Оценка конкурентных преимуществ АО «Мэлон Фэшн Груп» и выявление путей их увеличения

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»



Факультет менеджмента

НИУ ВШЭ – Нижний Новгород





Лещева Екатерина Александровна







Анализ конкурентных преимуществ ОАО «Мэлон Фэшн Груп»

Выпускная квалификационная работа - бакалаврская работа

по направлению подготовки 38.03.02 – «Менеджмент»















Рецензент 

д.э.н., профессор кафедры маркетинга НИУ ВШЭ —

Нижний Новгород

М.А.Шушкин

____________________ 



Научный руководитель 

к.с.н., доцент кафедры общего и стратегического менеджмента  

Ю.Ю.Чилипенок

____________________ 



 

























Нижний Новгород, 2017

Содержание









	Введение	4

	Глава 1. Теоретические аспекты анализа конкурентных преимуществ 
фирмы	6

1.1. Понятие и факторы конкурентоспособности фирмы……………………...6

1.2. Формирование конкурентных преимуществ компании………………….11

1.3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ……………………..22

	Глава 2. Оценка конкурентных преимуществ АО «Мэлон Фэшн Груп»	29

2.1. Общая характеристика АО «Мэлон Фэшн Груп»………………………...29

2.2. Оценка уровня конкуренции в отрасли……………………………………38

2.3. Анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ 
фирмы…………………………………………………………………………….43

	Глава 3. Направления повышения конкурентных преимуществ  
АО «Мэлон Фэшн Груп»	57

	Заключение	62

	Список использованной литературы	64

Приложения

		
Введение



Глобализация рынков, изменение парадигмы развития конкуренции с промышленной на информационную, трансформация системы потребительских ожиданий определяют концептуально иной подход к обеспечению конкурентоспособности  предприятий.

В последние годы во всем мире отмечается усиление конкуренции. Не столь давно она отсутствовала в некоторых отраслях и многих странах. На рынках были определены доминирующие позиции, а там, где соперничество все же существовало, оно не было настолько ожесточенным. В последнее же время значение конкурентоспособности, от которой фактически зависит выживание фирмы, значительно возросло. Быстрая смена экономических условий и жесткая конкурентная борьба обуславливают необходимость концентрации внимания компаний как на внутреннем положении дел, так и на изменениях, происходящих в окружающем мире.

Конкурентное преимущество выступает как базисом построения успешного бизнеса, так и основным критерием отбора проектов инвесторами.

Что же такое конкурентное преимущество? Это выгода, которую дает применение уникальной стратегии, создающей потребительскую ценность и основанной	 на использовании такого сочетания внутренних ресурсов и способностей, которые не могут быть воспроизведены конкурентами фирмы.

Важность и актуальность проблемы формирования конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании обусловили выбор темы работы.

В развитие концепций конкурентных преимуществ компании внесли вклад следующие зарубежные специалисты: В. Алдерсон, Д. Дэй, Г. Хамел, К. Прахалад, Д. Барни, М. Портер, Р. Авени и другие. Среди отечественных авторов, занимаювшихся исследованием конкурентных преимуществ можно выделить: Г.Л. Азоева, О.С. Виханского, М.М. Гаджиева, Э.М. Короткова, В.В. Криворотова, Г.А. Медведева, А.В. Тихомирова, З.П. Румянцева, Р.А. Фатхутдинова и других.

Цель работы – оценка конкурентных преимуществ АО «Мэлон Фэшн Груп» и выявление путей их увеличения. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

	исследовать теоретические основы изучения конкурентоспособности и анализа конкурентных преимуществ фирмы;

	проанализировать современное состояние управления конкурентоспособностью исследуемого предприятия;

	разработать предложения и рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия.

Объектом исследования является АО «Мэлон Фэшн Груп». Предметом исследования являются конкурентные преимущества данной  компании.

Гипотеза  исследования: предполагается, что такие конкурентные факторы успеха АО «Мэлон Фэшн Груп», как имидж компании, высококвалифицированные кадры и низкие издержки можно обратить в конкурентные преимущества фирмы.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды классиков экономической теории, исследования ведущих отечественных и зарубежных ученых по изучаемой проблеме. 

