Оценка и показатели эффективности организационных проектов

Факультет управления и социально-гуманитарного образования

Кафедра управления





КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Теория организации»
на тему:
«Оценка и показатели эффективности организационных проектов»








Работу выполнила:
студентка группы ГЗ-15
Супрунова Мария Владимировна

Работу проверил:
к.э.н., доц.
Шутова Татьяна Валерьевна


Дата сдачи


Дата защиты


Оценка







Королев
2017

Оглавление
Введение	3
1 Характеристика организационных проектов	5
1.1 Характеристика показателей эффективности организационного проекта	5
1.2 Корректировка организационных структур	8
2 Разновидности и масштабы систем показателей оценки эффективности проектов на примере ФГУП «ЦНИИ «Центр»	17
2.1 Характеристика ФГУП «ЦНИИ «Центр»	17
2.3 Кадровый состав по основным характеристикам	21
2.4 Система организационных проектов во ФГУП «ЦНИИ «Центр»	26
Заключение	36
Список используемых источников	37


Введение
     Оценка эффективности – это важный этап в разработке проектных и плановых решений, позволяющий оценить уровень прогрессивности структуры, разрабатываемых проектов, а так же плановых мероприятий. Проводится эта оценка в целях выбора наиболее взвешенного и лучшего варианта структуры или метода по совершенствованию. Оценка эффективности организационной структуры может производиться только на стадии проектирования при проведении анализа структур управления действующих организаций для планирования и проведения мероприятий по улучшению качества управления.
     Одним из способов оценки эффективности деятельности предприятия является анализ финансовых коэффициентов, что обуславливает актуальность работы, как принцип развития предприятия в современных условиях управления.
     Целью работы является анализ финансовой деятельности предприятия на примере ФГУП «ЦНИИ «Центр».
     Критичное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения и выявления уровня эффективности, который являлся бы нормативным. Можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. 
     Сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основании сопоставления нормативных и проектных параметров системы с использованием количественных методов сравнения. Так же может применяться сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
     Среди задач этой работы можно выделить следующие:
1) определить принципы и задачи оценки организационных проектов;
2) рассмотреть методы, применяемые в данной области;
3) изучить проблемы, возникающие в современных условиях при оценке организационных проектов на примере ФГУП «ЦНИИ «Центр»
     
     
     
     
     
     


1 Характеристика организационных проектов
1.1 Характеристика показателей эффективности организационного проекта
     Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.
     1. Группа показателей, которая характеризует эффективность системы управления, выражающаяся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности, отражающих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут быть рассмотрены: 
     1) объем (увеличение объема выпуска продукции);
     2) прибыль (увеличение прибыли);
     3) себестоимость (снижение себестоимости);
     4) объем капитальных вложений;
     5) качество продукции;
     6) сроки внедрения новой техники и т. п.
     2. Группа показателей, которая характеризует содержание и организацию процесса управления, а так же основные результаты и затраты. В виде трат на управление могут считаться:
     1) текущие расходы на поддержание управленческого аппарата; 
     2) на эксплуатацию технических средств; 
     3) на содержание помещений и зданий; 
     4) на подготовку и переподготовку кадров управления;
     5) единовременные затраты на исследовательские, а так же проектные работы по созданию и (или) улучшению системы управления, приобретению ВТ и других технических средств, которые могут быть использованы в управлении и затраты на строительство.
     При оценке эффективности процесса управления принято использовать показатели, которые могли бы оцениваться и количественно, и качественно. Эти показатели носят нормативный характер и могут использоваться в качестве некого критерия для оценки эффективности и ограничений. К нормативным характеристикам управленческого аппарата могут быть отнесены следующие: 
     1) производительность;
     2) экономичность;
     3) адаптивность;
     4) гибкость;
     5) оперативность; 
     6) надежность.
     3. Группа показателей, которая характеризует рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, который может использоваться как нормативный при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: 
     1) звенность системы управления;
     2) уровень централизации функций управления;
     3) принятые нормы управляемости;
     4) сбалансированность распределения прав и ответственности;
     5) уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.
     Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.
     Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. [5, с. 328]
1.2 Корректировка организационных структур
     Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта. [15, с. 244]
     Самой распространенной причиной нужды в разработке нового проекта организации являются потери при осуществлении классических мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Как правило, первостепенно предпринимают меры по изменению состава и уровня квалификации работников, применяют более совершенные методы управления, разрабатывают специальные программы. Но, по итогу, высшие руководители делают вывод, что причиной неудовлетворительной деятельности предприятия являются определенные недостатки орг. структуры управления.
     Некоторому количеству предприятий удается держаться на плаву только благодаря чрезмерной перегруженности в работе высших руководителей. Если самые распространенные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют снизить нагрузку на руководителей и не приводят к каким-либо ощутимым результатам, то самым эффективным методом решения этой задачи будет перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.[2, с. 28]
     О некоторых наметившихся в настоящее время тенденциях в развитии организационных структур управления свидетельствуют направления изменений, показанные на рис. 1.
     
