Понятие, факторы и источники конкурентоспособности

ВВЕДЕНИЕ



Актуальность темы исследования заключается в том, что на современном рынке уровень конкуренции усиливается как между производителями, так и между отдельными марками и брендами. Производители сталкиваются с рядом самых разнообразных проблем: непосредственно производство, анализ потребностей клиентов, эффективное использование ограниченных ресурсов, продвижение продукции на рынок и т.д. 

Наибольшее значение в этом процессе играет уровень конкуренции на том или ином сегменте. Как правило, рынки, на которых конкуренция имеет высокие показатели, концентрируют и большое количество производителей. Борьба за предпочтение клиентов приводит к необходимости использования все более широкого спектра услуг, которые выводятся как конкурентные преимущества. 

Каждое предприятие стремится, как можно эффективнее позиционировать свои конкурентные преимущества, что позволяет привлечь внимание потребителей и повысить коммерческую привлекательность предприятия. Конкурентоспособность становится все более важной частью деятельности любого предприятия, в том числе и в сфере реализации товаров для спорта. 

Наличие определенных конкурентных преимуществ позволяет предприятию получить большее преимущество в конкурентной борьбе и усилить свои позиции на рынке. Однако для грамотного управления конкурентоспособностью предприятия необходимо подобрать такие методы его оценки, которые будут наиболее отвечать структуре отрасли и требованиям рынка, которым должно соответствовать предприятие.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что лишь повышение конкурентоспособности продукции способно не только снизить вероятность банкротства предприятия в ближайшее время, но и обеспечить условия для успешного развития в долгосрочном периоде.

Цель данной работы: анализ конкурентоспособности продукции предприятия ООО «Вестор» и разработка мероприятий по ее повышению.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- дать теоретический обзор литературы по теме работы;

- дать общую характеристику предприятия ООО «Вестор»;

-проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия ООО «Вестор» и конкурентоспособность его продукции;

- разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции предприятия ООО «Вестор»;

- оценить эффективность предложенных мероприятий. 

Объект исследования –  ООО «Вестор». 

Предмет исследования – конкурентоспособность продукции предприятия.

Практическая значимость данной работы в том, что в ней рассмотрен процесс повышения конкурентоспособности продукции конкретного  предприятия. Предложенные мероприятия носят рекомендательный характер и могут использоваться руководством компании ООО «Вестор» в зависимости от стратегических и тактических целей развития.

Теоретическую и методологическую основу работы составили: современные учебники по экономике предприятия, менеджменту и стратегическому менеджменту, конкуренции; статьи по вопросу конкурентоспособности продукции предприятия в условиях рыночной экономики; нормативные акты и финансовая отчетность ООО «Вестор».




1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, факторы и источники конкурентоспособности



Понятия «конкуренция» и «конкурентоспособность» предприятия или товара является одним из ключевых понятий современного рынка. Согласно Экономическому словарю конкуренция это процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей своей продукции [23]. 

Конкуренция лежит в основе рыночной экономики, и рассматривается как главная движущая сила эволюции взаимодействия основных участников рынка. Наиболее успешным признается то предприятие, которое способно выдержать конкурентную борьбу не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Конкуренция поддерживает необходимый для рыночной экономики дух соперничества, который в значительной степени определяет формы хозяйственной деятельности людей и наиболее ярко проявляется в такой экономической категории, как конкуренция.

Основоположниками теории конкуренции являются великие экономисты, такие как А. Смит, К. Маркс, Дж. Кейнс и другие. Для определения конкуренции на протяжении времени использовались различные подходы. Первым стал поведенческий подход. 

Первым исследователем конкуренции и конкурентоспособности стал шотландский экономист А. Смит, труды которого легли в основу классической теории экономики. В его работах конкуренция рассматривается в простейших ее формах, как конкуренция цены и качества предлагаемых на рынке товаров. Согласно теории А. Смита, конкурентоспособность,  в первую очередь, это способность предприятия производить тот или иной товар с минимальными издержками, что позволит предложить его на рынке по минимальной цене. Но качество товара в данном случае также играет значительную роль для покупателей.

Дальнейшие исследования конкуренции и конкурентных преимуществ проводились английским экономистом Д. Риккардо, который является основоположником трудовой теории стоимости[21]. В основе его исследований лежит международный аспект конкурентных преимуществ. Предметом исследования выступили условия, которые определяют выгодность ведения торговли одной страны с другой. Основным выводом Д. Рикардо было то, что к международной торговле приводят не столько абсолютные преимущества в условиях производства, сколько относительное соотношение издержек производства товаров внутри стран [31].