Информационную базу составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, публикации в научных изданиях и периодической  печати, специальная и учебная литература, данные бухгалтерской отчетности исследуемого предприятия. 

Для достижения цели и решения поставленных задач в работе применялись следующие методы исследования: анализ теоретических источников, метод экспертных оценок, анализ документов и др.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования результатов исследования, их внедрения для формирования конкурентных преимуществ компании АО «Мэлон Фэшн Груп».


Глава 1. Теоретические аспекты анализа конкурентных преимуществ фирмы



1.1. Понятие и факторы конкурентоспособности фирмы



Ключевое звено функционирования рыночной экономики и механизма самого рынка – конкуренция.

Конкуренцией называют экономически обоснованный процесс взаимодействия собственников товаров и услуг в борьбе за более выгодные условия производства и реализации.

Исследование рыночной конкуренции ведется с давних времен. Широко известный принцип «невидимой руки» был сформулирован еще Адамом Смитом. Согласно ему устройство рыночной экономики предполагает следующее: несмотря на то, что предприниматели заботятся исключительно о своих собственных интересах, обстоятельства вынуждают их учитывать и общественные [39].

Известный современный исследователь конкуренции Майкл Портер пишет о конкуренции как о силе, включающей в себя:

угрозу появления нового конкурента;

угрозу замены продуктов и услуг;

соперничество поставщиков;

соперничество покупателей;

борьбу между имеющимися конкурентами.

Перечисленные пять сил определяют уровень цен, назначаемых хозяйствующими субъектами за свои товары и услуги, издержки, которые они несут, объемы инвестиций, требуемых для победы в конкурентной борьбе [50].

Существуют следующие виды конкуренции:

1) Функциональная – между товарами, которые удовлетворяют одинаковые потребности различными способами.

2) Видовая – между товарами, которые предназначены для удовлетворения одной потребности, но различаются в каких-то важных параметрах.

3) Предметная (продуктовая) – это «наивысший» уровень конкуренции, когда конкурируют товары различных производителей, являющиеся практически аналогичными.

4) Ценовая – конкурентная борьба ведется с помощью изменения цен. Обусловленные данным видом конкуренции «ценовые войны» способны носить для некоторых компаний довольно негативный, а иногда и разрушительный характер.

5) Неценовая – при данном виде конкуренции первостепенное значение придается качеству товаров, их характеристикам, рекламе, уровню сервисного обслуживания, а также другим косвенным факторам. Конкурирующие компании ведут созидательную деятельность в стремлении производить более качественную продукцию, осуществлять маркетинговую деятельность эффективнее, чем конкуренты [42].

Конкурентоспособностью называют способность противостоять конкуренции, выдерживать ее. При этом данное понятие применяется как непосредственно к товарам, так и к самим компаниям. Конкурентоспособность товара – относительная характеристика, отражающая его отличие от товаров конкурентов по степени соответствия одной и той же потребности и по затратам на удовлетворение этой потребности. В данном случае затраты представляют собой цену потребления, которая включает в себя расходы покупателя на приобретение товара и издержки при его потреблении или использовании [43].

Конкурентоспособность товара характеризуется тремя группами показателей:

		полезность (качество, получаемый от использования эффект и т. п.);

		затраты потребителя в процессе использования продукта (затраты на приобретение, применение, техобслуживание, ремонт, утилизацию и т. п.);

		конкурентоспособность предложения (канал продвижения товара на рынок, условия поставки и платежа, сервисное обслуживание и т.п.).

Параметры конкурентоспособности продукции (рисунок 1) подразделяются на нормативные (соответствие товара стандартам, техническим условиям, законодательным актам), технические (технологические свойства товара, надежность, мощность и т.д.), экономические (уровень затрат покупателя на приобретение, использование и утилизацию товара) и организационные (система скидок, комплектность поставок, сроки и условия поставок и пр.).



Рисунок 1. - Параметры конкурентоспособности продукции [33]



Решения фирмы, связанные с выходом на новые рынки, изменением организационной структуры предприятия, освоением новых видов продукции и модификацией существующих, увеличением объемов выпуска, модернизацией основных фондов, совершенствованием маркетинговой политики и изменением хозяйственных связей, подчинены цели обеспечения конкурентоспособности предприятия.