     Рисунок 1 - Тенденции в изменении организационных структур
     Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыта при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия. Например, под влиянием роста числа работающих на предприятии возможны такие организационные изменения (рис.2). Указанные в таблице данные получены на основе обобщения достаточно широкого круга экспериментальных данных.
     
     Рисунок 2 - Влияние размеров предприятия на характер проблем
     Развитие или внедрение продукции/услуг, выход на всевозможные рынки, осваивание в дополнение новых производственных процессов вносит новые элементы в организацию. До тех пор пока эти разношерстные элементы относительно не велики, их можно приспособить к функционированию одной из частей существующей структуры. Но когда они принимают большие размеры (по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям), структурные изменения становятся необходимыми и даже неизбежными.[4, с. 144]
     Слияние двух или нескольких предприятий, даже схожих по характеру, обязательно вносит какие-то изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Объединение небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрагивает структуру организации, но если такое слияние происходит стечение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько крупных предприятий, то следует ожидать серьезных структурных перемен.
     Влияние технических и научных изменений на организационную структуру в последние годы было наиболее исследуемым и популярным аспектом организационных изменений. Более широкое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует только о распространении влияния точных наук на промышленные организации.
     Огромное количество предприятий промышленной отрасли находится в окружении экономической изменчивости. Некоторые изменения происходят быстро, из-за этого нормальное ранее функционирование предприятия может стать неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или переходить на новые средства и методы управления. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.[7, с. 288]
     О влиянии комбинаций нововведений (изменений в продукции, технологии и положении на рынке) на организационную структуру свидетельствуют данные рис.3.

Рисунок 3 – Влияние нововведений на изменение организационной структуры
     Неспособность организации развиваться эффективно чаще всего является результатом того, что:
* принимаются необоснованные стратегические решения;
* предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;
* не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
* фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Рисунок 4 – Этапы методов анализа
     Организационную структуру можно выбрать только при комплексном подходе к изменениям предприятия и его внешней среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
     • систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
     • разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
     • гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
     • последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
     • повышение уровня информированности сотрудников, что позволит им оценить свою причастность к переменам и, следовательно, усилит их ответственность
     Эффективность орг. структуры должна быть оценена еще на стадии проектирования, а также при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
     Показатели, которые используются при оценке эффективности, могут быть поделены на три группы:
     1. Группа показателей, которая характеризует конечные результаты деятельности организации и затраты на ее управление.
     2. Группа показателей, которая характеризует содержание и организацию процесса управления.
     3. Группа показателей, которая характеризует рациональность орг. структуры и ее технико-организационный уровень. [9, с. 143]
     На основе прибыли рассчитываются следующие показатели рентабельности:

Рисунок 6 – Формулы показателей рентабельности
     Характеризующим звеном для оборачиваемости капитала предприятия в системе оценки рабочей эффективности является группа показателей деловой активности. Среди группы различают показатели: 
      