Можно выделить несколько основных форм конкуренции, представленных на рисунке 1.1.





Формы  конкуренции

Монополистическая конкуренция

Олигополия

Чистая монополия

Формы  конкуренции

Монополистическая конкуренция

Олигополия

Чистая монополия

Рисунок 1.1 – Формы конкуренции [16]



Монополистическая конкуренция подразумевает деятельность на рынке большого количества фирм-конкурентов, которые производят однотипные, но не одинаковые товары. Товар каждой фирмы чем-то отличается от товаров конкурентов. Вход в отрасль в данном случае достаточно прост, а вот рыночную информацию получить достаточно сложно – необходимо анализировать деятельность большого количества игроков.

Олигополия представляет собой конкуренция нескольких больших фирм в отрасли. Первоначально конкурентная борьба между участниками рынка достаточно ожесточенная, но в процессе развития отрасли конкуренты приходят к выводу о возможности вести одинаковую политику цен, реализации и т.д. Информацию об олигополистическом рынке получить практически невозможно.

Чистая монополия представляет собой деятельность одного предприятия-монополиста в отрасли, которое полностью перекрывает доступ на рынок для других предприятий. Конкуренция на данном рынке отсутствует в принципе. 

Конкуренция проявляется в различных видах. Наиболее широко используется такая классификация конкуренции, при которой выделяют совершению и несовершенную конкуренцию. 

Совершенная конкуренция предполагает, что все организации в определенной сфере или отрасли находятся в равном положении, и ни одна из них не может решающим образом повлиять на цену коммерческого предложения, которая установилась на рынке [30]. 

Несовершенная конкуренция предполагает наличие определенных условий, при которых конкурентная борьба ограничена, а ситуация на рынке контролируется одним сильным игроком. Это относится в первую очередь к монополиям. 

В зависимости от инструмента конкурентной борьбы выделяют ценовую и неценовую конкуренцию. Ценовая конкуренция предполагает установление более низких цен на коммерческое предложение. Неценовая конкуренция базируется на других инструментах: качество продукции, эффективность продвижения, дополнительные и сопутствующие товары и др.

В свою очередь, ценовая конкуренция подразделяется на прямую и скрытую. Прямая ценовая конкуренция предполагает открытое сообщение о ценах на продукцию. Скрытая ценовая конкуренция реализуется за счет иных, неценовых характеристик товара. Например, производитель заявляет об улучшении технических параметров: мощности, производительности, или качественных параметров: надежности, долговечности, но при этом не говорит о том, что изменения повлияли и на цену продукции. 

В зависимости от масштабов выделяют межотраслевую и отраслевую конкуренцию. Межотраслевая конкуренция характеризует борьбу за потребителя между компаниями-представителями разных отраслей, причем, у клиентов этих компаний могут быть совершено разные потребности. Отраслевая конкуренция происходит между компаниями, выпускающими аналогичные товары. В рамках отраслевой конкуренции выделяют функциональную конкуренцию между производителями аналогичных товаров. 

Российская экономическая наука стала развивать понятие конкурентоспособности в период становления рыночных отношений в стране. Одной из первых книг на тему конкурентоспособности была книга «Конкурентоспособность российской промышленности», выпущенная Экспертным институтом и Торгово-промышленной палатой Российской Федерации в 1996 году [24]. 

Обобщая все вышесказанное конкурентоспособность можно определить как комплексную характеристику предприятия, которая характеризует его возможность в любой момент обеспечить свои конкурентные преимущества и прибыльность, посредством адаптации к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Но чтобы одержать победу в конкурентной необходимо обладать определенными факторами конкурентоспособности или конкурентными преимуществами. Конкурентоспособность предприятия зависит от воздействия ряда факторов, представленных на рисунке 1.2.