	Категории «конкурентоспособность товара» и «конкурентоспособность предприятия» взаимозависимы. Предприятие не может быть конкурентоспособным, если его товар не имеет сбыта. Однако конкурентоспособность товара не является решающим фактором в конкурентоспособности предприятия.

В некоторых случаях конкурентоспособность товара обеспечивают демпинговые цены, по которым он реализуется. Но эти цены не компенсируют затраты на производство и реализацию данного товара, и при долгом их применении производитель может прийти к разорению. Конкурентоспособность товара и предприятия тесно связанные понятия, но в то же время между ними имеются определенные различия: 

1) конкурентоспособность товара оценивают и исследуют в пределах временного интервала, равного жизненному циклу товара. Конкурентоспособность предприятия исследуется более длительное время – на протяжении всего периода его функционирования;

2) исследуя конкурентоспособность товара, ее оценку производят в отношении каждого вида товара. При анализе конкурентоспособности предприятия рассматривают всю номенклатуру производимой продукции, а также производственно-технический потенциал предприятия;

3) конкурентоспособность предприятия, как правило, оценивается им самим, а конкурентоспособность товара оценивает потребитель [32].

Конкурентоспособность предприятия по своей структуре существенно сложнее конкурентоспособности товара, т.к. объект ее направленности – вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия, определяемая комплексом факторов внешней и внутренней среды его жизнедеятельности. К факторам внешней среды могут быть отнесены:

		уровень государственного регулирования и развития экономики страны (налоговая, финансовая системы, законодательное регулирование бизнеса, внешнеэкономические связи и т. д.);

		система коммуникаций;

		организация входных материальных потоков;

		факторы, связанные с потреблением продукции (емкость рынка, требования покупателей к качеству товаров и т. д.).

Факторы внутренней среды предприятия определяются следующими внутрифирменными показателями:

		технический уровень производства;

		используемые технологии;

		организация производственного и управленческого процессов;

		система формирования и стимулирования спроса и т. д. [42].

Возможности воздействия предприятия на факторы окружающей среды ограничены, поскольку они действуют объективно по отношению к нему. Реальные и непосредственные возможности регулирования конкурентоспособности предприятия относятся к сфере факторов внутренней среды, однако воздействовать на эти факторы оно может с разной интенсивностью. Серьезных капиталовложений и длительного времени окупаемости требуют изменения технико-технологических условий работы предприятия [16].

Таким образом, в процессе конкуренции собственники товаров и услуг соперничают за более выгодные условия производства и реализации. Конкурентоспособность предприятия может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как способность к адаптации в изменяющихся условиях конкуренции, технология, знания и практический опыт персонала, низкие издержки, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации.



1.2. Формирование конкурентных преимуществ компании



Конкурентное преимущество компании — какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает компания и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Одним из часто цитируемых авторов в зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособности страны и отраслей является Майкл Портер. Однако его теория разработана на основе анализа многих стран, отраслей и фирм, работающих в условиях сформировавшихся рыночных отношений, характеризующихся стабильностью и конкурентоспособностью правовой системы и рыночных механизмов [35]. 

Можно назвать следующие задачи специалиста по управлению конкурентоспособностью и конкурентными преимуществами фирмы:

1) анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности объектов;

2) развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ;

3) формирование цели функционирования и развития объекта;

4) фокусирование факторов конкурентоспособности на цели или «сжатие» всех конкурентных преимуществ в «лазерный луч»;

5) направление «лазерного луча» на цель [43].

Перечисленные пять задач трудно выполнить. Для этого необходимо применять современные научные подходы и принципы, методы и модели.

Для большего понимания роли управления конкурентными преимуществами в повышении конкурентоспособности и, как следствие, прибыли организации в приложении 1 представлена схема реализации конкурентных преимуществ организации.

Согласно ей факторы стратегической конкурентоспособности внешней среды организации преобразуются в статичные факторы конкурентоспособности товаров, что способствует повышению прибыли предприятия. Часть последней, в свою очередь, направляется на развитие конкурентных преимуществ компании.