     Рисунок 7 – Формулы группы показателей активности
     Так же немаловажное значение имеют показатели абсолютной эффективности (эффекта работы предприятия). К ним относятся: объем продаж (работ, услуг), полная себестоимость, прибыль от продажи, балансовая прибыль (до налогообложения), чистая прибыль (после налогообложения).
     Важнейшими обобщающими показателями финансового состояния являются ниже следующие критерии.
     1) Платежеспособность – способность выполнять свои внешние (краткосрочные и долгосрочные) обязательства, применяя свои активы.
     2) Ликвидность предприятия – отражает его возможность вовремя оплатить предстоящие долги или возможность превратить активы предприятия в деньги для оплаты обязательств.
     Ликвидность характеризуется показателями:
     * коэффициент общей ликвидности:
     
      (1);
     
     Чем выше значение коэффициента, тем выше платежеспособность предприятия.
     * коэффициент покрытия:
     
     (2).
2 Разновидности и масштабы систем показателей оценки эффективности проектов на примере ФГУП «ЦНИИ «Центр»
2.1 Характеристика ФГУП «ЦНИИ «Центр»
     Федеральное государственное унитарное предприятие «Центральный научно-исследовательский институт судостроительной промышленности «Центр» является государственным предприятием и подчиняется главным образом Министерству промышленности и торговли Российской Федерации. 
     ФГУП «ЦНИИ «Центр» - стратегический научно-исследовательский институт, который является головным предприятием по информационно-аналитическому обеспечению Минпромторга России. На предприятии ведутся научные и аналитические исследования по анализу состояния и прогнозам развития отраслей промышленности. В настоящее время проводится модернизация аппаратно-технической базы института и внутренних информационных систем.
     Непрерывное совершенствование информационных технологий естественно требует пополнения института молодыми перспективными кадрами, включая специалистов таких приоритетных профильных направлений, как программисты и аналитики. 
     Институт аккредитован как научная организация и имеет соответствующие лицензии ФСБ России, Федерального агентства по промышленности, Федеральной службы по надзору в сфере связи и других органов на выполнение научно-исследовательских работ, в том числе для обеспечения ОПК.
     Указом Президента институт включен в перечень стратегических предприятий.
     Специализацией института является информационно-аналитическое обеспечение и поддержка деятельности Минпромторга России, Военно-промышленной комиссии Российской Федерации, Объединенной судостроительной корпорации, Морской коллегии при Правительстве Российской Федерации и  Государственной корпорации «Ростех».
     ФГУП «ЦНИИ «Центр» выполняет функции уполномоченной организации по сбору и обработке первичных статистических и административных данных по 66 формам отчетности о деятельности организаций промышленного и оборонно-промышленного комплексов.
     На основе собранной экономической информации ФГУП «ЦНИИ «Центр» ведет интегрированные базы данных показателей и проводит анализ финансово-экономического состояния и результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятий ОПК, разрабатывая прогнозы социально-экономического развития отраслей промышленности (в том числе среднесрочный прогноз развития отраслей промышленности) и меры антикризисного управления.
     Формируемые таким образом информационно-справочные и аналитические материалы в отраслевом и региональном разрезах поступают в Аппарат Правительства Российской Федерации, Военно-промышленную комиссию Российской Федерации и заинтересованные федеральные органы исполнительной власти.
     В соответствии с приказами Минпромторга  России от 28 сентября 2012 г. № 1386 и от 20 сентября 2013 г. № 1500 ФГУП «ЦНИИ «Центр» участвует в проведении комплексной оценки состояния и динамики развития организаций ОПК (далее – Комплексная оценка).[14]
     Приказом, в частности, устанавливается, что Институт обеспечивает сбор, обработку, анализ информации, поступающей от организаций ОПК, и проведение Комплексной оценки в соответствии с утвержденной системой показателей.
     По результатам Комплексной оценки Институт подготавливает сводный информационно-аналитический материал (отчет) о проведении Комплексной оценки по ОПК в целом, а также интегрированным структурам и входящим в них организациям, а также предложения по совершенствованию управления экономической деятельностью организаций ОПК в целях оптимизации производственных процессов, позволяющих использовать передовые технологии, в том числе зарубежные, для создания качественной продукции. [13]
     На базе ФГУП «ЦНИИ «Центр» был создан и функционирует Информационно-аналитический центр оборонно-промышленного комплекса (далее – ИАЦ ОПК), в котором сосредоточены основные информационные ресурсы Института.
     В рамках обеспечения функционирования ИАЦ ОПК ФГУП «ЦНИИ «Центр» осуществляет:
     - поддержку принятия управленческих решений по повышению эффективности функционирования и устойчивости предприятий и организаций ОПК;
     - мониторинг показателей состояния и результатов деятельности предприятий ОПК, находящихся в сфере деятельности Минпромторга России;
     - экспертизу программ финансового оздоровления предприятий ОПК, претендующих на получение государственной поддержки;
     - подготовку проектов управленческих решений по повышению устойчивости и эффективности функционирования предприятий и отраслей ОПК;
     - разработку показателей прогноза социально-экономического развития отраслей и ОПК в целом;
     - расчет и анализ показателей, установленных в Основах государственной политики в области развития оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации на период до 2020 года и дальнейшую перспективу;