Факторы конкурентоспособности предприятия

Динамика долгосрочного спроса

Динамика структуры спроса

Технологические инновации

Маркетинговые инновации

Динамика лидерства

Диффузия достижений

Динамика эффективности

Покупательские предпочтения

Рост детерминации

Государственное регулирование рынка

Факторы конкурентоспособности предприятия

Динамика долгосрочного спроса

Динамика структуры спроса

Технологические инновации

Маркетинговые инновации

Динамика лидерства

Диффузия достижений

Динамика эффективности

Покупательские предпочтения

Рост детерминации

Государственное регулирование рынка

Рисунок 1.2 – Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия



Динамика долгосрочного спроса  (его увеличение или уменьшение) является важным фактором конкурентоспособности предприятия, так как влияет на принятие решений относительно расширения производства. Прогнозы увеличения спроса привлекают в отрасль новых конкурентов, снижение спроса в долгосрочной перспективе приводит к оттоку капитала и уходу отдельных предприятий на другие рынки.

Динамика структуры спроса оказывает влияние на использование каналов сбыта, расширение спектра дополнительных услуг и сервиса, обновление продуктовой линейки, расширение ассортимента и т.д., обновление продукта, как правило, выступает движущей силой конкуренции и влияет на маркетинговые затраты, методы производства и т.д.

Динамика лидерства подразумевает участие или выход из конкурентной борьбы крупных игроков рынка. Это новый этап конкурентной борьбы, в результате которого определяются новые лидеры рынка, перераспределяются роли, изменяется сама структура рынка.

Динамика эффективности означает, что при появлении в отрасли предприятий, использующих эффекты масштабов производства, крупные игроки могут оказать влияние на более мелкие предприятия и принудить их использовать стратегию фиксированного роста.

Рост детерминации – это снижение уровня неопределенности риска. Новые отрасли характеризуются высокой степенью неопределенности. Устоявшиеся отрасли, наоборот, имеют низкий уровень риска. 

Технологические инновации позволяют увеличить жизненный цикл товара, использовать более эффективные методы производства, что может сказаться на изменении требований к предприятиям, работающим в отрасли.

Маркетинговые инновации представляют собой новые пути и способы продвижения товаров, которые позволяют увеличить покупательский спрос, оставив при этом затраты на том же уровне. Маркетинговые инновации приводят в движение новые силы, которые оказывают влияние на положение предприятий в отрасли.

Диффузия достижений подразумевает использование новых технологий конкурентами, что снижает барьеры для вхождения в отрасль. 

Покупательские предпочтения лежат в основе производственной деятельности предприятий. Их изменение оказывает влияние на политику и тактику поведения предприятий на рынке.

Государственное регулирование рынка заключается в том, что посредством отдельных институтов и инструментов регулирования экономики может повлиять на рынок и состояние конкуренции на нем.

Согласно трудам Е.П. Голубкова, можно выделить 16 факторов, которые оказывают влияние на конкурентоспособность предприятия. Они включают: имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др. Данные факторы конкурентоспособности предприятия детализируются автором за счет добавления факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности предприятия [17].

Основным фактором, оказывающим влияние на конкурентоспособность предприятия, согласно Сафиуллина Н.З., является появление новых конкурентов на рынке. Появление новых конкурентов согласно его теории зависит от двух причин:

Барьеры для входа.

Ожидаемая реакция предприятия на вновь входящих в отрасль.

Согласно теории М. Портера барьерами для входя в отрасль являются:

Действующий на предприятиях эффективный масштаб производства.

Предпочтения потребителей и их преданность конкретным маркам и брендам.

Потребность в первоначальных инвестициях и капитале.

Наличие доступа к каналам распределения.

Возможность дополнительных затрат на приобретение патентов, технологий, опыта производства и т.д..

Политика государства [27].

Реакция предприятий, действующих в отрасли, на появление новых конкурентов будет агрессивной, если:

Предприятия и до этого вели агрессивную конкурентную борьбу.

Предприятия владеют финансовыми средствами.

Предприятия имеют прочные каналы распределения.

Спрос на продукцию растет медленнее прогнозируемых объемов.

Таким образом, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере услуг и средств их продвижения на рынке. Оценка конкурентной позиции предприятия, в том числе в части оценки персонала, требуется для разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности. 

При анализе конкуренции выделяют так же такой вид, как недобросовестная конкуренция. Инструментами данного вида являются демпинг цен, ложная реклама, промышленный шпионаж, теневые схемы коммерческой деятельности и т.д.

Применительно к конкретным организациям конкурентное поведение выражается в виде стратегии.  Конкурентная стратегия – это  модель поведения и развития компании с учетом своих преимуществ  и ситуации на рынке. Основная роль конкурентной  стратегии – в обеспечении стабильного развития и достижении финансовых целей организации [13].

