.А. Факторы, определяющие формирование организационных структур управления // Труды Академии управления МВД России. – 2015. - №2 (26). – С. 20-23.

Протасова А.А. Совершенствование организационной структуры: причины, этапы изменений, последствия // Концепт. – 2017. - №S1. – С. 42-49.

Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 160 c.

Тараш Л.И. Корпоративная организационная структура в системе управления акционерным обществом // Вестник Института экономических исследований. – 2017. - №2 (6). - С.5-16.

Томпсон А.А., Питереф А., Гэмбл М., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: создание конкурентного преимущества / пер. с англ. Н. А. Коневской, Н. А. Лавской. 19-е изд. – М.: издательство Вильямс, 2015. – 592 с.

Чернышова О.Н. Анализ эффективности организационных структур компаний // Социально-экономические явления и процессы. – 2017. - №3. – С. 216-224.

Шеховщева Л.С. Стратегическое целеполагание организации как субъекта развития // Региональная экономика: теория и практика. – 2015. - №19. – С. 58-66.

Штапова И.С. Стратегические аспекты развития промышленных предприятий // Вестник экспертного совета. – 2015. - №1. – С. 21-26.

Федюкова Г.Х. Организационные структуры управления малых предприятий: проблемы управления и поддержка развития // Вестник ГУУ. – 2014. - №15. – С.76-83........................