     - расчет и анализ показателей, установленных в Основах стратегического планирования в Российской Федерации;
     - расчет и анализ показателей, установленных в Основах военного планирования в Российской Федерации;
     - подготовку материалов доклада Президенту Российской Федерации о реализации «Основ промышленной политики в области оборонно-промышленного комплекса».
     На основе обобщенных и визуализированных в ИАЦ ОПК данных Департамент ОПК Минпромторга России разрабатывает и принимает управленческие решения, в том числе по формированию и корректировке государственной программы развития ОПК.
     ФГУП «ЦНИИ «Центр» принимает участие в работах по созданию подсистемы Государственной автоматизированной системы оценки финансово-технологических рисков, возникающих при выполнении государственного оборонного заказа (ГАС ГОЗ), обеспечивающей информационно-аналитическую поддержку деятельности Военно-промышленной комиссии Российской Федерации.[13]
     Подсистема служит для автоматизации процессов сбора, обработки, верификации и хранения первичной информации по 800 показателям от более 5000 предприятий-исполнителей заданий ГОЗ, а также для повышения эффективности деятельности федеральных органов исполнительной власти на основе решения 150 аналитических задач по управлению рисками, возникающими в процессе реализации программ в сфере ОПК в рамках ГОЗ.
     Информационные ресурсы Института являются базовой информационной основой ГАС ГОЗ по предприятиям ОПК, в связи с чем Институт включен Федеральной службой охраны России в перечень объектов информатизации и подключения через оптические волоконные линии связи к опытному району защищенной телекоммуникационной сети ГАС ГОЗ в марте 2013 года. 
     Таким образом, Институт, начиная с 2000 года, является единственным держателем уникальной ретроспективной информационной базы данных показателей финансово-экономического состояния, технологического развития и результатов производственно-хозяйственной деятельности более 1025 предприятий и организаций ОПК, содержащей более 1000 показателей, в том числе сведения, составляющие государственную тайну.
     Организационно-экономическую структуру ФГУП «ЦНИИ «Центр» можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Этот тип структуры относится к иерархическим структурам управления.
При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации.[3]
2.3 Кадровый состав по основным характеристикам
     На рисунке видно, что в институте имеется множество подразделений, которые подчиняются своему линейному руководителю, однако горизонтальная связь между отделами отсутствует. 
     Из-за особенностей деятельности предприятия, организационная структура засекречена. В работе приводится общая организационная схема, воссозданная  с помощью телефонного справочника.
     Регламентами не прописано горизонтальное взаимодействие между подразделениями, что снижает согласованность действий сотрудников. Для обеспечения горизонтальной связи на предприятии часто организовываются собрания, что отнимает рабочее время у сотрудников. Необходимость постоянно согласовывать какие-либо решения с несколькими отделами одновременно без прописанных инструкций существенно замедляет темп работы и снижает её эффективность, особенно в научных подразделениях.
     Для ЦНИИ «Центра» также характерна очень высокая концентрация ответственности у ограниченного круга руководителей.
     Во главе предприятия стоит директор, который имеет ряд заместителей. Каждый заместитель отвечает за вверенный ему ряд вопросов. Также есть два заместителя по конкретным вопросам: заместитель директора по научной работе и заместитель по организации научных исследований и разработок. Это два функциональных заместителя подчиняются непосредственному одному из первых заместителей, которых у директора два. 
     Один из первых заместителей отвечает за все, что связано с научной деятельностью на предприятии, другой –за всю хозяйственную часть.
     Также у директора в подчинении находится заместитель по безопасности и заместитель по связям с общественностью.
     Процедура постановки задач в институте осуществляется строго по вертикали:
     – В соответствии с задачами и производственной необходимостью Директор своим указом поручает подразделению реализацию конкретных заданий;
     – Подразделение составляет план реализации задания и производит расчет промежуточных и конечных результатов выполнения поручения с учетом сложившегося состояния рынка;
     – Подготовленный подразделением вариант плана согласовывается с вышестоящим начальником, планово-экономическими, финансовым отделом и др.;
     – Завизированный соответствующими службами план предоставляется Директору на утверждение.
     Такая процедура включает в себя ряд недостатков с точки зрения согласованности действий:
     – Критерии качества промежуточных результатов выполнения проектов определяются недостаточно подробно;
     – На уровне непосредственных исполнителей задачи ставятся в устной форме, так как в официально утвержденном документе они чаще всего не упоминаются, а практика документально подтвержденной постановки задач используется не во всех подразделениях. Для максимально конкретности формулировка задачи должна  даваться в письменной форме. [1, с. 511]
     Так как координация взаимодействия между подразделениями регламентирована лишь частично, поэтому основная часть взаимодействия осуществляется на уровне личных связей. При передаче материалов в другое подразделение для рассмотрения и доработки необходимо постоянное поддерживание актуальности данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками.
     Такая структура нуждается в изменении, это может быть осуществлено в процессе слияния рассматриваемых в работе предприятий.[10, с. 312]
      