За основу  классификации конкурентных стратегий, М. Портер  взял пять конкурентных сил, определяющих привлекательность сферы бизнеса и положение компании в данной сфере [32]. Это:

1) легкость выхода на рынок;

2) наличие товаров (или услуг),  заменяющих торговое предложение компании;

3) степень влияния покупателей на рыночную ситуацию;

4) степень влияния поставщиков;

5) масштабы и сила конкуренции на рынке. 

Анализ данных факторов позволяет компании четко определить свое положение в конкурентной среде и выработать такую стратегию поведения, которая будет оптимальной в сложившейся ситуации. 

В результате получились следующие виды стратегий:

1) минимизация издержек,

2) дифференциация,

3) фокусирование.

Суть стратегии минимизации издержек заключается в сокращении расходов на производство и продвижение товаров и услуг. Благодаря этому компания может предложить клиентам более выгодные условия, привлечь большее количество покупателей. Несмотря на кажущуюся простоту и эффективность стратегии, она не имеет стабильного положительного результата. Во-первых, снижение издержек не освобождает компании от необходимости поддерживать достигнутый уровень качества. Во-вторых, такая стратегия доступна широкому кругу компании, за счет чего конкуренция среди производителей и поставщиков аналогичной продукции будет только усиливаться. В-третьих, данная стратегия требует постоянно заниматься оптимизацией и сокращением издержек, так как достигнутая позиция на рынке не гарантирует стабильности компании в будущем.

Стратегия дифференциации предполагает создание и выведение на рынок какого-то уникального предложения для того, чтобы выгодно отличаться от аналогичных компаний. Благодаря наличию уникального предложения, компании получают готовность клиентов платить более высокую цену. Возможно, клиентская база компании измениться за счет увеличения доли покупателей с более высоким уровнем дохода, но и прибыль компании за счет продвижения дорогих товаров так же увеличиться. 

В отличие от стратегии минимизации издержек, стратегия дифференциации наоборот требует увеличения затрат на модернизацию производства, создание уникального торгового предложения и вывода его на рынок. 

Стратегия фокусирования предполагает выбор конкретного сегмента рынка или географического региона и концентрацию именно на этом объекте. Преимущество данной стратегии в том, что выбранный сегмент рынка заведомо меньше, чем весь рынок, а значит и конкурентные силы на нем будут не такими агрессивными. На отдельном сегменте легче победить в конкурентной борьбе, можно полностью устранить конкурентов или существенно ослабить их позиции. 

М. Портер считает, что компании необходимо выбрать одну из трех ключевых стратегий и реализовывать только ее, так как одновременные действия в разных направлениях потребуют значительных затрат и не принесут ожидаемых результатов.  

В зависимости от целевого сегмента, на который ориентируется компания, стратегии распределяются следующим образом (таблица 1.1).

Таблица 1.1  -  Стратегии конкуренции  в зависимости от целевого сегмента 



Минимизация издержек

Дифференциация

Широкие целевые сегменты

1. Лидерство в минимизации издержек



2. Дифференциация



Узкие целевые сегменты

3 А. Фокусирование на издержках



3Б. Фокусирование на дифференциации

 



Ф. Котлер [23] выделяет четыре вида конкурентной стратегии в зависимости от того, какую роль компания играет на целевом рынке. 

1. Стратегия лидерства

2. Стратегия претендента на лидерство

3. Стратегия последователя.

4. Стратегия обитателя ниши. 

Стратегия лидерства предполагает захват максимально возможной доли рынка. Компании, выбравшие данную стратегию, использует максимально широкий набор инструментов и способов, чтобы отстраниться от конкурентов на недосягаемое расстояние. Именно лидеры в отрасли задают критерии успеха остальных игроков рынка. 

Когда компании выбирает стратегию претендента на лидерство, она стремиться потеснить лидера с его места и отнять часть его представительства на рынке. Это тоже достаточно сильная стратегия. Она требует значительных финансовых, материально- технических и интеллектуальных затрат, но в результате дает компании высокие результаты как по показателям прибыли, так и по доле представительства на рынке. 

Стратегия последователя – это стратегия подстройки под позицию лидера на рынке. Эта стратегия позволяет переносить технологии и методы продвижения, которые использует лидер, на свою продукцию. Это слабая стратегия, она характеризует зависимость компании от направлений деятельности лидера. Но и в этой стратегии есть свои плюсы. Например, она не требует вложений в разработку конкурентных преимуществ, в анализ рынка, в разработку собственной уникальной стратегии. 