Рассматриваемые в различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности.

Представляется целесообразным к интегральной оценке формируемых конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы.

С позиций системного подхода для интегральной оценки конкурентных преимуществ объектов нужно раздельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней среды объекта.

С позиций комплексного подхода оценивая конкурентные преимущества нужно учитывать технические (технический уровень производства и производимой продукции и т.п.), правовые (политическая стабильность, системность и обоснованность законодательных актов), рыночные (емкость рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов, широта и глубина использования научных подходов и самых современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организация производства и труда, логистика, организация инфраструктуры и т.д.), психологические и иные аспекты обеспечения конкурентоспособности.

Применение нормативного подхода к оценке связано с применением организации мониторинга и анализа факторов преимущества конкретных объектов. 

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, таких, как исследуемый в данной работе рынок одежды massmarket, где спрос удовлетворяется многими поставщиками [25].

Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.

В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

	обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;

	удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

	строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать [27].

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.

Хотя в отношении понятия фактора успеха сложились противоречивые представления, многие едины в том, что оно характеризует переменные, которые оказывают прямое влияние на достижения предприятия. Стратегические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших в понимании клиента потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующими. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью продуктов на многих потребительских рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли прежде всего в области сбытовой деятельности.

Многие переменные, характеризуемые в специальной литературе как факторы успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех или неуспех товарной марки, так как не ориентируются непосредственно на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции торговой марки на рынке. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга [31].

Для многих предприятий главная проблема часто заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том случае, если они могут быть трансформированы в дифференциацию продуктов и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.

Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов – создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.

Устойчивое конкурентное преимущество – это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям:

	предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага;

	уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков;

	устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов;

	прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль [31].

Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей – это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта.

Компания создает ценность для потребителей, увеличивая полезность товара (предлагая товары, по характеристикам превосходящие продукты конкурентов), уменьшая цену или сокращая другие издержки владения. Высокие издержки владения обычно определяются конструкцией товара и, таким образом, рассматриваются как составляющая его полезности. Высокие издержки владения уменьшают полезность товара, низкие издержки – повышают привлекательность предложения. Помимо предложения высокой ценности для потребителей, конкурентные преимущества должны быть выгодны и для самой фирмы [40]. 

Существуют три основных способа создания весомого отличительного преимущества:

	менеджмент компании находит пути увеличения полезности без соответствующего роста издержек;

	снижение издержек при сохранении уровня полезности;

	компания занимает новое положение на рынке и выходит на другие уровни полезности и цены.

Факторы, детерминирующие полезность предложения, для удобства рассмотрения разделяют на четыре группы: характеристики товара, услуг, персонала и имиджа [44].

I. Инструменты дифференциации товаров: материальные товары прежде всего различаются по конструкции, обеспечивающей их эффективную эксплуатацию. Ниже приведены наиболее важные параметры, необходимые для достижения конкурентных преимуществ товаров.

Эксплуатационные показатели – уровень основных рабочих характеристик (например, скорость, емкость, точность).

Особенности – характеристики, которые дополняют основные рабочие показатели (например, автомобиль имеет люк, автоматические стеклоподъемники, стереосистему, кондиционер).

Надежность – вероятность того, что у потребителей не возникнет никаких проблем, связанных с использованием товара.

Соответствие – степень удовлетворения дизайном и рабочими характеристиками, соответствие спецификации и техническим условиям.

Долговечность – ожидаемый срок службы товара.

Операционные издержки – затраты, связанные с эксплуатацией товара в течение всего срока его службы (например, установка, потребление энергии, трудовые издержки, страхование).

Удобство обслуживания – наличие всего необходимого для обслуживания и ремонта товара.

Эстетика – внешний вид товара.

II. Инструменты дифференциации услуг: в последнее время значение услуг, дополняющих полезность товаров, постоянно возрастает. Ниже приведен перечень основных направлений сервисного дифференцирования.

Финансы и кредит. Гранты, ссуды, условия обслуживания увеличивают привлекательность товара.

Удобство заказа – простота и эффективность заказа товара потребителем.