     Рисунок 5 – Организационная структура управления ЦНИИ «Центр»
     
     Рисунок 6 - Схема административного управления ФГУП «ВНИИ «Центр»
     
2.4 Система организационных проектов во ФГУП «ЦНИИ «Центр»
     Анализ финансово-экономических показателей «ЦНИИ «Центр» был проведен на основе бухгалтерской отчетности за 2014-2016 гг.
     Состав и динамика активов и пассивов предприятия представлены на рисунке.
     


Рисунок 7 – Состав и динамика активов за 2011-2014гг. (млрд. руб)
Рисунок 8 – Состав и динамика пассивов за 2011-2014гг. (млрд. руб)
     В составе активов наблюдается значительное преобладание оборотных активов (ОА) над внеоборотными (ВА). Резкое сокращение величины внеобортных активов в составе баланса объясняется особенностями бюджетного финансирования долговременных проектов, которые завершились в 2013 году. Из состава пассива института видно, то имущество предприятия сформировано в основном краткосрочными обязательствами (КО), а не собственным капиталом (СК). 
     Состав и структура оборотных активов, которые формируют большую часть активов представлены на рисунке.
     


Рисунок 9 – Состав и структура оборотных активов ЦНИИ «Центр» за 2011-2014гг. (млрд.руб.)

     Из рисунка 3.3 видно, что структура оборотных средств, начиная с 2012 года менется: доля денежных средств сокращается (ДС) с 65% до 24%, а доля запасов (ЗАП) выросла с 1% до 37%. Это связано с заключением новых  долгосрочных контрактов.
     Динамика чистых активов и собственного оборотного капитала представлена на рисунке.