Стратегия «нишера» - обитателя ниши – соответствует стратегии фокусирования в классификации М. Портера. В рамках данной стратегии компания предпочитает узкую специализацию на ограниченном рынке, где конкуренция минимальна или практически отсутствует. Эту стратегию успешно используют небольшие компании или молодые компании, начинающие свою конкурентную борьбу. 

Отечественный исследователь проблем конкуренции А.Ю. Юданов [29],  за основу классификации конкурентных стратегий взял биологическую теорию межвидовой борьбы.  Юданов выделил такие виды конкурентных стратегий, как:

силовая (виолентная),

нишевая (патиентная),

стратегия приспособления (коммутантная),

лидерская, или пионерская (эксплерентная).

 Для систематизации описаний поведения компаний, использующие эти стратегии, Юданов выделяет:

стратегии в сфере крупного производства (компании – виоленты), 

стратегии в сфере узкой специализации (компании – патиенты), 

стратегии в сфере неспециализированного бизнеса (компании – коммутанты).

стратегии вывода на рынок новых продуктов, технологий (компании – эксплеренты). 

Общая характеристика данных видов конкурентных стратегий представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2 -  Сравнительная характеристика конкурентных стратегий по А.Ю. Юданову

Вид стратегии

Тип производства

Размер компании

Устойчивость к изменениям

Расходы на технологии

Преимущества

Коммутанты

Универсальный

Мелкие

Низкая

Низкие

Гибкость, массовость

Патиенты

Специализиро-ванный

Крупные, средние и мелкие

Высокая

Средние

Адаптация к конкретному рынку

Виоленты

Массовый

Крупные

Высокая

Высокие

Высокая производитель-ность

Эксплеренты

Эксперимент-альный

Средние и мелкие

Низкая

Высокие

Опережение в нововведениях



Юданов подробно описывает каждый вид конкурентной стратегии, выделяя в них подвиды. Так, для фирм - виолентов, автор выделяет две ключевые стратегии: стратегия обслуживания массового спроса и стратегия подавления конкурентов. Для фирм–патиентов возможны такие стратегии, как дифференциация продукта и стратегия специализации. 

В процессе анализа различных конкурентных стратегий, автор приходит к выводу, что в экономической среде, так же как и в биологической среде, есть баланс сил и отношений. Конкуренция не является просто борьбой всех против всех, она является процессом захвата и удержания определенного места в рыночной среде, причем, этот процесс формирует разные способы отношений: сотрудничества, кооперацию, конкуренцию.

Еще один подход к выделению конкурентных стратегий базируется на факторах определения цены [28].

Так, стратегия конкурентного ценообразования означает, что цена продукции определяется в первую очередь ценностью данного товара для потребителя. В рамках данной направления возможно три варианта развития событий, и соответственно, три ключевые стратегии:

	Стратегия премиального ценообразования – предполагает установление цены выше экономической стоимости товара. Эта стратегия позволяет получить более высокую прибыль при продаже товара, так как его себестоимость значительно ниже цены, за которую он продается. Этой стратегии придерживаются магазины модной одежды, продуктовые магазины, расположенные рядом с транспортными развязками, вокзалами, аэропортами. Стратегия выгодная, но не долгосрочная, так как покупателям свойственно искать продукцию дешевле. 

	Стратегия проникновения на рынок – предполагает установление цен ниже экономической стоимости  для того, чтобы привлечь как можно больше потребителей и покупателей. Эту стратегию используют компании, когда выводят на рынок новый товар или услугу. 

	Стратегия сопоставимых цен. Согласно этой стратегии цены на товар находятся в пределах экономических цен. Используя данную стратегию, компании сравнивают предложения на рынке и стремятся установить цены ниже, чем у конкурентов, но на уровне получение прибыли. Эта стратегия характерна для опытных игроков рынка.

Интересный подход  к выделению видов конкурентных стратегий предложил А.Б. Жмуд [17]. Он определил конкурентную стратегию, как баланс между войной, дружбой и игрой. Аналогично войне, действия компании в конкуренции вызваны каким-либо противоречием: ограничением ресурсов, желанием занять более выгодные позиции или лишить этих выгод другую сторону. И так же, как   в игре, в конкуренции важен процесс, именно он позволяет раскрыть ценности, преимущества и ресурсы компании.  Фактически, игра – это такое же противостояние и борьба за необходимые достижения, только с использованием более мягких инструментов. 