Доставка – скорость и эффективность доставки товара покупателю. Обычно потребители готовы заплатить дополнительную цену за оперативную и надежную доставку.

Установка – удобство приведения товара в рабочее состояние.

Обучение и консультации – дополнительная помощь и поддержка, предлагаемая потребителю.

Послепродажное обслуживание – качество технического обслуживания и текущего ремонта.

Гарантии. Надежные гарантии устраняют возможные риски, связанные с покупкой и использованием товара.

Оперативная поддержка. Компании предлагают пользователям разнообразные услуги, позволяющие снизить уровень издержек потребителя и сделать их структуру более эффективной.

III. Инструменты дифференцирования персонала: персонал компании – важнейший источник конкурентных преимуществ, особенно на рынках, ориентированных на услуги. Воспроизвести услуги высокого качества практически невозможно, поскольку они определяются культурой фирмы, а также умением ее руководителей наделить должными полномочиями и заинтересовать сотрудников «передовой линии». К основным качествам сотрудников, которые создают ценности посредством оказания услуг, относятся следующие:

	профессионализм. Приобретение требуемых навыков и знаний предполагает постоянное повышение квалификации персонала;

	вежливость. Потребители ожидают обходительного обращения и участия;

	честность и порядочность. Сотрудники должны вызывать к себе доверие потребителей;

	надежность. Потребители предпочитают добросовестное обслуживание;

	уверенность. Потребители желали бы иметь дело с сотрудниками, уверенными в том, что они справятся с большинством возникающих проблем;

	оперативность. Сотрудники должны быстро реагировать на просьбы и проблемы потребителей;

	инициативность. Работники должны быть способны взять инициативу в свои руки, чтобы решить проблемы потребителей, и не обращаться по каждому «пустяку» к высшему руководству;

	коммуникабельность. Сотрудники фирмы должны понимать проблемы потребителей и эффективно предоставлять им всю необходимую информацию.

IV. Инструменты дифференцирования имиджа: имидж фирмы или ее марки должен быть основным источником отличительного преимущества. Многочисленные эксперименты во многих областях производства доказали, что в ходе «слепых испытаний» потребители не в состоянии отличить одну модификацию товара от другой. Однако, как только товару присваивается известное имя его производителя или марка, они не только выберут именно его, но и будут готовы заплатить более высокую цену. Сложившийся имидж товара вызывает у потребителей чувство уверенности в нем, в социально-психологической полезности марки или в ее экономической эффективности.

Социально-психологическая уверенность потребителей формируется в тех случаях, когда, приобретая товары определенной марки, покупатель утверждается в своей социальной среде [44].

В качестве основных подходов к созданию конкурентных преимуществ путем улучшения имиджа рекомендуются следующие:

Реальность. Реализация стратегии дифференцирования по трем направлениям, указанным выше – наиболее эффективный способ создания у потребителей чувства уверенности в товаре. Уверенность и имидж являются результатом удовлетворения потребностей с помощью товаров и услуг фирмы, а также общения с ее сотрудниками. Невозможно создать благоприятный имидж товара в отсутствие его реальной ценности.

Реклама и средства массовой информации помогают сформировать, прояснить и усилить имидж марки или индивидуальности, который стремится представить фирма. Реклама и мероприятия по продвижению ускоряют процесс признания реальных преимуществ товара и услуг фирмы. С их помощью происходит знакомство потребителей с предложением. Они помогают понять его и в конечном итоге поверить ему. К средствам, способствующим передаче и укреплению имиджа, относятся логотипы, цвет, личные заверения, выставки, мероприятия по связям с общественностью и специальные события.

V. Инструменты дифференцирования издержек: на первом этапе проводится анализ структуры издержек производства конкретного товара или затрат подразделения фирмы. Большинство систем калькуляции и исчисления издержек неэффективны в отношении их распределения между конкретными подразделениями фирмы, товарами или потребителями. Общепринятые правила бухгалтерского учета зачастую дают неправильное представление об истинной прибыльности различных подразделений, поэтому многие фирмы перешли к учету издержек по видам деятельности, что позволяет получить реальную картину состояния дел.