Рисунок 10 – Динамика чистых активы и собственного оборотного капитала за 2011-2014гг.

Рисунок 11 – Коэффициент реальных активов в динамике за 2011-2014гг.
     Чистые активы (ЧА) значительно превышают собственный оборотный капитал (СОК), что связано с особенностью расчета чистых активов. Коэффициент реальных активов (К-РА) в 2014 году достиг 50%. Это говорит о положительной динамике изменения в структуре реальных активов.
     Показатели ликвидности института позволяют оценить способность к своевременному погашению краткосрочных долговых обязательств.[11, с. 231]


Рисунок 12 – Показатели ликвидности предприятия за 2011-2014гг.

Рисунок 13 – Показатели финансовой устойчивости предприятия за 2011-2014гг.
     Значения коэффициентов ликвидности у ЦНИИ «Центра» значительно превышают минимальные нормативные значения. Институт в состоянии своевременно погашать свои краткосрочные обязательства. 
     Коэффициент автономии предприятия показывает долю собственного капитала в общей сумме источников финансирования. Коэффициент финансовой зависимости (К-ФИН) высок. Коэффициент маневренности очень низкий. Для отрасли, в которой функционирует рассматриваемый институт, эти показатели находятся в норме.
     Анализируя прибыль предприятия, можно отметить, что большую часть предприятие зарабатывает от выполнения государственных контрактов. [6, с. 280]
     
Таблица 1 - Состав прибыли за 2012-2014гг. (тыс. руб)
Состав прибыли ЦНИИ «Центр»

2012
2013
2014
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции услуг (за вычетом НДС, акцизов и других обязательных платежей), всего, тыс. руб.
875 845
668 102
371 084
в том числе от выполнения государственных контрактов, тыс. руб.
826 529
651 037
353 792
в том числе от выполнения коммерческих контрактов, тыс. руб.
49 316
17 065
17 292
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.
7 494
8 265
7 842
Часть прибыли, подлежащая перечислению в федеральный бюджет, тыс. руб.
1 692
1 873
2 067
     Анализ показателей рентабельности ЦНИИ «Центр» говорит о том, что предприятие является рентабельным и финансово устойчивым.
Таблица 2 - Показатели рентабельности ЦНИИ "Центр" за 2011-2014гг.

ROS
Рентабельность продаж (Return On Sales)
ROS = П-ЧИСТ / В

ROA
Рентабельность активов (Return On Assets)
ROA = П-ЧИСТ / А

ROE
Рентабельность собственного капитала (Return On Equity)
ROE = П-ЧИСТ / СК

ROI
Рентабельность инвестиционного капитала (Return On Investments)
ROI = П-ЧИСТ / ИК
Таблица 3 - Показатели кадрового обеспечения и социальной деятельности предприятия за 2012-2014гг.

2012
2013
2014
Среднесписочная численность работников, чел.
190
211
190
Среднемесячная заработная плата работников, руб./мес.
54 649
55 640
55 543
Выработка (производительность труда) одного работника, тыс. руб. 
4 609
3 166
1 953
Объем работ, выполненных собственными силами, % 
56,93
61,1
65,26
Численность специалистов-разработчиков и научно-технических работников, выполняющих НИОКР, чел.
102
124
116
Средний возраст работников, лет
47
45
46
Численность кандидатов и докторов наук в общей численности исследователей, чел.
41
38
41
Показатели социальной деятельности
Затраты на социальное обеспечение и здравоохранение, тыс. руб.
4 992
6 163
5 304
     