Если конкуренция в эпоху индустриального общества больше напоминала военные действия, то в современном, индустриальном обществе конкуренция становится игрой, использующей такие, казалось бы, неконкурентные приемы, как сотрудничество, партнерство и объединение усилий.  И здесь на первый план выходит такая характеристика стратегии, как выстраивание отношений с противоположной стороной. Конкуренция одиночку невозможна, это всегда процесс, объединяющий двух и нескольких производителей, фирм, организаций, работающих на одном рынке и предлагающих товары и услуги для одной целевой группы. Поэтому, по мнению автора [17], существуют три ключевых стратегии в конкуренции:

	конкурентная стратегия войны - это устранение противников и полный захват рынка; 

	конкурентная стратегия партнерства - стратегия дружбы с конкурентом;

	 конкурентная стратегия игры - стратегия взаимных атак конкурентов для постоянного поддержания высокого уровня сервиса и качества продукции. 

Таким образом, разнообразие видов конкуренции и подходов к объяснению конкурентной  стратегии позволяет всесторонне анализировать рынок, определять конкурентные преимущества, возможности и ограничения внешней среды. Эффективное поведение организации в конкурентной борьбе способствует удержанию на рынке позиций и достижению поставленных целей по объемам прибыли и объемам реализуемой продукции или оказанных услуг.



1.2 Современные методы оценки конкурентоспособности продукции



Оценка конкурентоспособности продукции необходима для выявления путей ее повышения относительно товаров-аналогов, а также при создании нового или модифицированного продукта.

Алгоритм оценки конкурентоспособности продукции можно представить в виде последовательно выполняемых этапов (рисунок  1.3).

Как показано на рисунке, продукт не может создаваться в отрыве от рыночных требований: необходимо учесть поведение конкурентов, покупателей, поставщиков, других контактных аудиторий, влияние макросреды.

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности базируется на объединении оценок единичных и групповых параметров продукции. Мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции могут разрабатываться только после определения текущего положения конкурентоспособности (рисунок 1.3).



Рисунок 1.3 – Этапы оценки конкурентоспособности продукции [16]

Среди методов оценки конкурентоспособности следует выделить качественные и количественные методы. К первым относятся:

Бенчмаркетинг;

Мониторинг цен;

Конкурентная разведка.

Бенчмаркетинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Бенчмаркетинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы и разработок [14].  

Цель бенчмаркетинга — повышение конкурентоспособности продукта, разработка эффективной программы по внедрению бенчмаркетинга и использование полученных результатов.

Основная задача бенчмаркетинга — постоянное совершенствование маркетинга, финансовой структуры дохода предприятия, технической обеспеченности продукта, развитие менеджмента предприятия. Он связан с поиском и изучением наилучших методов и способов развития, чтобы собственный бизнес находил новые пути совершенствования.

Зачастую именно ценовая политика позволяет предприятию выжить в условиях жестокой борьбы за покупателя. Чтобы застраховаться от неожиданностей многие предприятия используют мониторинг цен конкурентов[18]. Мониторинг позволяет отслеживать ценовую ситуацию на рынке, определять тех его участников, которые стремятся к увеличению объема продаж за счет снижения цен на оборудование, а также тех поставщиков, которые повышают цены, а значит, имеют в своем арсенале эффективные неценовые методы стимулирования сбыта.

В список стандартных сведений ценового мониторинга входит следующая информация:

Варианты цены в зависимости от объема заказа.

Размер складских запасов.

Сроки поставки.

Условия получения дополнительных скидок.

В условиях, когда бюджет или время специалиста по маркетингу ограничены, мониторинг является практически единственным методом сбора и анализа маркетинговой информации [18]. Специалисты тратят много времени и ресурсов на то, чтобы собрать информацию у своих коллег, партнеров, контрагентов или конкурентов. Таким образом, маркетологи на предприятиях, закладывают в основу своей деятельности анализ вторичной информации. Подобный подход оправдан в том случае, если предприятию необходимо догонять или следовать за лидером и есть, чему поучиться у конкурентов.

Лидеры рынка всегда обладают информацией, которой нет у конкурентов. Источником информации для лидера является потребитель. 