Инструменты дифференцирования издержек:

Экономия от масштаба. По мере роста производства фирмы имеют возможности достичь более низкого уровня издержек и распределять фиксированные издержки, связанные, например, с научно-исследовательской деятельностью или с рекламой, на большее количество продукции.

Опыт. По мере того как компания приобретает новые знания, которые позволяют ей повысить эффективность работы, издержки производства снижаются.

Эффективное использование мощностей. Фирма, использующая производственные мощности в полную силу, имеет меньшие издержки.

Связи. Уровень издержек одного вида иногда определяется значением других. Например, компания, в сравнении с конкурентами, использует более качественные и дорогие материалы, однако такого рода издержки с лихвой компенсируются низкими издержками производства и обслуживания. Высокие издержки в одной области не обязательно означают низкую эффективность.

Взаимоотношения. Когда издержки распределяются между несколькими товарами или подразделениями (например, научно-исследовательским подразделением и отделом обработки заказов), их сумма может быть уменьшена.

Интеграция. Вертикальная интеграция, когда фирма берет на себя выполнение функции, обычно осуществляемой сторонними подрядчиками (например, перевозки), возможно, приведет к снижению издержек.

Своевременность. Если компания выходит на рынок первой, она обычно получает преимущество по издержкам. Обычно на первом этапе создание имиджа марки не требует особых затрат, а раннее освоение рынка впоследствии обеспечивает низкие издержки.

Месторасположение. Территориальная разобщенность функциональных подразделений отрицательно сказывается на трудовых, административных издержках, а также затратах, связанных с закупкой материалов.

Внешние факторы. Ставки налогообложения, нормативы, предусмотренные профсоюзными организациями, федеральное и региональное регулирование воздействуют на относительное преимущество предприятия по издержкам.

Стратегия маркетинга. Факторы, направленные на повышение полезности товаров, также оказывают влияние на издержки. Наделяя товар различными особенностями и предоставляя дополнительные услуги, фирма несет крупные издержки, которые она возмещает, реализуя его по высоким ценам или в большем количестве [44].

Таким образом, основной задачей руководства компании является формирование устойчивых конкурентных преимуществ – отличия в выгодную сторону торгового предложения компании от предложений конкурентов, благодаря которому потребители делают выбор в его пользу.

Существуют три основных способа создания устойчивых конкурентных преимуществ: увеличение полезности товара без роста издержек; снижение издержек при сохраняемом уровне полезности товара; выход на другие уровни полезности и цены.

  

1.3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ



	М. Портером были предложены типовые стратегии, каждая из которых основана на определенном конкурентном преимуществе. Фирма должна самостоятельно решить, какой тип конкурентного преимущества и в какой сфере ей требуется.

	Первая составляющая стратегического выбора по этой модели – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара [50].

	Низкие издержки – это способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товары с меньшими  по сравнению с конкурентами затратами. В таком случае при продаже товара по приблизительно такой же цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль.

	Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация дает возможность фирме ставить более высокие цены и при равных с конкурентами издержках получать большую прибыль.

	Получение конкурентного преимущества на основе обоих факторов (низких издержек и дифференциации) является труднодостижимым, но возможным. Любая эффективная стратегия не придерживается строго того или иного типа конкурентного преимущества, уделяя внимание и тому, и другому. Так, предприятие несмотря на сосредоточенность на низких издержках, должно все же обеспечивать приемлемые качество и обслуживание. Аналогично товары фирмы, выбравшей стратегию дифференциации, не должны продаваться по заоблачно высокой цене.

	Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. При эффективной организации данных связей фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.

	Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по «подгонке» отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

	М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

	базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

	если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

	если возможны постоянные капиталовложения;

	если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

	Таким образом, одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этом является следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии [50].

	В целях получения конкурентного преимущества предприятие может воспользоваться следующими общими стратегиями: лидерство по затратам (задача – достичь лидерства по затратам за счет организации рационального за ними), индивидуализацию (достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

	Лидерство по затратам. Реализация данной стратегии предполагает достижение лидерства по затратам с применением комплекса мер, направленных на решение конкретно этой задачи. Здесь стратегией является жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Разумеется, так же необходим определенный контингент покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

	Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу даже в случае существования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась.

	Индивидуализация. Данная страт.......................