     Кадровый потенциал организации характеризуется высокой долей ученых высшей квалификации, наличием специалистов, имеющих многолетний опыт работы с информационными ресурсами, достаточно высокой долей молодых сотрудников.
     Фактическая численность работников предприятия на 31 декабря 2014 г. составляет 190 человек, из них занятых в проведении научных исследований и разработок – 116 человек (58,9%), административный и вспомогательный персонал – 81 человек (41,1%). 
     Средний возраст работающих – 46,5 лет. Средний возраст персонала по основному виду деятельности (исследователи) составляет 45 лет. В настоящее время количество сотрудников в возрасте до 39 лет, занятых в проведении научных исследований и разработок, составляет около 30,4% от общей численности работников предприятия. При этом в составе сотрудников института 24 кандидата наук и 17 докторов наук. 
     Средняя заработная плата работников составляет 55 543 рублей. 
     Опыт и знания работающих в институте профессионалов, включая творческий настрой молодых специалистов, обеспечивают высокое качество работы, как по традиционным направлениям деятельности, так и по освоению и внедрению новых научных подходов по обеспечению эффективного развития предприятий и отраслей промышленности.
     Оценив рыночную стоимость предприятия методом чистых активов и методом дисконтирования денежных потоков, получили рыночную стоимость, равную 10 млн руб. Эта стоимость является приблизительной. Её величина является небольшой из-за наличия больших кредитных займов у предприятия и отрицательной динамики денежных потоков в прогнозируемый период. Весомость каждого из методов оценки стоимости соответственно равна 0,5. [8, 125-129]
     

Итоговая оценка рыночной стоимости предприятия
Значение, млн руб

Наименование
Источник или формула

EV-NRA
Балансовая стоимость чистых реальных активов
Расчет по табл. СБ-1.5
20 
w1
Весовой коэффициент для метода ЧА
Экспертная оценка
0,50 
EV-DCF
Рыночная стоимость СК по методу ДДП

0 
w2
Весовой коэффициент для метода ДДП
Экспертная оценка
0,50 
EV
Итоговая оценка рыночной стоимости СК
V = w1ЧА + w2VDCF 
10 

Рисунок 14- Оценка рыночной стоимости ЦНИИ "Центр"









Таблица 4 – Прогноз показателей финансово-экономической эффективности предприятия на 2015-2019гг.
№ п/п
Наименование показателя
2015
2016
2017
2018
2019
1
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции услуг (за вычетом НДС, акцизов и других обязательных платежей), всего: 
450000
560000
580000
490000
460000
1.1
в том числе от выполнения государственных контрактов
409000
514900
530000
435000
400000
1.2
в том числе от выполнения коммерческих контрактов
41000
45100 
50000
55000
60000
2
Чистая прибыль (убыток) 

11200
11600
9800
9200
3
Чистые активы 

115000
117300
119000
122000
4
Часть прибыли, подлежащая перечислению в федеральный бюджет

2800
2900
2450
2300



     Рисунок  15 – Прогноз динамики выручки и ее составляющих на 2015-2019 гг.



     Рисунок 16 – Прогноз динамики среднесписочной численности работников (чел.) и выработки на одного работника в год (млн. руб.) на 2015-2019гг.

Заключение
     В результате выполнения работы были получены следующие основные результаты и выводы.
     В первой главе был произведен анализ организационных проектов, выявлены главные недостатки. В главе также было сделано заключение о целесообразности проводимых оценок проектов.
     Во второй главе были описаны основные направления деятельности предприятия и описаны существующие организационно-управленческие структуры. 
     Также во второй главе представлен анализ.
     Финансово-экономические результаты:
     - выручка предприятия увеличилась более чем в 2 раза; 
     - чистая прибыль выросла в 3 раза; 
     - численность работников увеличивается в 2 раза;  
     - производительность труда (выработка) работников возрастает
     на 18%, до 2,3 млн. руб./чел.;
     - «омолодится» состав исследователей и возрастет удельный вес исследователей, имеющих ученую степень; 
     - доля работ, выполненных собственными силами, возрастает с 65,26% до 77%; 
     Основные задачи работы были решены. Цель работы, состоящая в оценке эффективности организационных проектов была достигнута.

.......................