Конкурентная разведка – это сбор информации для дальнейшего анализа о конкурентах и потребителях, а так же мониторинг изменений во внешнем окружении компании. Основные методы при сборе такой информации - маркетинговые, но при этом все основано на банальных принципах разведки. Здесь очень важно отметить один нюанс - данная процедура отнюдь не промышленный шпионаж. Дело в том, что сотрудники службы конкурентной разведки действуют строго в рамках правовых норм, хоть и выглядят эти действия не всегда этично.

Среди количественных методов оценки конкурентоспособности предприятии можно выделить методику И.В. Максимовой, в основе которой лежит теория эффективной конкуренции[29]. 

Данная методика учитывает наиболее важные показатели конкурентоспособности предприятия и, в то же время, исключает дублирование отдельных показателей. Использование данного метода позволяет быстро получить представление о положении предприятия в отрасли, а сравнение показателей предприятия за несколько периодов может стать одним из методов оперативного контроля за деятельностью отдельных подразделений предприятия.  В основе данного метода лежит оценка четырех групп показателей, которые приведены в таблице 1.3

Таблица 1.3 – Критерии и показатели оценки конкурентоспособности предприятия [23]

Показатели конкурентоспособности

Роль в оценке конкурентоспособности предприятия

Эффективность производственной деятельности компании (издержки, фондоотдача, рентабельность, производительность)

Данные показатели характеризуют эффективность управления производственным процессом предприятия.

Финансовое положение (коэффициент платежеспособности, коэффициенты ликвидности, коэффициенты оборачиваемости)

Данные показатели позволяют оценить эффективность управления оборотными средствами предприятия и степень его финансовой устойчивости.

Эффективность организации сбыта и продвижения товара (рентабельность продаж, коэффициент загрузки производственных мощностей, коэффициент затоваренности готовой продукцией)

Данные коэффициенты позволяют оценить эффективность сбыта и продвижения товаров и услуг посредством рекламы и стимулирования сбыта. 

Конкурентоспособность товара (качество, стоимость)

Данные показатели позволяют оценить конкурентоспособность конкретного товара или услуги предприятия.



В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организация труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость компании от внешних источников финансирования, способность компании расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

В четвертую группу – показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена[16].

Оценка предприятия по данным критериям позволяет получить информацию о его положении на рынке, динамике показателей и оценить деятельность компании в достижении поставленных целей повышения конкурентоспособности.

Конкурентный анализ организации включает две составляющие: выявление конкурентных преимуществ и анализ внешней среды [19]. 

Для того, чтобы выявить конкурентные преимущества, необходимо: 

		изучить специфику деятельности организации, определить, какие цели стоят перед организацией, и какие задачи она решает;

		выявить целевую аудиторию, охарактеризовать ее предпочтения, социально-демографические параметры, стиль потребления, обозначить проблемы и потребности;

		обозначить сильные стороны компании, ее ресурсы (материальные, технические, финансовые, интеллектуальные), возможности их использования;

		оценить риски деятельности компании, ее слабые стороны и зоны роста;

		проанализировать структуру организации, оценить эффективность внутренних взаимодействий;

		изучить результаты деятельности, показатели прибыли, количество и качество реализованных проектов, проанализировать клиентскую базу и выявить те направления деятельности, которые приносят максимальный доход;

		оценить уровень сервиса и качества работ, удовлетворенность качеством покупателей;

		проанализировать возможности  роста и развития организации, определить наличие внутреннего потенциала;

		изучить кадровый состав, оценить профессиональный уровень и возможности дальнейшего развития. 

Анализ  внешней среды начинается с определения размера рынка [34, с. 32]. Здесь важно проанализировать объем продаж в определенный период времени. Так же для определения внешней ситуации важно оценить темпы роста рынка: увеличиваются ли объемы продаж,  если да – то как быстро, если нет - по какой причине.  Если компания только планирует выход на рынок, то необходимо определить сложность выхода и объемы ресурсов для этого.

Анализ внешней среды проводится для оценки масштабов конкуренции, количество и размеры конкурентов, компаний, предоставляющих аналогичные услуги или товары. Здесь так же производится изучение характеристик продуктов и предложений конкурентов, степень похожести и отличия.

Главную роль во внешней среде играют покупатели и их потребительское поведение, поэтому необходимо оценить численность покупателей и уровень их платежеспособности, реальные и потенциальные потребности. 

Техно.......................